资源描述
成功企业的永动力执行力建立企业执行体系和执行文化企业执行体系资深顾问沈慧民目 录n 建立企业的执行力意识w 什么是执行力组织执行力同个人执行力的区别为什么全球企业对执行力越来越重视？w 三分战略，七分执行执行力对中国企业的特殊意义中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑案例分析：实达电脑，沃尔玛w 建立企业执行力的要素是什么？案例分析：急死人的研发机器n 领导者决定了企业文化的强弱团队管理者的工作w 执行型企业中的团队领导者的任务是什么？避免诸葛孔明式的管理w 如何了解你自己，了解你的企业和你的员工？w 如何建立企业家素质实事求是和企业家的情感强度？情感强度弱的表现是什么？w 如何设立明确的目标，建立优先顺序？w 论功行赏做到正确论功前提下的正确行赏w 如何建立企业的学习文化学会向错误，竞争对手学习，QMI-世界顶尖公司GE的执行跟进和学习工具n 企业执行力文化决定执行力的可持续性w 执行型文化是企业文化的重要组成部分执行型文化为什么不是残忍的文化？如何建立起执行型文化？案例分析：迥异的企业文化(1),(2),(3)w 将业绩同奖励牢牢联系起来为什么执行文化强调员工的表现行为？w 如何建立企业高效的运营系统？世界顶尖公司是如何运营系统进行公司管理的？w 如何引导敞开胸襟的对话？w 群策群力世界顶尖公司GE的高效执行工具案例分析：陷入困境的顶点实业n 组建企业的“梦幻”执行团队w 如何选择适合你企业的人才w 如何为优秀人才创建广阔的施展空间-建立人才评估机制建立企业高效人员流程案例分析：有才没德怎么办w 建立团队沟通，和跟进机制跟进什么？如何跟进？建立企业执行力体系为什么要进行执行力的培训在你的公司或团队中是否有这样一些现象？ 经常计划同最终的实际有很大的差别 你的员工总能为目标的没有实现找到很多的理由 会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么 当你需要其他部门配合时，却迟迟得不到反馈。 经理会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休 经常会有些被认为有能力的员工离开你的公司 有多少次你的会议达成了实施计划？并制定过跟进计划？ 为开除一些业绩不理想的员工而烦恼 你为有潜力的员工制定过提高他们能力的计划吗？ 你每年或每季度仅花不到一周的时间去评估你的员工 你的员工从来就不知道你是如何评论他的 你是否经常抱怨你的团队士气低落？ 小团体的利益经常阻碍着你的方针战略的实施 总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停 当员工在某些方面没有得到满足时，跳槽成了他们最简单的选择 总有些员工没有优异的表现，但是能获取较高的职位和待遇。 流言，小道消息经常会充斥你的公司 在你公司中总是有些员工做一天和尚撞一天钟笔记 建立起企业的执行力文化 提升管理的系统化 重新审视企业执行的核心流程 建立梦幻团队 服务于企业的战略 效率，效益目标我们总是困惑于自己预订的目标无法实现 什么是执行力?_ 为什么需要执行力？_ 列出你在工作中遇到的执行问题张华的烦恼在GE工作了7年之后, 张华被猎头公司盯上了. 张华被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务. 猎头公司并且告知张华, 该民营企业点名要从GE出来的人, 为此愿意支付张华现有工资的三倍来请张华加盟, 张华有点心动，答应考虑一下在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对张华非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致三个月后张华正式上班了但是，没有多久，张华感觉浑身不带劲由于已经习惯了GE的一个言出必行的环境，张华很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决张华对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是张华找来了人事部的经理，告诉她我想请两个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反张华明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对张华的抵触也越来越大。渐渐张华发现各种各样的关于张华的谣言开始在公司出现夜很深了，张华看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈，但是他知道问题必须要得到解决案例分析三分战略七分执行成功战略的定义：决定执行力强弱的要素企业执行力组织和流程“梦幻”团队执行文化领导者 领导最终决定了企业执行力的强弱执行力提升是领导者的工作 企业文化决定了执行的可持续性执行文化是企业文化的核心 配置你的执行团队建立梦幻执行队伍 组织和流程-让人，战略和运营有机的结合没有执行力的组织特征 领导高高在上，满口战略和远景，回避企业的弱点，或根本不知道企业的弱点 领导和部门负责人不能坚持实事求是的原则 目标混乱，没有优先顺序 项目跟进能力差，即使出现问题是领导者也不能在第一时间解决问题 管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理，而不是通过制度和执行流程 业绩优秀者和平庸者收入相差无机 员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调 员工放任，没有责任感 员工没有置疑能力，只是执行的机器 企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯 会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施 管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇，团队信任感差 缺乏绩效管理机制 缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏针对性领导者决定执行力的强弱了解你自己说明：在字母或阿拉伯数字下打，然后计算平均得分（影响力项A=1, B=2, C=3, D=4 ）计算方法：分别把影响力和控制各项加起来，然后除以11就是最后得分影响力的自我测定总分/11=平均分控制力的自我测定总分/11=平均分不善表达健谈D C B A决策缓慢决策快速D C B A慎重考虑果断D C B A服从的指挥的D C B A提问告知D C B A合作竞争的D C B A宽容的严厉的D C B A不冒风险敢于冒险D C B A虚伪的坦诚的D C B A圆滑的坚持原则D C B A心事重重无忧无虑D C B A开发的封闭的4 3 2 1冲动的冷静的4 3 2 1运用观点运用事实4 3 2 1易接近的不易接近的4 3 2 1热情的冷淡的4 3 2 1表情生动的表情呆板的4 3 2 1非正规的正规的4 3 2 1幽默的严肃的4 3 2 1易激动的沉稳的4 3 2 1敏感的迟钝的4 3 2 1不守程序的有条不紊的4 3 2 1高控制力冷漠的，不敏感的，不外露的理性的，守规范的，公事公办的1高影响力果断竞争的行动快速的冒险的善于说服低影响力不果断合作的行动缓慢的不冒险的善于倾听分析型推动型23表现型亲切型ABCD4低控制力热情的，敏感的，外露的理性的，守规范的，公事公办的执行力是领导者的工作了解你自己 在实际的工作中你是否足够的真诚你的言行一致吗？你的承诺兑现了吗？你对员工的标准一致吗？ 你是否足够果断和自信你是否能经常很自信的同员工交流？你是否对一些问题予以当场果断解决？你是否能对于环境的变化及时的采取变化措施？你是否对工作充满热情？对问题充满好奇？你是否还有很高的学习热情？ 你有自我意识吗？你知道你的弱点吗？你为你的弱点从同事处寻求过帮助吗？你知道你的长处吗？你的长处是否100%的发挥了？ 你是否足够的谦虚？你会聆听吗？你知道你的下属的长处？你是否将每次同他人的沟通视为一次学习的机会？每次的错误对于你是一笔财富吗？你知道每次成功为你带来的信息吗？了解你的情感智商1. 生活中没有多少不幸值得我为之伤悲是否不知道2. 只要不失去控制，发怒也没有什么大不了是否不知道3. 表现悲伤的人通常是为了博得你的同情是否不知道4. 如果有人变得怒气冲冲，他就应该被请出去是否不知道5. 有人表现不快时，他就真成了害群之马是否不知道6. 压力对你有利是否不知道7. 当有人不高兴时，大家希望我来改变局面，调节是否不知道8. 我化很多时间来帮助员工消除精神紧张是否不知道9. 生活中，我没有时间去感到悲伤是否不知道10. 愤怒是一种危险的状态是否不知道11. 如果你不理会一个人的忧虑，那么他的忧愁会自动消失是否不知道12. 生活中每个人应该有压力是否不知道13. 愤怒往往意味争斗是否不知道14. 情感是属于个人的，不是属于公众的是否不知道15. 当你注意到紧张的迹象时，你需要迅速的介入并给予帮助是否不知道16. 我不介意帮助某人排解忧愁，只要他的忧愁不会持续很长是否不知道17. 帮助员工处理冲突，是你的管理职责是否不知道18. 我更喜欢快乐的人，而不喜欢过于情绪化的人是否不知道19. 表现自我的紧张没有什么不妥是否不知道20. 当有人感到不开心时，就需要解决问题了是否不知道21. 我帮助别人短时间内克服惆怅，这样他们会将注意力转移到好的事情 是否不知道22. 我并不把别人的不愉快看作自己的学习机会是否不知道23. 人之所以情绪低落，是因为过于看重生活的负面是否不知道24. 在我看来发怒，就象清嗓子一样自然是否不知道25. 人在发怒的时候，是非常令人不快的是否不知道26. 我对别人发怒的忍耐是有限的是否不知道27. 一个人表现出压力是为了得到别人的关注是否不知道28. 发怒是一种值得探索的情感是否不知道29. 我努力帮助别人由怒转喜是否不知道30. 发怒是一种减压的方法是否不知道31. 一个人不开心的时候是接近他的最佳时机是否不知道32. 其实没有什么可让人感到压力的是否不知道33. 当别人不高兴时，我努力帮助他找到不高兴的原因是否不知道34. 如果让焦虑的人独处，他就会克服焦虑是否不知道35. 重要的是找到不开心的原因是否不知道36. 当一个人情绪低落时，会让我担心他具有消极人格是否不知道37. 如果我知道某个不快的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道38. 我不太肯定是否真有办法改变不愉快的状态是否不知道39. 当有人不愉快时，我不太肯定他希望我做什么是否不知道40. 减压是个被滥用的词，人们只是拿压力作借口是否不知道41. 如果我知道有个关于发怒的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道42. 有人生气是时，我会努力理解他的情绪是否不知道43. 当有人生气的时候，我不太肯定他希望我做些什么是否不知道44. 当有人生气的时候，我希望知道他的想法是否不知道45. 有人感到压力，忧心忡忡，我会觉得他没有处理好而已是否不知道46. 当有人生气的时候，我努力让他知道我很在乎是否不知道47. 当有人很生气的时候，我努力站在他们的角度考虑问题是否不知道48. 重要的是找到生气的原因是否不知道打分无所谓型：将下列项目中你选择“是”次数相加1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32不以为然型：将下列项目中你选择“是”次数相加3,4,5,10,13,14,25,26,27,36,40,45放任型：将下列项目中你选择“是”次数相加6,12,19,24,30,34,37,38,39,41,43,46情感辅导型：将下列项目中你选择“是”次数相加8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48笔记领导者的执行力五一节将至，按惯例公司的领导们到各个分公司慰问员工，同时对下面的运营情况作一个全面的了解张华对这一次的工作视察作为了解各个分公司的好机会视察工作由董事长带领，同行的有总经理和几位副总第一站来到了武汉的冰箱制造分公司，分公司的领导举行了隆重的欢迎仪式分公司总经理首先带领大家参观了各个部门，董事长面带微笑地同大家握手打招呼，不停的说着大家辛苦了之类的慰问话语，还时不时的问员工一些生活上的问题，诸如你的孩子多大了，在上什么大学等等整个气氛非常的融洽和热情张华本来想就管理上的一些看法提出一些问题，但是始终没有好的开口机会下午是分公司管理人员进行工作汇报，首先有分公司的总经理介绍了公司的总体经营情况，然后是各个部门的总监介绍各自部门的情况会议进行进行的很顺利，总经理和副总们不时的点头说好，不错之类的话在物流总监介绍时，张华突然打断他的话你说物流部门是严格按成本考核，而刚才营销部说将会许诺经销商更快的配送服务，你们的部门经营策略是不是没有协调起来显然张华的提问是分公司的管理人员没有思考过的在几位总监面面相觑之后，分公司总经理说道物流部门的工作是配合其他部门的工作，我们会对此做出一些调整我注意到你们向总部申请采购10部新的卡车，如果是这样的话我对你们今年的成本控制计划有些怀疑张华又说道可这是为了能提高我们的服务服务水平啊，你们考虑过把物流外包出去呢？，那我们物流部门的几十位员工怎么办？，你也承认这样可以消减我们的成本，对我们公司是最有利的，至于那些员工我们可以为他们创造新的工作岗位张华很不愿意说出下岗两字，因为他明白这个企业没有这样的文化大家纷纷将目光对准了董事长和总经理，这样先由物流部门作个可行性报告，留待下季度工作会议讨论总经理说道了解你的企业包括:了解你企业的实力了解你企业的执行力了解你的市场现在和未来了解你的企业的应变能力了解下属的业务能力了解你的核心执行流程了解你的竞争对手执行力的了解 不是指：企业宗旨，企业历史，你有多少员工，多少部门 而是指：员工在做什么，进展如何，有什么困难，是否有解决方案等等这就需要我们： 建立员工沟通渠道 多问，多听 对话和争论您做事是迅速呢？ 还是有效呢？在现在的工作中，仅仅做事迅速是不够的。你 一个上午完成十件事，但如果这十件事都不是重要的事，你就不算很好利用了上午的时间。效率意味着在有限的时间里完成必须要做的事。利用这个测试来检查以下你的工作风格，看看自己仅仅是做事迅速呢，还是做事有效率。1. 当你接到信件时，你是否马上读一遍，以确保你不会漏掉需要你处理的事情。是 否2. 当你拿到一份传真时，你会马上就读吗？是 否3. 当友人要你帮忙时，你会因为自己能够立刻就给他提供帮助而高兴吗？是否4. 在批判自己这一天是否成功时，你会只以在自己的工作清单上划掉了多少件事为准，而不管所完成的这些事有多重要吗？是否5. 你是否经常在下班之前发现这一天你都没有一段完整的时间按自己的计划做事，一直在被外来的事打断吗？是否6. 你尽可能地立即处理电话所谈内容，尽管这样做会干涉别的事情的进行？是否7. 你是否发现，某一天你甚至根本不会在意你这一天的工作清单，直到工作好几小时后才想起来？是否您做事是迅速呢？ 还是有效呢？得分：每个“是”给2分，每个“否”给1分。12-14分：你不能再采取被动的态度，马上对自己的工作采取优先秩序的管理方法！你也许过于重视对事情做出迅速处理，而忽略了思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的”混淆起来。9-11分：不要被外界的干扰所影响，无论这干扰传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。7-8分：祝贺你。你知道如何分清事情的缓急。这使你能集中精力、 提高效率。记住对所有的事情都按优先顺序处理，这样你就会知道你的注意力应当首先集中于处理哪些事情。您做事是迅速呢？ 还是有效呢？得分：每个“是”给2分，每个“否”给1分。12-14分：你不能再采取被动的态度，马上对自己的工作采取优先秩序的管理方法！你也许过于重视对事情做出迅速处理，而忽略了思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的”混淆起来。9-11分：不要被外界的干扰所影响，无论这干扰传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。7-8分：祝贺你。你知道如何分清事情的缓急。这使你能集中精力、 提高效率。记住对所有的事情都按优先顺序处理，这样你就会知道你的注意力应当首先集中于处理哪些事情。确定明确的目标和优先顺序 目标必须明确简洁Kiss 管理方法：Keep it simple and stupid目标可作业的，可执行的目标资源和努力的重心目标择要的，非包罗万象目标可度量的目标：我们要提高客户的满意度 目标必须确定优先顺序目标应该确定在3-4个先确定用来确定顺序的标准笔记确定目标优先顺序好的，那你能告诉我你的目标是什么吗？张华在电话中问道武汉分公司总经理陈武说道我想有几个目标，1. 降低物流成本，2. 同时提高服务水平，3. 安置好物流部门的员工，4. .我希望你能把目标定的越简单越好，你看我们的目标是在保持现有服务水平的同时降低物流成本怎么样？张华打断陈武的话一个半月前在视察武汉分公司时，张华提出了把武汉分公司的物流外包的想法，经过初步的可行性调研后，公司决定实施该项目此外我希望你们能够尽快确定该项目的优先顺序，什么是你们近期的目标，什么是远期的目标，每一目标都要明确负责人，明确完成时间张华补充道但是我们目前最大的麻烦是我们以前没有进行过这类的项目，我怀疑以我们的经验和能力能否完成这样的项目陈武说道我们正在考虑是否要请咨询公司来帮助我们张华沉思了片刻我理解你们的顾虑，但是你们不应该低估了自己，我以前做项目前也象你们一样的焦虑，主要的原因是我们往往低估自己，低估团队的力量这样我会安排一些有经验的专家，先为你们做一些培训，在培训完成后我们再来考虑是否请咨询公司好吗？我同意陈武回答到此外，我们能就这一项目建立起固定的沟通机制吗？这样可以便于我们能够及时的了解到项目的进展情况，你看这样可以吗，每星期五上午九点项目小组成员进行沟通会议讨论本周的项目进展情况和下周的计划，十点我会以电话会议的方式加入进来，告诉我进展和需要我来做什么张华说道构建企业的执行力文化文化是组织的个性。它是“我们在这里做事的方式”它是基本假设和行为方式。它们是企业为了承担日常的责任和对付日常的挑战而建立和发展起来的。企业文化是为企业的远景与经营战略服务的。随着企业的发展与经营环境的变化，企业文化也会动态地做出调整。它是由企业最高管理者发起，由管理团队推进，最后体现或落实到每个员工的言行之中。执行力文化是企业文化的核心部分，它是企业运作的软件执行力文化的核心部分是企业运营机制，通过它可以改变直接来影响企业绩效的工作人员的信念和行为.组织行为个人行为 企业身份名称，标志，座右铭，广告和可见的品牌形式。 企业价值的声明。 经营原则，企业哲学或信念的声明。 企业的战略目的，目标和优先事项。 企业出版物。 来自正式的和非正式的领导者的行动，声明，演讲等。 企业的仪式和惯例。 报酬和提奖制度。 雇佣新成员的雇用和教育过程。 晋升标准和程序。 有关“英雄”的故事和传说，和企业历史上的重大事件。 受到鼓励（或容忍）的行为类型。 对于违反企业行为规范，所实行的制裁类型。 象征（如企业建筑，办公室装饰，企业“制服”）。执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历，员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等当员工发现领导没有兑现他们的承认时当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时当员工相信企业正在走向衰落时当员工感到关系比业绩更重要时把业绩同奖励牢牢的联系起来GE 的绩效文化Top 20The Vital 70Bottom 10A 类（Top 20）: 激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见并且能带动周围的人他们为企业带来的是更高的生产力，同时使企业充满情趣B类（Vital 70）：是公司的主体也是业务的经营成败的关键，他们能够很好的完成自己的业务，但是往往缺乏激情C类（Bottom 10）:是不能胜任自己的工作，而且在团队中更多的是打击别人，是目标落空，而不是目标实现不应该在他们身上浪费时间和精力笔记企业运营系统的建立首先，它必须是在全公司的范围内进行的，必须打破部门和工作流程和等级的界限部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识各个部门之间将实现真正意义上的协作其次，只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去GE的运营系统的组成：公司执行委员会（CEC）：每季度一次，为期两天到三天主要是对本公司的业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前面临的最大机遇和存在的问题，同时分享有益的经验类会议：CEO和人力资源部门与各部门的经理进行讨论他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等进行评估确定哪些人应该被提拔，哪些人需要进一步的培训，什么人应该离开公司S-1战略会议：每年的第二季度召开CEO,CFO以及各部门的主管人员一起讨论公司未来三年的发展计划，其中包括在CEC会议上达成的协议，以及战略内容和战略执行者的人选问题敞开胸襟的对话一个公司如果无法进行一种活跃的对话开放的，真诚的和随便的对话，来讨论公司的实际情况，是不可能建立真正的执行文化的开放的对话更能收集有效的信息，并确保对信息的正确理解更能激发员工的创造性更能传播领导者的激情更能让员工坦诚的表露自己的思想更能增加员工的责任感和主人翁精神更能使与会者达成一致的意见制定运营计划毫无疑问我们在西北和华北面临着巨大的挑战，但是机会和挑战将并存新任北方区的营销总监朱明正在例行销售管理会议上发表令人激动人心的演讲我们的目标是两年的时间将我们的市场占有率从目前的第三位提高到第一位这是一项野心勃勃的计划，很显然总经理和董事长非常的欣赏太好了总经理高兴地说我全力支持你，你需要什么资源就告诉我，全公司都会支持你的，你放手干吧你能不能告诉我们，你将具体采取什么步骤去实现你的计划？张华很显然不是非常的放心是的为了实现我的计划，我希望公司能够加大在广告方面的投入第一年的投放希望是500万，第二年是650万朱明答到你的数据依据是什么？也就是你的前提假设是什么？，那你将争取的客户群体是哪些人？你准备用哪些产品去扩大我们的市场份额？同我们的竞争对手比我们有哪些竞争优势？嗯显然朱明没有考虑过这些问题你现在有多少销售人员在这两个区张华又问到十个朱明回答说那你能告诉我我们最主要的两个竞争对手分别有多少销售人员吗？张华又问到一个是三十名左右，另一个是二十名左右朱明的声音小得几乎听不到我有些建议或许能帮助你能实现这个计划张华说道我建议你在制定计划前，同你的销售人员进行充分的沟通，去拜访你的经销商，同你的客户面对面的交谈一下然后根据你掌握的一手信息，把市场细分，找出竞争对手的弱点，如对方的产品线有什么缺口？我们能否设计出新的产品来填补这一缺口，你知道我们的设计能力比我们的竞争对手要强很多再看看客户的哪些需求目前没有得到满足，这样我们也可以知道我们未来广告的重点在哪里我知道这些工作并不容易完成，你可以用90天的时间去制定一份更为现实的计划敞开胸襟的对话张华拿起笔将下午的1:30-3:30的日程改为游泳比赛，既然时间足够了就让大家放松一下张华对陈武说行啊，我们这里还真有几个游泳高手呢看着陈武离开的身影，张华不由地想起了到武汉之前总经理的劝告你其实可以不需要去同他们进行解释的，只管执行下去就可以了，这是公司的决定还是去一次，这个项目对公司很关键，我希望他们能充分的理解武汉分公司通过四个月的准备工作，已经完成了物流外包的准备工作，但是很显然抵触和不满的情绪还是很大张华认为同物流部门的管理层这次会议是很重要的为了营造一个轻松的会议气氛，张华特意将会议场所从公司移到这个度假山庄陈武，你看大家一起把桌子围成圈，这样大家也好说话，同大家靠的近点下午一到会场张华对陈武说道上午的会议，大家讨论的很好，就整个计划的可行性取得了一致，下午我们将就实施进行讨论，大家还是畅所欲言其实实施中大家最为关心的还是现有人员的安排问题，张总，四十几个人你打算怎么安排是啊，这是大家最为关心的话题，我想听听你们的意见张华说道公司把物流外包，可以每年节约四百万，但是你们不能不管我们啊是啊，我们都有家有口啊张总你说个建议吧我告诉大家，就物流部门的人员安排，公司非常的重视，董事长，总经理，我以及武汉分公司的管理人员召开了多次的会议，我们绝对不会不管你们的张华说道每个人我们都作了妥善的安排，现有的45人中有6个将继续留在物流部门，对于有些公司不再需要的岗位上的员工，如果他们的技能在公司其他部门可以发挥，我们将他们安排到其他部门，我们计算了一下可以安排掉12个对于那些技能没有办法在公司发挥的员工主要是司机和仓库管理人员，我们的物流服务商智勤物流愿意吸纳他们由于他们的业务在扩展也需要这些人才，这样又安排20人剩下的人公司将会为他们安排一个为期半年的培训，完成培训后再安排到适应的岗位如果有人对这样的安排不满意怎么办？这次的调整是由于公司的原因造成的，对于不满意安排的员工，我们会以6个月的薪水作为弥补这还差不多，还别说，公司为我们考虑的挺周到的有些员工开始窃窃私语创建企业执行力的语言 必须是短小精悍 体现你执行文化的精要 为你的会议，项目定义流程 一旦建立，反复强调，不停的推广我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛-Jack Welch什么是Work-out群策群力 是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策 变革的催化剂渴望变革 注重于流程 提高生产力和去除官僚的战略工具 价值工具解决公司面临的重要问题 是大公司的解毒剂 推动对话的全新模式最初是的目的是为了去除不必要的工作，使整个组织运作更加快速简单GE的最佳实践 不停的观察 客户 供应商 合作伙伴 朋友 其他业务实体 自身 当发现一个好的流程，好的经验利用QMI快速在企业内部推广叫最佳实践分享笔记组建你的梦幻执行团队船长的决定你是船长, 从某地出发, 一路顺风. 突然间,竟然浓雾弥漫, 视线不佳, 当雷达发现对方来船, 已经不及躲避, 导致两船相撞. 你身为船长, 必须应急来处理事故.在以下15个项目中, 将你认为最急去做的事情写上1, 最不急需去做的写上15, 从1依次列到15. 现在请你做决定.A. 为避免船上的人员紧张, 放轻音乐B. 命令船员放下救生艇C. 命令检查发动机是否在运作D. 检查附近的海域图E. 吩咐各个救生艇准备钓具F. 请医生准备医疗品G. 为同舟共济, 准备捆绑身体的绳子H. 要求确认相撞事故的情况I. 向船上人员发紧急警报J. 让各救生艇准备放信号K. 准备神佛护身符L. 关闭船体破损区的闸门M. 为救助对方船员而放下救生艇N. 搬出携带式无线电器材O. 向附近船只发出sos求救信号事件第一步第二步第三步第四步第五步个人决定小组决定专家排列个人差异小组差异ABCDEFGHIJKLMNO选择你的队员GE领导能力的四个EEnergy:精力旺盛Energize:激励他人Edge:行事果断Execute:执行能力你如果必须在高智商并有着出类拔萃交易教育背景但做事犹豫不决的人，和那些智商不高却能决意追求成功的人之间做出选择的话，我宁愿选择后者-Larry Bossidy, CEO of Honeywell1.有业务能力, 能融入你企业的价值观2. 没有业务能力, 也不能融入你企业的价值观3. 没有业务能力, 但能融入你企业的价值观4. 有业务能力, 但不能融入你企业的价值为了能使企业健康成长，面对未来的挑战，你不得不把第四类人放弃笔记选择合适的人才我认为姚维比较适合代替赵淳总经理说道在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，张华再次提出了调换这一地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代替赵淳我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任人事部经理赵敏附和道能告诉我，他在哪些方面很不错吗？张华问道其实张华对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好赵敏说道还有吗张华问道我认为这些是对于这个位置是最重要的赵敏显然对于张华的咄咄逼人有点不悦这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么张华说道经过一番讨论后列出了下面的基本要求1. 有电器销售经验，特别是电器渠道管理方面的经验2. 十人以上的团队管理经验3. 团队重组的经验，因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对手挖走了，而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳4. 充满激情，能激励团队5. 北方人，最理想是西北人无论是性格，还是生活习性南方人很难在这个区域开展工作你们看姚维满足这些要求吗张华问道久久没有人吱声现在看来姚维是不适合这个位置，但是在我们现有的人才储备中有这样的人吗总经理最后说道我有个人选，你们看朱明怎么样？张华问道他？去年他没有完成公司的指标啊赵敏说道是的，从数字上看是这样的，但那是有原因的，你们知道由于洪水的原因湖南和湖北两个省有二个月的时间没法把产品运进去，但即使是这样，我们在这两个省的业绩要比我们的竞争对手好很多重要的是他基本上符合我们的上述要求张华回答道 理想的执行团队队员a) 能激励别人，同时自己对自己从事的工作充满激情b) 遇到问题时可以果断决策c) 对于失败要勇于承担责任，对于胜利要让团队一起分享d) 能控制自己的情绪，从而可以成为团队的一员e) 能指挥下属，即不事无巨细作决策，也不放任自流f) 有宗教般的热情来跟进自己制定的计划建立完善的人才评估机制不仅仅评估员工的过去的表现，还有他的潜力不仅仅是业绩表现，还有他们的行为表现同时要列出针对性的培训计划当我们在声称人才是企业最重要的资产的同时，我们每年化了多少时间去评估他们的表现，去为他们制定提升的计划？ 正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？ 在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。 在员工遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。当然前提是你要认为他是个有潜力的员工 要区分什么样的员工应该离开公司，什么样的员工应该调换岗位。表现行为DC超出标准水平标准水平JKIHGFE高潜力可提拔经验丰富经验不足需要指导或更换工作需要离开公司业绩AB超出标准水平低于标准水平标准水平笔记 员工名字：关玉明 技能优秀一般低于一般商业敏感对客户的关注战略洞察力目标和目的价值观和伦理道德行动责任感团队协作能力创新能力工作分配能力人员培养能力业绩结果2001年业绩 为解决方案制定了售后市场战略 为华北市场制定了营销和利润改进战略2001年没有完成的目标任务 在华南市场的表现未能令人满意 华东的团队建设没有达到目标2002年的主要工作 继续执行营销市场战略主要优点 卓越的商业洞察力 自身能维持较高的标准，为其他人树立良好的典范培养需求 需要在人员招聘方面进一步提高 必须要投入更多的精力来培养新人 需要采取措施，更换业绩差的员工培养计划 需要在人才开发方面得到指导未来2年的可能去向 继续留在现在的岗位上 如果能有较大的改进的话，也许能管理一个事业部对待后进的员工张华审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标而西北的销售恰恰降低了3个百分点而张华手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%.事实上几个月前，张华就向总经理提出过对主管这两个区的销售主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，张华认为赵淳根本没有决断力，而且不能很好的激励下属赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长助理的缘故，他本人也希望能到公司的一线去接受更多的挑战和锻炼的机会当然在他以前的工作岗位上他的表现一向被视为优秀，能够很好的完成领导赋予的各项职责但是自从他上任以来该地区的销售额一直没有达到公司的预期目标每次张华向总经理谈到自己的忧虑时总经理总是说要给年轻人更多的时间和机会而现在该部门直接威胁到了公司在这两个区的前途问题张华很清楚如果听任这种优柔寡断继续下去，公司很有可能完全丧失那里的市场张华决定采取行动对待后进的员工张华把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中一个半月前，张华和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核在评估到车间主任陈平是，张华同总经理之间产生了很大的分歧张华对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此张华特地进行了了解张华发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很不满张华知道后就向总经理提出掉换或辞退陈平，总经理当时说陈平在我们这里已经干了10多年了，各方面的关系处得很不错，对于这样的老员工要谨慎处理，不要太草率张华看到没有办法，就提出派一个懂管理的人来协助陈平，总经理同意了这样张华把公司里年轻，业绩一向很好的李晶调到了陈平的部门，当年陈平的副手但是一个月后，李晶来找张华说张总你还是把我调回去吧，原来陈平对李晶的到来很不欢迎，良好了他的下属集体排斥李晶，对李晶的指令置若罔闻，
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