人才梯队建设项目小结

汇报单位：培训部人才梯队建设项目阶段性小结报告目录开展目的工作进展存在问题流程框架1234改善方向51人才梯队建设项目开展的目的聚焦组织的核心能力核心人才、核心文化等为满足集团经营管理与持续发展对于人才的需求；建设高素质的人才队伍，形成清晰、合理的人才梯队分布格局；基于上述两个出发点，由培训部主导各人才培养单位落实执行，实施集团人才梯队建设工作。强化人才的专业能力知识、能力，素质等2人才梯队建设项目的流程框架盘点部门关键价值岗位盘点部门人员分布状况（潜力等）形成人才池培训部负责实施共性的培养内容人才培养单位、教练负责实施个性的培养内容培养效果的年度评估推进下阶段人才梯队建设工作分析梯队成员的差距、短板制定人才培养计划12431、梯队成员提报、审核4、培养效果评估与持续实施2、落实培养规划3、执行培养规划满足集团经营管理和持续发展对于人才的需求5、人才的使用与持续开发3 3人才梯队建设项目的工作进展-梯队成员的提报与审核(年初)1、依据部门业务规划，各人才培养单位在盘点对业务实施起支撑性作用的关键价值岗位与现有人员分布状况（数量、质量、能力、培养潜力等内容）的基础上，进行人员提报。2、经培训部汇总、审核、与部门负责人沟通确认、整理后形成人才分布序列图。备注说明：目前集团共有198名成员纳入梯队培养范围，其中：C（核心）人才20名，K（关键）人才72名，R（储备）人才105名，比例约1：3.5：5。详见：隆丰集团2013年人才梯队人员人才分布序列图。3 3人才梯队建设项目的工作进展-人才培养规划的制定在满足各项业务规划对于人才能力结构要求的前提下兼顾个人职业发展的需要，为每一位人才梯队成员制定培养规划。人才培养规划的内容如下：1、辅导关系：明确该人才梯队成员的辅导教练，与梯队成员建立权责管理、沟通方式；2、成长目标：通过培养后该成员能力、素质能达到的水平或能独立承担的工作等。3、培养内容：包括培养项目、实施方式、实施时间、预期成果等，能够为梯队成员成长提供清晰的参照，学习成长的指南地图。详见：人才培养计划参照。3 3人才梯队建设项目的工作进展-人才培养规划的执行（C类人才）主要指公司高管与职能模块负责人，培养的重点在于高管的领导力建设，目前已开展的培养项目如下：1、专业培训：基于核心管理技能修炼的有效管理十八项技能及多项内、外部针对高端管理人员的培训课程，帮助其成为优秀的管理者和业务领域内专业知识与技能的专家；2、项目推进：大部分高管都开展了基于核心职能发挥或部门工作改善、提升、规范的项目（例如技术研发、效能提升、预算管理、信息化建设、制度化推进、年度计划的实施等），在实践中历练成长；3、高管授课：按照管理者也是出色的培训师的观点，即将开展内部讲师建设项目，驱动高管对业务实践进行系统思考，提升高管人才培养能力，育人育己；4、读书活动：本年度开展了高管读书活动赢提交学习思考，提升领导力思维；5、自我学习：各类提升职业竞争力的个人学习计划，由本人按照沟通后的学习计划实施。3 3人才梯队建设项目的工作进展-人才培养规划的执行（K类人才）K类人才培养的重心在于专业化能力，目前已经开展的人才培养项目如下：1、专业培训：A、开展了基于核心管理技能提升的有效管理十八项技能培训。B、部分梯队成员走出去参加各类专业培训，优化能力结构与工作思维。C、通过讲师授课、光碟教学等开展共性的人才培养培训项目（侧重管理技能提升与职能专业知识），该类培训累计122项。2、项目实施：规划、推进、参与各类项目，在实践中历练成长（如SGS、制度化建设等）。3、讲师授课：按照管理者也是出色的培训师的观点，即将开展内部讲师建设项目，驱动工作实践的总结、思考，提升专业价值。4、辅导沟通：基于个人综合成长的教练式辅导沟通。详见人才发展辅导沟通记录表（示例）5、自我学习：各类提升职业竞争力的个人学习计划，由本人按照沟通后的学习计划实施。3 3人才梯队建设项目的工作进展-人才培养规划的执行（R类人才）C类人才特点在于可塑造性，目前已经开展的人才培养项目如下：1、综合培训：通过讲师授课、光碟教学等开展共性的人才培养培训项目（含业务知识、专业技能和职业素养），该类培训累计122项。2、人才辅导：针对上半年的业绩、行为、学习成长状况由教练与梯队成员进行沟通，分析存在的问题，共识下一阶段的学习、改善方向。详见人才发展辅导沟通记录表（示例）。3、自我学习：各类提升职业竞争力的个人学习计划，由本人按照沟通后的学习计划实施。3 3人才梯队建设项目的工作进展-人才培养满意度调查人才培养满意度调查：预计将于2014年1月启动。1、调查的重心在于梯队成员对于教练、人才培养单位、培训部对于人才培养实施中的培养意愿、培养能力、培养效果等内容。2、人才培养满意度调查后将对结果汇总分析，作为2014年人才梯队建设工作开展的改善依据之一。4 4人才梯队建设项目的存在问题1、人才梯队建设工作框架虽建立，但工作推进的节奏慢、深度不够：因工作思路的问题，依赖各人才培养单位提交人才梯队建设中的各类资料传递，缺乏与人才培养单位、梯队成员、教练的经常性沟通与提供经常性的支持、指导；在人才梯队建设中的主导、参与协助的角色缺位，信息传递的不及时、不对称影响人才梯队建设工作未能走上教练、梯队成员、培训部三方紧密互动、协调统一的运行轨道。2、人才梯队建设流程、框架下尚有若干待解决问题：A、从源头上未对提报的梯队成员进行集团框架下的合理性再评估与淘汰；B、人才分析阶段未对人员的现状进行综合分析，找到发展的瓶颈；C、培养环节缺乏对讲师、课程等核心资源的整合、集成；D、人才使用环节未设定清晰的发展目标，缺乏人才发展的指向性与激励作用。5 5人才梯队建设项目的改善方向序号改善方向具体措施1促进教练、梯队成员、培训部三方协调、互动机制深入与人才培养单位、教练、梯队成员沟通，找到各人才培养单位人才培养的关键问题和深层次需求，加大对人才培养的实施力度。2搭建、完善人才培养-开发的人才梯队建设框架1、对目前开展的人才培养各环节中的问题进行完善，夯实人才培养的基础性资源；2、梳理、强化集团基于业务规划前提下的对人才培养的职位通路的设计；使人才在培养的基础上在使用环节上有更加清晰、合理的定位与规划，谋求企业需求与个人职业发展的统一。3、加大对职业发展胡每一个阶段人才培养需求的深层次评估与该阶段培养效果的深度评估，阶梯式推进人才成长工作。您的阅读与聆听!感谢