丙环哩公司治理方案（参考）

泓域/丙环哩公司治理方案丙环哩公司治理方案目录一、 产业环境分析3二、 面临挑战3三、 必要性分析4四、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 董事会与社会资本的协同机制6六、 董事会职能对战略决策的影响9七、 研究变量的因子分析13八、 数据的收集与处理17九、 投资人认知差异20十、 声誉与决策质量26十一、 决策行为的影响因素30十二、 决策制定过程的影响因素32十三、 战略决策研究的发展38十四、 公司治理研究的趋势43十五、 法人治理结构49十六、 组织机构及人力资源配置63劳动定员一览表63十七、 SWOT分析说明65一、 产业环境分析“十三五”时期最大的挑战是实现经济持续较快发展，最强的制约是创新能力不足和人才紧缺，最突出的短板是脱贫攻坚和民生改善，最硬的任务是实现“两个建成”尤其是全面建成小康社会目标。必须增强忧患意识、责任意识和担当精神，主动适应新常态，全面把握机遇，沉着应对挑战，着力在优结构、增动力，扬优势、补短板上下功夫，努力走出一条新常态下具有广西特色的发展之路。二、 面临挑战“十四五”期间农业绿色发展、生态文明建设对农药产业发展提出了新要求，农药产业存在一些薄弱环节和明显短板，持续推进农药产业绿色高质量发展还面临着一些问题和挑战。生产企业小而散，淘汰落后产能任务重。我国农药企业多、规模小，产业集中度低，一半以上的企业没有进入化工园区，规模以下企业数量占60%,部分企业处于环保敏感区域。淘汰高污染高能耗产能任务重，部分企业从东部向中西部迁移，给当地生态环境带来不确定性风险。品种结构老化，更新换代任务重。现有登记农药品种中，登记使用15年以上的占70%左右，农药产品同质化严重、抗药性上升、药效降低、用药量增加，残留和环境风险加大，亟需加快农药更新换代，淘汰高毒高风险农药。创新能力薄弱，转型升级任务重。农药源头创新、核心工艺、关键中间体合成技术等与发达国家存在较大差距，农药创新投入不足，缺乏持续性的研发创新平台和机制，原始创新能力与农药生产大国地位不匹配。能耗双控、生态环境保护、安全生产等给农药产业发展提出了新要求，转型升级压力大。支撑能力不足，农药监管任务重。多年来农药行业管理人员队伍、设施设备等支撑能力不足，监管体制机制不顺。“十三五”期间建设了10个省级农药风险监测中心，与实际需求差距较大,多数省份和重点县缺乏必要的检验检测和信息化管理条件。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：贺xx3、注册资本：1120万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-3-187、营业期限：2013-3-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8881.117104.896660.83负债总额3969.093175.272976.82股东权益合计4912.023929.623684.02公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入27144.8621715.8920358.65营业利润4647.653718.123485.74利润总额3937.023149.622952.76净利润2952.762303.152125.99归属于母公司所有者的净利润2952.762303.152125.99五、 董事会与社会资本的协同机制关系契约理论强调契约的社会嵌入性质，认为任何契约都是以社会交往为基础的。所以，从关系契约的视角研究公司治理对战略决策的影响必然要关注社会交往对各种治理机制的影响。1、社会交往和共同愿景企业的共同愿景是指企业成员对企业未来的一种描述，股东主要关注在当前的控制结构下企业的持续发展的问题。这个愿景通常包含多方面的内容，比如企业未来的发展方向、企业财务业绩等。按照自利原则，任何企业的股东都希望企业资源能够被有效地配置，为此，企业股东会积极建立股东与管理者之间的良好关系，使其有利于企业长期的价值创造和共同愿景。积极的成员关系可以被有效地传递并形成企业的基本愿景，这种愿景将被成功地延续下去。中国企业内部成员之间关系的最大特点是管理者和股东之间的关系复杂、不明确，这主要是由国有企业的所有者缺位问题导致的。在大多数中国企业中，由于股权集中，作为企业股东的代表，最高管理者的集权现象非常明显。但是，在股权日益分散的中国企业中，越来越多的管理者和股东可以参与到企业决策中，大量信息的交换有利于企业形成共享的愿景。社会心理学研究表明，人们之间交往的增加将导致他们态度和观点一致性提高。在不确定和复杂的经济环境下，通过社会交往形成可以分享的语言和描述是进一步形成统一认知的基础，而共同认知是形成企业战略愿景的基本条件。企业成员间通过不断交往和学习可以使企业的愿景得到进一步发展。2、社会交往和信任企业成员之间的社会交往会受到企业经营领域的影响，经营领域越大，成员之间的社会交往越强，而信任的形成在大规模的企业中是非常重要的。它既是企业成员成功行动的原因，也是一种结果。实际上，企业成员之间信任的形成是和企业过去成功的运作密切相关的，因为通过不断的社会交往，交往的双方会在公平原则的条件下不断了解对方并增加信任。社会交往使得双方可以不断地交换信息，并通过对交换信息的评价来增加与对方的交往经验，而以前的交往经验会影响到信任的形成。社会交往同样可以增加交流的机会以解决分歧，在此过程中同样可以加强参与主体的认识。企业成员之间需要相互交流以避免冲突的发生，只有在维护规则并不断沟通的基础上才可能有信任产生。所以，社会交往将有利于信任水平的提升。3、社会交往与声誉声誉作为一个社会关系网络中的无形资产，对个人的收益和社会价值有很大影响，声誉主要是通过个体之间的交流、沟通而传递的。所以个体社会交往的程度应该与其声誉密切相关，但社会交往对声誉的作用方向是不确定的，因为其取决于个体的历史声誉积累及其后来的行为。在本书的理论模型中，也将探讨社会交往对声誉的影响。4、社会交往与董事会职能在公司治理的研究中，Westphal（1999）认为董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。但更多的研究认为，董事会和高层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面和正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性被认为对保持董事会的独立性是非常重要的。所以本书在分析社会交往和董事会职能之间的关系时推测，社会交往对董事会两个维度职能的影响存在差异，有利于建议职能的发挥，但不利于其监督职能的发挥。六、 董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下，如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制，但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会，所以本书研究内部治理机制时，只要构建董事会机制模型，分析董事会职能对企业战略决策的作用机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力，包括指导企业行为，奖惩高层管理者及保护股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制，同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为，股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策，这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中，管理者和股东在风险承担上存在不一致性，管理者可能比所有者承担更多的风险，因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险，而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是由董事会来实施的，董事会往往是公司的决策控制核心，尽管董事会的监督功能有限，但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置，它是一个复杂动态的过程，对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性，战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称，同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外，外部董事通过公开的讨论、质询和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度。Westphal（1999）等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程，可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司战略决策制定过程中，董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中，高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理的企业中，高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至认为在该类企业中，董事会基本上没有监督功能，因为在该类公司中，管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类公司中，管理者的决策承诺程度是非常高的，而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面，如果企业的股东和管理者是完全分开的，那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的，所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时，董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择，这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量，董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价，中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度，有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明，当有较多的战略选择时，从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小，也就是说，公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式，所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性，及企业业绩影响因素的复杂性，我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理，但决策者在执行过程中偷懒或不合作，总的决策结果也会不理想。所以，考虑到决策制定环境的不确定性，所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑，包括决策信息的获取，决策者的个人特征及偏好，决策的被接受程度，等等。七、 研究变量的因子分析我们把182个样本企业数据随机地均分成两部分。第一半的91个样本数据用于各概念的探索性因子分析，第二半的91个样本数据用于各概念的验证性因子分析，总体182个样本用于研究假设的验证。在本研究中，问卷中各概念的测量均为17的7点评价刻度，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。本书采用SPSS13.0中因子分析法对问卷的信度和效度进行了分析。探索性因子分析主要是对调整之后的测量量表进行因子分析，测量问卷的结构效度。对结构效度采用主成分分析法并经过方差最大旋转后得到分类因子，将因子负荷值低于0.5的测量条目全部删去。董事会的职能包含监督和建议两个方面，本书主要借鉴Hitt（1996）,Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）的测量量表。通过对该量表11个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA均大于0.65，总体的MSA为0.83，总体的Bartlett球形检验x2值为575.83，并且11个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的63.41%。1、战略决策质量战略决策质量的量表主要借鉴Dooley&Fryell（1999）的测量量表，决定战略决策质量的因素主要包括环境因素和过程因素两方面。根据对该量表7个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.70，总体的MSA为0.78，总体的Bartlett球形检验x2值为250.92，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的65.80%。2、决策承诺决策承诺的量表主要借鉴Dooley&Fryell（1999），Wooldridge&Floyd（1990）和Sapienza&Korsgaard（1996）关于决策承诺的测量量表。对该量表7个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.75，总体的MSA为0.84，总体的Bartlett球形检验x2值为362.86，并且8个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。单因子模型解释总方差的59.93%。3、声誉借鉴Mustakallio对声誉的测量量表，根据对该量表6个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.80，总体的MSA为0.835，总体的Bartlett球形检验x2值为425.884，并且6个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。单因子模型解释总方差的57.283%。根据彼得圣吉对共同愿景的定义和讨论，对共同愿景的测量量表包含5个条目。根据对该量表5个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.79，总体的MSA为0.830，总体的Bartlett球形检验x2值为390.672，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的62.781%。4、信任本书对信任的测量量表包含6个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。本书的量表主要包括的6个条目，分解出两个因子。其中反映“单向信任关系的”的有4个条目，反映“相互信任关系”的有2个条目。根据对该量表6个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.600，总体的MSA为0.738，总体的Bartlett球形检验x2值为344.750，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的67.211%。社会交往5、本书的社会交往测量量表包含3个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。根据对该量表3个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.60，总体的MSA为0.647，总体的Bartlett球形检验x2值为105.787，并且3个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的63.365%在探测性因子分析的基础上，本书用另外一半数据对各变量进行验证性因子分析，目标是对各变量的结构效度和问卷的信度进行检验，同时为后面的结构方程模型检验作可行性分析。在验证性因子分析中，主要关注以下评价指数。近似误差指数RMSEA，近似误差指数越小越好，一般要小于0.1，低于0.05表示非常好的拟合。拟合优度指数GFI，指数值越高，模型拟合越好，一般最好大于0.90。拟合指数CFI和NNFI，一般最好大于0.90。本书按照上述指标对第二份数据的验证性因子分析进行评价。数据分析结果显示，董事会职能的两个因子结构能较好地拟合样本数据，“监督”和“建议”这两个因子的信度分别为：0.733，0.847。数据分析结果显示，战略决策质量的两因子结构对数据的拟合程度较好，“环境”和“过程”这两个因子的信度分别为：0.718，0.878。数据分析结果显示，决策承诺的一个因子结构能较好地拟合程度数据，决策承诺的信度为0.889。声誉的一个因子结构能较好地拟合样本数据，因子的信度分别为：0.825。共同愿景的单因子结构能较好地拟合样本数据，因子的信度分别为：0.840。信任的第一个因子结构能较好地拟合样本数据，单向“信任关系”因子的信度。“互相信任”两个因子的信度Cronbacha系数只有0.522。所以，本书将关于信任的量表调整为4个条目，去掉探索性因子析出的本书命名为双向信任的因子条目。上述指标值表明，各概念的验证性因子分析的各项指标均符合最基本的要求。这说明进行下一步的各概念间的关系分析是可行的。八、 数据的收集与处理根据设定的研究框架和理论分析，以及问卷回收数据的特点，主要采用SPSS和LISREL等统计软件作为数据分析和实证研究的分析工具，文章中对数据进行统计并画图的工具主要是Excel。分析方法包括被调查企业的基本资料问题、问卷回收情况分析、问卷的信度和效度分析，每个变量的探测性因子分析和验证性因子分析及结构方程模型。调查问卷是以公司治理机制对企业战略决策的影响关系为研究对象，对企业的规模和所在行业没有特别的要求。但要求企业必须要有董事会这一机构，并有过战略决策行为。问卷的主要问题是围绕企业的股东、董事会和高层管理者展开的，所以要求答题者最好是高层管理者，有机会参与战略决策的中层管理者也可以。研究样本的采集是采用直接发放问卷、邮寄问卷和传真问卷相结合的方式。我们的研究对象的行业分布涵盖了制造业、电信/信息业、房地产/建筑业、能源/化工业等行业，其中在制造业、房地产/建筑业、能源/化工业和电信/信息业的企业所占的比重相对稍高。问卷的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障，因此在进行结构方程的实证分析之前，先对问卷的信度和效度进行检验，保证后续实证结果的真实和可靠。信度是指测量工具的可靠性或稳定性，反映问卷结果的内部一致性，是反映问卷结构质量的基本指标之一。一个具有良好信度的检验，在对不同的调查对象、不同的时间进行调查所得到的分数应该具有一致性。在用SPSS的量表分析工具进行信度分析时，用Cronbacha系数检查多因子变量中条目之间的信度。Cronbacha系数值越高，反映问卷的信度越高。一般认为，Cronbacha系数的值在0.6以上可以接受，高于0.7则为高信度。本书对调查问卷信度的分析表明，各变量的总体信度值都比较高。其中对战略决策质量的Cronbacha为0.844，决策承诺的Cronbacha为0.893，董事会监督的Cronbacha为0.769，董事会协商的Cronbacha为0.861，社会资本机制层面声誉的Cronbacha为0.823，共同愿景的Cronbacha为0.840，信任的Cronbacha为0.749，社会交往的Cronbacha为0.702。从本书研究的总体信度分析结果来看，各层面变量的总体信度值都很高。战略决策质量和决策承诺的Cronbacha值都超过了0.8，董事会职能的总体Cronbacha值在0.75以上，社会资本机制的相关变量的总体Cronbacha值大于0.7。问卷的效度包含内容效度、结构效度和准则效度三种不同的类型（风笑天，2001）。内容效度又称逻辑效度，是指测量内容或测量指标与测量目标之间的合适性和逻辑相符性；评价内容效度，关键是看问卷收集的信息是否与所测概念的内涵相符，如果两者的内容相符，则问卷的内容效度较高，否则说明问卷的内容效度较低。结构效度主要是指，测量工具是否反映了所测量的概念及变量的内部结构。采用的方法是因子分析法。准则效度又称预测效度，结合某个理论选择一种指标作为准则，分析问题条目与准则的联系。九、 投资人认知差异不同类型投资者的进入增加了企业潜在利益冲突和认知差异，同时也带来了更高的代理成本和认知成本。新创企业投资者和创业者的关系不同于成熟企业，现有的公司治理体系忽视了新创企业的创业者与不同类型投资者关系中认知差异及治理的问题。关于创业者与投资者关系的治理问题的相关研究基本都是以代理理论为基础，研究问题主要集中在通过规则和制度减少代理成本进而提升企业的业绩，如以董事会权力为核心的投资者保护问题，基于所有者结构的契约及激励问题。但Graebner&Eisenhardt（2004）的实证研究表明，外部投资者在新创企业公司治理中扮演的角色更多是提供支持性战略的合作者，而不是委托代理关系中的“监控者”投资人及创业者在企业战略制定及业绩实现过程中所发挥的作用取决于双方各自的认知背景（如经验、教育、理念、决策制定方法等）及相互影响（如学习、认知过程等）。认知问题在新创企业中至关重要，基于认知视角的创业者与投资者间关系的公司治理研究对以代理理论为基础的主流公司治理研究提出巨，大的挑战。虽然传统的公司治理机制在创业者及投资者关系的治理中扮演着重要的角色，但在新创企业的早期成长阶段，认知问题的治理可能更为重要。目前，分析投资者与创业者关系的主导理论框架是代理理论。Jensen&Meckling（1976）提出，在一个创业企业中，由于个人，资金的约束，创业者为了持续创造价值，会选择对外销售股票，此时的创业者有动机为了自身的利益而损害新的所有者的利益。而外部投资者在投资过程中可能面临四种风险，包括投资前创业者的逆向选择、投资后创业者的道德风险、投资后被创业者“敲竹杠”、风险投资者与创业者再投资后的冲突等，从而在企业内部产生代理成本。公司治理充当制约的角色，当外部投资者意识到代理风险增加时，他们倾向于强化这些代理机制，恰当的监督及激励机制可以减少代理成本。在最初的代理模型中，外部股东对构建投资机会本身没有发挥任何作用，投资机会是给定的，外部股东的作用局限于提供金融资本和帮助承担剩余风险，同时通过保证信息流的透明化来控制他们的投资用在不偏离其投资目的的领域。在这样的模型中，外部股东的治理行为局限在监督和合同的执行。代理理论关注于信息不对称情况下，利益冲突导致，的成本控制，投资者通过实施适当的监督减少信息的不对称，激励将创业者与外部股东的利益连接起来，进而提升企业价值。但是，Jensen（1993）提出，创业者与投资者关系中代理理论分析框架的一个重要缺陷在于它对创造价值的机会来源及识别的模糊假设。代理理论认为，战略机遇的来源和识别是外生的，要想实现价值最大化，外部投资者必须激励创业者尽可能多地获取关于好项目的信息。但是，战略管理方面的研究很早就认识到制定一个有竞争力的战略不仅需要信息，决策者的认知和难以模仿的能力同样重要。已有研究显示，企业家独特的受教育背景和工作经历可能导致其发现不同于常人理念的商业机会，并影响其决策制定过程；Hambrick&Mason（1984）的高阶理论也将公司战略和业绩看作决策者认知基础的反映，任何关于价值创造的信息的解释依赖于决策者接收到相关信息时的思维模式和知识结构，创业者的特定思维模式和知识结构对企业的战略制定及最终的业绩有很大的影响。但企业家也许缺乏必要的管理能力来开拓已经察觉的商业机会，并维持高水平的增长。战略形成过程的认知特征说明，市场机会不是独立存在于特定环境下的，也不是单单依赖于控制利益冲突的能力，而是与发现者密切相关，是在个人和组织的互动与学习过程中被创造出来的。外部投资者的进入对新创企业战略机会的识别、获取和开发的过程有重要影响。即使外部环境信息对决策团队成员来说是对称分布的，如果创业者与外部投资者对价值创造机遇的认知不一致，投资者的监督和激励等措施并不一定能够增加企业价值并支持其增长。创业者和投资者之间不是简单的投资关系，而是一种要通过相互学习来实现价值创造的社会关系。正如Conner&Prahalad（1996）所说的那样：“真实的人事实上可能会在未来进行的业务活动中存在分歧，分歧通常来源于在意见不一致情况下不能完全传递给别人的个人知识。”他们在判断哪个是最优战略方面存在冲突，因而对创业者和投资者之间关系的理解应该基于认知的不对称，而不是单纯的信息不对称。这种认知的不对称可能导致创业者和特定外部股东之间相互误解，进而引起冲突。对新创企业而言，外部投资者的引进不仅导致所有权结构的重大变化，而且不同类型的投资者与创业者间的认知差异成为影响企业持续成长的重要因素。强调认知差异和代理冲突，具有根本上的不同是很重要的。事实上，代理冲突总是会降低价值，只要监督和激励的边际成本低于剩余损失的边际减少，剩余损失的最小化就会实现价值的最大化。而认知差异却不是这样，其可能会起到价值提升的作用，因为它开辟了新的战略选择视角，并且使得持续的学习和创新过程得以维持。认知差异不是根植于相互间不一致的利益，无法通过传统的代理理论所提出的单纯的利益联合方法加以解决。真正的解决方案取决于利益相关者的初始技能和知识，以及他们学习的意愿和能力。代理理论聚焦于代理矛盾的解决而不是认知冲突的影响，外部投资者主要通过积极的监督和合约条款的设计等治理机制减少代理风险，增强对企业的控制，限制负面风险和激励创业者创造价值。外部投资者的认知特征不同于创业者，这不仅带来了认知成本，也可能为企业带来新的视角和宝贵经验，进而产生认知价值，具体作用取决于他们认知特征与创业者的匹配程度。如果一个特定的投资者与创业者间的认知差异很大，严重误解会导致双方关系遭受巨大破坏，而客观信息的缺乏不再是关系破坏的主要原因。具有创业背景的天使投资者与创业者在认知过程和知识方面存在很多相似之处，但是这种相似性也是不完全的，虽然有很多共同点，他们仍然有不同的思维方式和知识基础。真正的解决方案取决于创业者和外部投资者间的团队进程、关系互动及行为整合的意愿和能力。陈闯等（2010）对风险投资者与创业者之间信任影响因素的不对称性进行的跨案例研究表明，创业者与投资者之间力量的不对等、风险的不对等及不同角色定位等关系特征对双方合作过程会产生重要影响。在投资者与创业者的关系中，信任不仅能够降低交易费用，而且可以通过促进互补资源融合，提高团队士气来为企业创造价值。对天使投资者投资过程的研究发现，他们更多依赖自己的判断和可信来源的信息，而不是广泛的尽职调查。天使投资者通常在投资以后与创业者建立信任和积极的关系互动，他们认为可以通过事后参与实现积极的结果。天使投资者通过积极深度参与和与创业者的密切互动，能以相对较低的认知成本分享他们的创业经验，提供指导并填补现有决策团队能力上的不足。天使投资者与创业者间的互动通过学习可以产生高的认知价值，创业者能从天使投资者以往的创业经验中获得更多的益处。然而，如果新创企业与天使投资者距离很远，与创业者保持密切的互动可能产生非常高的成本。相对而言，因为风险投资者与创业者间知识基础、经验、认知过程不同，在新创企业成长的早期阶段，风险投资者与创业者间认知的差距可能大于天使投资者与创业者间的差距。在决定投资前的阶段认知差异可能很明显，风险投资者与创业者间的认知成本很高。但风险投资者也能看到合伙投资的主要优势：一是天使投资者在投资后的积极参与；二是其能够填补创业团队可能存在的能力不足。当风险投资者和天使投资者共同投资一家新创企业时，基于两者异质性的认知资源，他们发挥着相互补充的作用。天使投资者可以在资金募集阶段充当有用的角色，在付出较低的认知成本的条件下，帮助创业者向潜在的风险投资者解释企业项目的内在价值。而风险投资者的认知特征和对业绩的增强作用在企业成长过程中的后期阶段体现出来，可以促进企业在推动职能专业化方面的努力。十、 声誉与决策质量对一个组织而言，战略决策将产生重大影响，并对组织提出相应的资源需求。所以，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施情况。“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施，本篇主要指管理者的决策承诺。决策质量和决策承诺共同反映决策制定的质量。公司治理与战略决策密切相关，根据公司的战略规划，高层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策，因为管理者制定的决策不一定总能产生所有者所期望的结果。委托代理理论认为，所有权和经营权的分离导致管理者和所有者的目标是不一致的，管理者可能为了自己的目标制定决策而损害股东的利益。在中国的国有企业中，所有者的缺位可能导致这种现象更加严重，所以如何提高公司的治理效率从而提高公司的决策质量，仍然是中国企业公司治理研究的重点。目前，国内关于公司治理的研究基本聚焦于以董事会为核心的内部治理机制和企业绩效的直接关系。例如，杜莹等（2002）研究股权结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系；浦自立等（2004）分析了董事会领导结构和公司绩效的关系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。上述这些研究，一方面对完善公司的治理结构有一定的启示意义，但同时也说明了中国企业以董事会为核心的公司治理结构经常处于“失灵”状态。如何弥补以董事会为核心的内部治理机制的不足，实际上已经吸引了国内外学者越来越多的关注。从社会学的角度研究战略管理的相关问题在这种背景下逐渐成为战略管理研究的主流，以关系契约理论为基础，关注社会交往的相关因素，如声誉、信任等对企业战略决策的影响逐渐成为许多学者研究的焦点。代理理论认为，股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损于股东价值的决策，这些决策最终将影响公司的资源配置、现金流分布和公司价值。在股权分散的大公司中，管理者和股东在风险承担上存在不一致性，管理者可能比所有者承担更多的风险，因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险，而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上，以降低自己的风险暴露水平。公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现与各利益相关者之间的关系。董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起，但美国大公司的丑闻、许多公司低迷的业绩和高层管理者的高报酬之间的强烈对比，引起了人们对高层管理者激励机制的思考（希特等，2005）。在中国，企业双重代理问题普遍存在，在董事会监督和激励机制经常失灵的情况下，引入更多的外部社会因素加强对管理者行为的约束是必然的选择。经济学从理性人的角度出发，研究了声誉的价值，认为经营者追求良好的声誉是为了长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程并且以信任为前提，而信任需要通过多次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为，也就没有经营者的职业声誉。而企业声誉是顾客对企业是有能力企业的事先预期，有能力企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为，这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界（特别是股东）对管理者是有能力的事先预期，有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者。所以，管理者在关注自己在人才市场的声誉的同时，实际上也在通过努力提高所在企业的战略决策质量来提高财务业绩。承诺在心理学中被定义为“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为，承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟对承诺作过这样的经典论述：“为了区别那两种计较利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借以束缚自己去实践任何某种行为。”这种语言形式就构成了我们所谓的承诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺的行为都是将来时的行为（周祯祥，1994）。企业管理者对战略决策的承诺，意味着管理者同意已经制定的战略决策，并将为战略决策的实施尽最大努力。企业的高层管理者对企业战略决策的承诺非常重要，因为高层管理者是企业的主要决策者和决策实施者，决策者所制定的决策的质量和决策实施的效果会影响企业最终的业绩表现。在所有权和经营权分离的世界里，管理者的决策权是股东授予的，为了降低管理者的机会主义行为，股东通过董事会对管理者的行为实施监督和约束，目的不仅是要提高决策的质量，也要提高已经制定的决策的实施效果。在董事会监督机制失灵或不利的情况下，寻求外部社会因素，如声誉机制对管理者承诺的补充约束，是一种非常必要的选择。Holmstrom（1982）考察了经营者对声誉的关注是如何影响经营者行为的，研究结果表明，声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努力工作。法马的研究表明，在竞争的经理市场上，经营者必须对自己的行为负完全责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作，因为这样做可以改善自己在经理市场上的声誉。Holmstrom的代理人市场声誉机制说明，市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物，因为代理人现期的努力通过对产出的影响，改进了市场对代理人经营管理能力的判断。十一、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。十二、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成战略，而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那么目标的模糊性可能具有适应性价值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率，但早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究，战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison（1972）关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型，在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型，认为决策制定是组织行为的结果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer（1987）将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在组织中存在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg（1979）将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平地对待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的。尽管如此，个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注，即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被忽视了，那么发言权就没有意义了；个体也感觉不到他们对决策的间接控制，以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在对一个团队研究的背景下证实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看，公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关，比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任，同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系，还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论，所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价，而不是财务业绩。要评价决策过程，通常有三个主要方面：第，可以通过决策的质量来评价，考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献；第二，可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价；第三，要将时间要素考虑进来，好的决策程序能够处理决策计划和决策实施阶段的所有时间压力。十三、 战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM，小到任何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以，每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，成为战略管理理论关注的焦点。Dooley&Fryxell（1999）对战略决策的描述中提到，“对一个组织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”。其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化，公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制定和实施的过程。决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说，在两权分离的情况下，委托代理问题不可回避。特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响。但是，Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定