企业战略管理教材(PPT 170页)

企业战略管理企业战略管理 课程性质课程性质:专业基础课专业基础课 学学 分分:2学分学分 选用教材选用教材:企业战略管理企业战略管理,复旦大学复旦大学 出版社出版出版社出版.开课时间开课时间:2013、9-2014.1主讲教师：主讲教师：陈厚忠（教授）陈厚忠（教授）第一章第一章 战略管理概述战略管理概述一、战略与战略管理一、战略与战略管理 1、管理及其特性、管理及其特性 管理就是让人做事并取得成果。管理就是让人做事并取得成果。科学性科学性 艺术性艺术性 战略性战略性2、什么是战略管理、什么是战略管理 战略管理战略管理 方向正确运作高效方向正确运作高效 心情舒畅心情舒畅西方管理学家的定义：西方管理学家的定义：安德鲁斯的定义安德鲁斯的定义 魁因的定义魁因的定义 安索夫安索夫 的定义的定义 明茨伯格的定义明茨伯格的定义 我们的定义：我们的定义：战略管理就是指对事关全局兴衰成战略管理就是指对事关全局兴衰成败的重大紧急事务的谋划及其实施的全败的重大紧急事务的谋划及其实施的全过程动态管理。过程动态管理。3、企业战略的特征、企业战略的特征 全局性全局性 指导性指导性 长远性长远性 应变性应变性 创新性创新性4、战略管理的层次、战略管理的层次 公司层战略公司层战略 业务层战略业务层战略 职能层战略职能层战略5、实施战略管理的必要性和可能性、实施战略管理的必要性和可能性必要性：科学技术发展的需要、建立现代企业必要性：科学技术发展的需要、建立现代企业制度的需要、企业进行资本经营的需要、企业自制度的需要、企业进行资本经营的需要、企业自身发展的需要、我国发展市场经济的客观要求。身发展的需要、我国发展市场经济的客观要求。二、战略管理理论的发展概况二、战略管理理论的发展概况 康芒斯康芒斯 （1934年首次使用年首次使用“战略因素战略因素”）1、早期战略早期战略 思想阶段思想阶段 巴纳德巴纳德 （第一次将（第一次将“战略战略”概念引入管理理论）概念引入管理理论）设计学派：安德鲁斯设计学派：安德鲁斯 2 （提出著名的（提出著名的SWOT战略模型）战略模型）古典战略古典战略 理论阶段理论阶段 计划学派：安索夫计划学派：安索夫 （四要素说）四要素说）行业结构学派：波特行业结构学派：波特 （五种竟争力量）（五种竟争力量）3 竞争战略竞争战略 理论阶段理论阶段 核心能力学派：核心能力学派：普拉哈拉德普拉哈拉德 汉默尔汉默尔 （市场竞争是核心能力竞争）（市场竞争是核心能力竞争）4、战略管理现代学派（战略管理现代学派（教材教材P71）企业家学派企业家学派 认识学派认识学派 学习学派学习学派 权力学派权力学派 文化学派文化学派 环境学派环境学派 结构学派结构学派 三、战略管理应遵循的原则三、战略管理应遵循的原则 1、适应环境原则、适应环境原则 2、全过程管理原则、全过程管理原则 3、整体最优原则、整体最优原则 4、全员参与原则、全员参与原则 5、反馈修正原则、反馈修正原则四、四、战略管理的过程战略管理的过程n1、四阶段说、四阶段说 战略规划战略规划 战略实施战略实施 战略控制战略控制 战略修正战略修正n2、三阶段说、三阶段说 战略制定战略制定 战略分析战略分析 战战 略评价略评价 战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略实施战略实施 （战略制定）（战略制定）战略管理过程及组成要素战略管理过程及组成要素 利益相关者的期望利益相关者的期望内外环境内外环境 资源和战略能力资源和战略能力 战略分析战略分析鉴别各种战略方案鉴别各种战略方案 计划和分配资源计划和分配资源 战略选择战略选择 战略实施战略实施评估各种方案评估各种方案 组织结构和设计组织结构和设计 战略选择战略选择 战略变革战略变革第二章第二章 战略管理的外部环境分析战略管理的外部环境分析一、环境性质界定一、环境性质界定 1、外部环境及其特点、外部环境及其特点 2、外部环境的类型、外部环境的类型 简单静态环境分析简单静态环境分析 简单动态环境分析简单动态环境分析 复杂静态环境分析复杂静态环境分析 复杂动态环境分析复杂动态环境分析外部环境分析简图 简单简单 复杂复杂n静态静态 历史性分析历史性分析 环境分析法环境分析法 n动态动态 组合分析组合分析 经经 验验二、宏观环境分析二、宏观环境分析 宏观环境分析又叫宏观环境分析又叫“PEST”分析（政治：分析（政治：Political,经济：经济：Economic,社会：社会：Sosial,技术：技术：Technological）1、政治环境分析、政治环境分析 政治环境包括政治制度和法律制度两个方面。政治环境包括政治制度和法律制度两个方面。主要指国家中占统治地位的阶级及其政党的状况，主要指国家中占统治地位的阶级及其政党的状况，国家的法律、政治制度、体制和方针政策以及各国家的法律、政治制度、体制和方针政策以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括一些重大政治事件。包括一些重大政治事件。特点：直接性难以预测性不可逆转性特点：直接性难以预测性不可逆转性 2、经济环境分析、经济环境分析 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。国家经济政策。（1）经济环境的构成：）经济环境的构成：社会经济结构、经济发展水社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式水平和支出模式。（2）反映宏观经济环境的指标：国民经济运行）反映宏观经济环境的指标：国民经济运行状态及其趋势、利息率、通货膨胀率、汇率。状态及其趋势、利息率、通货膨胀率、汇率。（）当前国际经济环境的特点：（）当前国际经济环境的特点：全球信息化世界经济一体化全球信息化世界经济一体化跨国跨国公司之间兼并、联合形成高潮知识经济公司之间兼并、联合形成高潮知识经济在世界范围崛起在世界范围崛起知识经济的特点：知识经济的特点：内部特点：知识成为最重要的生产要素和经济增内部特点：知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉；知识创新是知识经济发展的动力；教育成长的源泉；知识创新是知识经济发展的动力；教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件；为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件；信息技术的发展是知识经济的关键因素。信息技术的发展是知识经济的关键因素。外部特点：外部特点：全球经济一体化是知识经济时代的全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势；知识产业是知识经济时代的主导产业；传基本趋势；知识产业是知识经济时代的主导产业；传统工业进行知识化改造呈现软化趋势；可持续发展成统工业进行知识化改造呈现软化趋势；可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式；知识阶层将成为知为知识经济时代增长的主导模式；知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层；知识经济必须建立在强大的识经济时代的领导阶层；知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均大致在万美元以上社会经济基础之上，人均大致在万美元以上知识经济条件下企业管理的新特点：知识经济条件下企业管理的新特点：企业更加重企业更加重视社会整体的目标；企业更加重视精神激励；视社会整体的目标；企业更加重视精神激励；企业更加重视知识和人才；企业更加重视企企业更加重视知识和人才；企业更加重视企业文化建设；企业更加重视领导方式的转变。业文化建设；企业更加重视领导方式的转变。3、社会文化环境因素分析、社会文化环境因素分析社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等方面。这些因素对企业管理、对企业战略的制定都宗教信仰等方面。这些因素对企业管理、对企业战略的制定都有重大影响。社会文化环境因素对战略管理影响较大的主要是有重大影响。社会文化环境因素对战略管理影响较大的主要是文化传统和人口因素。文化传统和人口因素。文化传统：文化传统：（）文化的类型及其特征（）文化的类型及其特征文化的层次文化的层次文化的类型文化的民族性和时文化的类型文化的民族性和时代性代性（2）民族文化差异的四个维度）民族文化差异的四个维度 权力距离权力距离（权力差距（权力差距)霍夫斯泰德的霍夫斯泰德的 个人主义与集体主义个人主义与集体主义 文化四维理论文化四维理论 男性化与女性化男性化与女性化 不确定性回避不确定性回避 （3）文化差异对战略的影响）文化差异对战略的影响 在激励问题上在激励问题上 在组织结构和制度上在组织结构和制度上 在参与管理上在参与管理上（4）中国文化的特征及其中国文化的特征及其 对战略管理的影响对战略管理的影响 A、重视伦理道德和、重视伦理道德和“人情人情”、“关系关系”B、重视等级权威、重视等级权威 C、重视人的价值、重、重视人的价值、重“人文人文”轻轻“神神文文”D、光耀门第、讲面子的心理、光耀门第、讲面子的心理 E、思维方式上的直观整体思维、思维方式上的直观整体思维 F、平均主义观念浓厚、平均主义观念浓厚人口因素：人口因素：人口因素包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、人口因素包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、受教育程度、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、受教育程度、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等。民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等。人口因素对战略的制定有重大影响，主要表现在：人口因素对战略的制定有重大影响，主要表现在：人口总数直接影响社会生产的总规模，人均占有人口总数直接影响社会生产的总规模，人均占有自然资源量少；人口的地理分布影响企业的厂址选择；自然资源量少；人口的地理分布影响企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构影响社会的需求结构和企人口的性别比例和年龄结构影响社会的需求结构和企业的生产结构；人口的教育文化水平直接影响企业的业的生产结构；人口的教育文化水平直接影响企业的人力资源状况；家庭户数及其结构变化与消费品的需人力资源状况；家庭户数及其结构变化与消费品的需求有密切关系，会影响到耐用消费品的生产规模，如求有密切关系，会影响到耐用消费品的生产规模，如住房、小轿车、电冰箱、彩电、空调等。住房、小轿车、电冰箱、彩电、空调等。世纪我国人口面临的大问题。世纪我国人口面临的大问题。4、科技环境因素分析、科技环境因素分析（1）科技环境的基本要素）科技环境的基本要素社会科技水平社会科技力量国家科技体制社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策和科技立法国家科技政策和科技立法（2）目前科技环境变化的趋势）目前科技环境变化的趋势新技术和发明的范围不断扩大理论成果转化为新技术和发明的范围不断扩大理论成果转化为产品的周期大大缩短科技研究和开发的费用急剧增产品的周期大大缩短科技研究和开发的费用急剧增加加三、行业结构分析三、行业结构分析（一）行业及其代码（一）行业及其代码中国国民经济行业分类代码方法中国国民经济行业分类代码方法门类门类A农牧渔业农牧渔业B采掘业、采掘业、C制造业制造业K社会服业社会服业 一位数分类大类大类例如：电器机械及器材制造业例如：电器机械及器材制造业电子及通讯设备制造业电子及通讯设备制造业计算机应用服务业计算机应用服务业 二位数分类中类中类例如：电子器材制造业例如：电子器材制造业日用电器制造业日用电器制造业软件开发咨询业软件开发咨询业 三位数分类小类小类例如：洗衣机制造业例如：洗衣机制造业吸尘器制造业吸尘器制造业空调器制造业空调器制造业 四位数分类（二）行业竞争结构分析（二）行业竞争结构分析 1、潜在进入者分析潜在进入者分析 （1）进入障碍）进入障碍 （2）退出障碍）退出障碍 （3）障碍组合）障碍组合 障碍组合状况表障碍组合状况表 退出障碍 获利状况 高 低 进入障碍 高高 利润高利润高 风险大风险大 利润高利润高 风险小风险小 低低 利润低利润低 风险大风险大 利润低风险小利润低风险小2、替代品威胁分析 替代品的种类：替代品的种类：产品之间的相互替代需求替代同类替代回收产品之间的相互替代需求替代同类替代回收品品 3、竞争对手分析、竞争对手分析 在同一行业内，影响竞争程度的因素；行业内企业的在同一行业内，影响竞争程度的因素；行业内企业的数量和力量的对比；行业市场的增长速度；行业内企业的数量和力量的对比；行业市场的增长速度；行业内企业的差别化转换成本；行业的分散与集中程度。差别化转换成本；行业的分散与集中程度。4、供应商讨价还价能力分析、供应商讨价还价能力分析5、顾客的讨价还价能力分析、顾客的讨价还价能力分析 顾客买卖量的大小；企业产品的性质；顾客拥有企业顾客买卖量的大小；企业产品的性质；顾客拥有企业成本信息的程度；顾客成本信息的程度；顾客“向后一体化向后一体化”的可能性的可能性 第三章第三章 战略管理的内部环境分析战略管理的内部环境分析 一、企业素质与经营力分析（一、企业素质与经营力分析（教材教材P113）二、企业内部资源分析二、企业内部资源分析 1、有形资源、有形资源 包括物质资源、财务资源、组织资源、包括物质资源、财务资源、组织资源、2、无形资源、无形资源 包括技术资源、创新资源、信誉、企业文化包括技术资源、创新资源、信誉、企业文化 3、人力资源、人力资源三、价值链分析 1、什么是价值链分析、什么是价值链分析 企业基础设施企业基础设施 利利 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 润润 企业采购企业采购 利利 内部内部 生产生产 外部外部 市场市场 售后售后 后勤后勤 活动活动 后勤后勤 营销营销 服务服务 润润 基本价值链再分解（以市场营销为例）基本价值链再分解（以市场营销为例）市场营销市场营销营销营销 广告广告 销售队销售队 销售业务销售业务 技术文献技术文献 促销促销管理管理 伍管理伍管理2、怎样建构价值链、怎样建构价值链 领导领导 管理管理 企业基础设施企业基础设施 利利 培训司机培训司机 人力资源管理人力资源管理 质量检测质量检测 技术开发技术开发 润润 谈判订购谈判订购 企业采购企业采购 利利 内部内部 后勤后勤 生产活动生产活动 外部后勤外部后勤 市场营销市场营销 售后服务售后服务 车辆车辆 运输运输 退换退换 润润 四、企业核心能力分析 1、企业的能力及其分类企业的能力及其分类 2、核心能力的识别、核心能力的识别 识识 与对手与对手 与竞争对手相似的与竞争对手相似的 比竞争对手好的比竞争对手好的 别别 比较比较 或比较容易模仿的或比较容易模仿的 或不容易模仿的或不容易模仿的 内内 容容 资资 源源 必必 要要 资资 源源 独一无二的资源独一无二的资源 能能 力力 基基 本本 能能 力力 核核 心心 能能 力力 3、核心能力的构成要素、核心能力的构成要素 研究开发能力、不断创新能力、将科技成果研究开发能力、不断创新能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调能力、应变转化为生产力的能力、组织协调能力、应变能力。能力。4、核心能力的基本特征、核心能力的基本特征 价值优越性、异质性、延展性、难以模价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性。仿性、不可交易性。五、相对市场地位分析五、相对市场地位分析 波士顿矩阵分析法 高高 市市 明明 星星 问问 号号 投资、投资、放弃放弃 场场 增增 长长 率率 金金 牛牛 瘦瘦 狗狗 清算、收缩清算、收缩 低低 高高 低低 相对市场份额（相对竞争地位）相对市场份额（相对竞争地位）新波士顿矩阵新波士顿矩阵分层分层专业分工专业分工僵持僵持产量规模产量规模企业取得独特优势企业取得独特优势多多多少少小小大大竞争地位差别竞争地位差别六、商业道德与战略管理六、商业道德与战略管理 1、战略伦理选择的矛、战略伦理选择的矛盾性盾性n道义伦理道义伦理n功利伦理功利伦理n直觉伦理直觉伦理 战略伦理的几种观点战略伦理的几种观点n把追求最大利润作把追求最大利润作为企业的唯一目标为企业的唯一目标n把企业的经济效益把企业的经济效益与社会效益统一起与社会效益统一起来来n把社会效益放在至把社会效益放在至高无上地位高无上地位、战略决策者必须承担道德风险、战略决策者必须承担道德风险美国管理学家弗雷德美国管理学家弗雷德.戴维在他写的戴维在他写的战略管理战略管理这本书中指出：道德这本书中指出：道德“文化文化”要渗透整个企业。企业要渗透整个企业。企业战略制定者的工资高于其他人员的原因之一便是他必战略制定者的工资高于其他人员的原因之一便是他必须承担公司的道德风险。战略制定者要对企业制定、须承担公司的道德风险。战略制定者要对企业制定、传播和实施商业道德准则负责。所有的管理者都应该传播和实施商业道德准则负责。所有的管理者都应该发挥道德表率作用，尽自己的一份责任。发挥道德表率作用，尽自己的一份责任。第四章第四章 企业战略目标的制定企业战略目标的制定 一、企业使命一、企业使命 1、企业的使命与宗旨、企业的使命与宗旨 企业使命：企业使命：企业使命是关于企业任务的陈述，通常是指企业使命是关于企业任务的陈述，通常是指企业的总体目标。企业的总体目标。美国美国J.戴维戴维.亨格、亨格、.托马斯托马斯.L.惠伦：惠伦：“一个组织的使命就是其目的，也就它一个组织的使命就是其目的，也就它存在的理由。使命表明企业为社会提供什么，存在的理由。使命表明企业为社会提供什么，良好构思的使命陈述能够使良好构思的使命陈述能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区别开来，规定企业明确一个最基本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区别开来，规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场。它不但包括公司现在企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场。它不但包括公司现在是什么的描述词句，也要说明公司想成为什么，即管理层对企业未来的战略远是什么的描述词句，也要说明公司想成为什么，即管理层对企业未来的战略远景。景。”这就是说，这就是说，企业使命是企业区别于其他类型组织而存在的原因企业使命是企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，为企业提供一种原则和方向。或目的，为企业提供一种原则和方向。企业宗旨企业宗旨：企业宗旨是企业就自己应承担的义务向社企业宗旨是企业就自己应承担的义务向社会作出的公开承诺，反映了企业对待社会义务的基本态会作出的公开承诺，反映了企业对待社会义务的基本态度，从而反映企业存在的社会价值。企业宗旨表明企业度，从而反映企业存在的社会价值。企业宗旨表明企业对自身履行社会责任的决心和信心。德鲁克指出：对自身履行社会责任的决心和信心。德鲁克指出：“了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义胞，其宗旨必须存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义是是：创造顾客创造顾客。”区别：区别：企业使命对企业任务的陈述，着眼点是企业自身的战企业使命对企业任务的陈述，着眼点是企业自身的战略目标；企业宗旨的着眼点是略目标；企业宗旨的着眼点是“创造顾客创造顾客”，是面向社会的，是业，是面向社会的，是业向社会、向广大消费者的一种承诺或宣言。向社会、向广大消费者的一种承诺或宣言。2、企业使命定位的内容、企业使命定位的内容 企业生存目的定位企业生存目的定位 企业哲学定位企业哲学定位 企业形象定位企业形象定位3、企业使命与战略的关系、企业使命与战略的关系二、企业功能的定位二、企业功能的定位1、关于、关于“企业是什企业是什么么”的分析的分析 n 基本分析法基本分析法n 德鲁克的分析法德鲁克的分析法2、关于、关于“企业将会企业将会是什么是什么”的分析的分析3、关于、关于“企业应该企业应该是什么是什么”的分析的分析三、战略目标体系三、战略目标体系 1、企业战略目标的定义及其作用、企业战略目标的定义及其作用 2、企业战略目标的特征、企业战略目标的特征 可接受性可接受性 可检验性可检验性 可实现性可实现性 可挑战性可挑战性 3、企业战略目标的内容、企业战略目标的内容 4、企业战略目标的构成及表示、企业战略目标的构成及表示 战略目标的树形表示战略目标的树形表示 战略目标的核心结构表示战略目标的核心结构表示 四、制定战略目标的原则四、制定战略目标的原则n1 1、系统原则系统原则n2 2、平衡原则、平衡原则n3 3、权变原则、权变原则n4 4、关键性原则、关键性原则n5 5、可行性原则可行性原则n6 6、定量化原则、定量化原则n7 7、激励性原则、激励性原则n8 8、稳定性原则、稳定性原则阅读参考书：阅读参考书：德鲁克：德鲁克：管理使命、责任、实务管理使命、责任、实务 机械工业出版社，机械工业出版社，2009.第五章、第五章、企业总体战略的类型企业总体战略的类型 一、稳定型战略一、稳定型战略（教材（教材207）1、稳定型战略的概念和特征、稳定型战略的概念和特征 2、稳定型战略的类型、稳定型战略的类型 二、增长型战略（发展型战略）二、增长型战略（发展型战略）1、增长型战略的概念和特征、增长型战略的概念和特征 2、增长型战略的类型、增长型战略的类型 企业产品企业产品市场战略市场战略 产品产品市场战略市场战略33矩阵矩阵 产品产品市场市场原有产品原有产品相关产品相关产品全新产品全新产品原有市场原有市场市场渗透战略市场渗透战略产品发展战略产品发展战略产品革新战略产品革新战略相关市场相关市场市场发展战略市场发展战略多角化经营多角化经营 战略战略产品发明战略产品发明战略新兴市场新兴市场市场转移战略市场转移战略市场创造战略市场创造战略全方位创新全方位创新 战略战略 企业一体化战略企业一体化战略 多样化战略多样化战略三、紧缩型战略三、紧缩型战略 1、紧缩型战略的概念及特征、紧缩型战略的概念及特征 2、紧缩型战略的类型、紧缩型战略的类型 按基本原因划分：按基本原因划分：适应性紧缩战略、失败适应性紧缩战略、失败性性 紧缩战略、调整性紧缩战略紧缩战略、调整性紧缩战略 按基本途径划分：按基本途径划分：选择性收缩战略、抽资选择性收缩战略、抽资转向战略、放弃战略、清算战略转向战略、放弃战略、清算战略 四、混合型战略（复合型战略）四、混合型战略（复合型战略）1、混合型战略的概念及特征、混合型战略的概念及特征 2、混合型战略的类型、混合型战略的类型 按构成分：按构成分：同一类性战略组合同一类性战略组合 不同类性战略组合不同类性战略组合 按组合的按组合的顺序分：顺序分：同时性战略组合同时性战略组合 顺序性战略组合顺序性战略组合五、发现机会和威胁，五、发现机会和威胁，识别优势和劣势识别优势和劣势 1、SWOT分析分析 对企业自身的优势对企业自身的优势（Strengths）、）、劣势劣势（Weaknesses）、）、机会机会（opportunities）、）、威威胁胁（Threats）进行分析。进行分析。SWOT分析图分析图内部的劣势内部的劣势内部的优势内部的优势环境的威胁环境的威胁 环境的机会环境的机会 1 2 转型战略转型战略 增长战略增长战略 3 4 防御战略防御战略 多样化战略多样化战略 德国大众汽车公司应用德国大众汽车公司应用SWOT分析方法实例分析方法实例 企业内部因素企业内部因素企业外部因素企业外部因素 内部优势内部优势1、研究开发能力强，、研究开发能力强，2、工艺、工艺技术水平高，建有环球销售和技术水平高，建有环球销售和服务网，服务网，3、自动化生产效率、自动化生产效率高高 内部劣势内部劣势1、产品单一，、产品单一，2、国内、国内生产成本高、企业亏损，生产成本高、企业亏损，3、缺乏与美国公司工会、缺乏与美国公司工会打交道的经验打交道的经验 外部机会外部机会1、高级轿车需求增加，、高级轿车需求增加，2、在美国建汽车装修厂条件在美国建汽车装修厂条件成熟，成熟，3、克莱斯勒和美国、克莱斯勒和美国公司需小型引擎公司需小型引擎 优势机会优势机会1、研制生产各种档次轿车、研制生产各种档次轿车2、在美国建汽车装配厂、在美国建汽车装配厂3、研制和生产小型引擎、研制和生产小型引擎 劣势机会劣势机会1、生产不同价格的车型、生产不同价格的车型2、雇用有经验的美方人员、雇用有经验的美方人员 外部威胁外部威胁1、美元相对马克贬值、美元相对马克贬值2、美日汽车制造商的竞争、美日汽车制造商的竞争更加激烈更加激烈3、燃料短缺、价格昂贵、燃料短缺、价格昂贵 优势威胁优势威胁1、在美建厂抵消汇率因素、在美建厂抵消汇率因素影响影响 2、生产、生产Rabbit牌汽牌汽车与美日抗争，车与美日抗争，3、研制节、研制节油型柴油机引擎油型柴油机引擎 劣势威胁劣势威胁1、产品多元化、产品多元化2、与克莱斯勒和美国汽车、与克莱斯勒和美国汽车公司合资经营公司合资经营 2、从多方面寻找机会、从多方面寻找机会 官方渠道中的机会官方渠道中的机会 信息资料中的机会信息资料中的机会 现代农业中的机会现代农业中的机会 环保和资源限制中的机会环保和资源限制中的机会 气候变化中的机会气候变化中的机会 市场缝隙中的机会市场缝隙中的机会 顾客抱怨中的机会顾客抱怨中的机会 别人产品的缺点中有机会别人产品的缺点中有机会 价值观念变化中有机会价值观念变化中有机会文物古迹、风土人情、名家的作品中有机会文物古迹、风土人情、名家的作品中有机会第六章第六章 企业竞争战略的制定企业竞争战略的制定一、竞争战略的要旨和关键点一、竞争战略的要旨和关键点 竞争战略的要旨就是为企业定位。波特说：竞争战略的要旨就是为企业定位。波特说：“竞竞争战略包括为企业定位，以使企业区别于其竞争对手争战略包括为企业定位，以使企业区别于其竞争对手的能力具有最大价值。的能力具有最大价值。”“”“制定战略的一种方法是在制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁对手的位置。了解市场中找到既能达到目的又不威胁对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。的位置。”1、企业定位可采用的方法、企业定位可采用的方法 以产品种类为基础的定位以产品种类为基础的定位 以需求为基础的定位以需求为基础的定位 以接触为基础的定位以接触为基础的定位2、有效的竞争战略必须具备的关键点、有效的竞争战略必须具备的关键点 要有一个相对与竞争者而言较为独特要有一个相对与竞争者而言较为独特 的价值取向的价值取向 要有一个与众不同的、为目标客户进行设计的价值要有一个与众不同的、为目标客户进行设计的价值链链 要做到要做到“有所为，有所不为有所为，有所不为”在价值链上的各项活动必须是相互促进的在价值链上的各项活动必须是相互促进的 必须具有持久性必须具有持久性二、竞争对手分析二、竞争对手分析 波特说波特说“制定战略的一项中心任务是了解分析竞制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能要采取的战略行动的实质和成功的希望；各竞所可能要采取的战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁作出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应等。和更广泛的环境变化可能作出的反应等。”1、竞争对手分析的内容（分析要素）、竞争对手分析的内容（分析要素）未来目标未来目标 假设假设 现行战略现行战略 能力能力 2、竞争对手反击概要、竞争对手反击概要 攻击行动攻击行动 防御能力防御能力 选择战场选择战场 上述对竞争对手的分析，可以用下面的简图表示：上述对竞争对手的分析，可以用下面的简图表示：3、建立了解竞争对手信息的情报系统、建立了解竞争对手信息的情报系统 什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么 未来目标未来目标 现行战略现行战略存在于各级管理层和多个存在于各级管理层和多个 该企业现在如何竞争该企业现在如何竞争 战略方面战略方面 竞争对手反击概要竞争对手反击概要 竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效地报复？什么将激起竞争对手最强烈和最有效地报复？假设假设 能力能力 关于其自身和产业关于其自身和产业 强项和弱项强项和弱项 三、竞争优势分析三、竞争优势分析（教材（教材P275）1、竞争优势的形成、竞争优势的形成 对外部环境的预测；灵活运用自己对外部环境的预测；灵活运用自己的资源和能力去适应环境的变化。的资源和能力去适应环境的变化。内部系统的创新。内部系统的创新。2、竞争优势的种类、竞争优势的种类 成本和质量方面的优势，时间和专成本和质量方面的优势，时间和专有知识方面的优势，设置进入障碍的优有知识方面的优势，设置进入障碍的优势，实力优势。势，实力优势。四四 、制定竞争战略的程序、制定竞争战略的程序 分析企业当前的经营行为分析企业当前的经营行为 分析环境中的变化分析环境中的变化 产业环境分析产业环境分析 竞争对手分析竞争对手分析 社会环境分析社会环境分析 确认企业的确认企业的 强项和弱项强项和弱项 分析选择分析选择 竞争战略竞争战略 五、企业竞争的基本战略五、企业竞争的基本战略（一）、成本领先战略（一）、成本领先战略 1、什么是成本领先战略、什么是成本领先战略 2、采用成本领先战略的优势与风险、采用成本领先战略的优势与风险 优势：优势：形成进入障碍；增强企业讨价还价的能力；降形成进入障碍；增强企业讨价还价的能力；降 低替代品的威胁；保持价格领先的地位。低替代品的威胁；保持价格领先的地位。风险：风险：竞争对手掌握了更低成本的经营方法；竞争对竞争对手掌握了更低成本的经营方法；竞争对手采用模仿的方法；顾客需求的变化；技术进步变化带来手采用模仿的方法；顾客需求的变化；技术进步变化带来的威胁，由于企业把大量资金投放在预先采用的技术及设的威胁，由于企业把大量资金投放在预先采用的技术及设备上，因而对新技术的采用和技术创新反应迟钝。备上，因而对新技术的采用和技术创新反应迟钝。3、实现成本领先战略的措施、实现成本领先战略的措施 规模经济规模经济 充分利用生产能力充分利用生产能力 产品的再设计产品的再设计 降低输入成本降低输入成本 采用先进的工艺技术采用先进的工艺技术 具有较高的市场占有率具有较高的市场占有率 镇海炼化股份公司镇海炼化股份公司 位于宁波甬江出海口镇海的位于宁波甬江出海口镇海的“镇海炼化股份公司镇海炼化股份公司”于于1978年建成投产，现在是全国第二大尿素生产基地年建成投产，现在是全国第二大尿素生产基地和第三大炼油企业。和第三大炼油企业。80年代以后，国内各大油田超产年代以后，国内各大油田超产原油价格与国际接轨，可以卖给国内炼油厂。原油价格与国际接轨，可以卖给国内炼油厂。1983年年3月月15日，日，“高价原油衔接会议高价原油衔接会议”在镇海召开，在镇海召开，上年分配给镇海炼油厂的平价原油是上年分配给镇海炼油厂的平价原油是110万吨，在万吨，在这次会议上，却被砍掉这次会议上，却被砍掉20万吨。而镇海炼化的年加工万吨。而镇海炼化的年加工能力已达能力已达300万吨。当时大庆、胜利油田出的平价油万吨。当时大庆、胜利油田出的平价油每吨每吨100元，加上运费元，加上运费135元，而到岸高价油每吨元，而到岸高价油每吨500元。怎么办？镇海炼化咬咬牙，买下了元。怎么办？镇海炼化咬咬牙，买下了40万吨高价油。万吨高价油。这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐：这这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐：这样做对于降低消耗、调整产品结构、开展灵活经营有样做对于降低消耗、调整产品结构、开展灵活经营有很大好处，而且更重要的是通过这种自加压力，可以很大好处，而且更重要的是通过这种自加压力，可以带出一支高素质的员工队伍。成功了，镇海炼化当年带出一支高素质的员工队伍。成功了，镇海炼化当年炼油总量达到创纪录的炼油总量达到创纪录的147.5万吨，其中加工高价原油万吨，其中加工高价原油56.5万吨，利润比上年翻一番。万吨，利润比上年翻一番。1988年年10月，镇海炼化与美国联合油公司签订了首批月，镇海炼化与美国联合油公司签订了首批5万吨原油加工合同。迈出国际经营第一步后，镇海炼化又万吨原油加工合同。迈出国际经营第一步后，镇海炼化又被新的问题所困扰：来料加工固然开辟了第二战场，但上被新的问题所困扰：来料加工固然开辟了第二战场，但上百万吨原油从何而来，卖什么价，赚多少钱全是甲方的是。百万吨原油从何而来，卖什么价，赚多少钱全是甲方的是。不能这样长期当不能这样长期当“国际打工仔国际打工仔”，镇海炼化决定主动，镇海炼化决定主动“请请缨缨”，争取外贸自主权。经过多方努力，争取外贸自主权。经过多方努力，1992年年7月月25日终日终于拿到了自主经营进出口油品的于拿到了自主经营进出口油品的“绿卡绿卡”。镇海炼化终于来到了国际市场，他们发现，石油加工是镇海炼化终于来到了国际市场，他们发现，石油加工是一种低利润行业，炼一桶油赚一种低利润行业，炼一桶油赚2美元，而将一桶油从波斯美元，而将一桶油从波斯湾运到杭州湾，运费要湾运到杭州湾，运费要1.5美元。如果能将运费降低到美元。如果能将运费降低到0.8美美元，可省下元，可省下0.7美元，已年加工美元，已年加工3000万同中东原油，便可以万同中东原油，便可以赚赚2000万美元。要实现这个目标，只有用更大的油轮运油，万美元。要实现这个目标，只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，必须将公司的算山码头由运价才能降下来，必须将公司的算山码头由15万吨级改造万吨级改造为为25万吨级。镇海炼化投资万吨级。镇海炼化投资2800万元，开始了算山码头的万元，开始了算山码头的扩建工程，经过一年的拼搏，一个全国最大的扩建工程，经过一年的拼搏，一个全国最大的25万吨原油万吨原油泊位终于出现在东海之滨。泊位终于出现在东海之滨。从从1995年开始，镇海炼化筹集资金投入到新一轮企业年开始，镇海炼化筹集资金投入到新一轮企业改造扩建中去，使原油综合加工能力提高到改造扩建中去，使原油综合加工能力提高到800万吨。万吨。1996年镇海炼化成为全国市场化、国际化程度最高的炼油年镇海炼化成为全国市场化、国际化程度最高的炼油企业。企业。但是，世界原油价格在不断上涨，由原来的但是，世界原油价格在不断上涨，由原来的19美美元涨到元涨到24美元。面对这一严峻形势，镇海炼化领导人张家美元。面对这一严峻形势，镇海炼化领导人张家仁分析说：仁分析说：“我们的原油主要来自中东，原料价格我们控我们的原油主要来自中东，原料价格我们控制不了；同样，我们产品主要市场在国内，产品价格我们制不了；同样，我们产品主要市场在国内，产品价格我们也控制不了，以目前的产量，每桶原油价格涨也控制不了，以目前的产量，每桶原油价格涨1美元，我美元，我们就增加们就增加4亿元成本亿元成本别无选择，只能在内部挖潜上下别无选择，只能在内部挖潜上下功夫功夫”。一方面进一步调动工人的积极性，另一方面决定。一方面进一步调动工人的积极性，另一方面决定买最差的原油，通过苦练内功，炼出最好的产品。他们尽买最差的原油，通过苦练内功，炼出最好的产品。他们尽量采购劣质难炼而价格相对低廉的重质原油、含硫原油和量采购劣质难炼而价格相对低廉的重质原油、含硫原油和重油。重油。1996年，在国际原油上涨达年，在国际原油上涨达21.23的情况下，镇的情况下，镇海炼化进口的原油平均价格只上涨海炼化进口的原油平均价格只上涨11.77。只此一招，。只此一招，就消化掉上亿元减利因素。不过，就世界范围而言，具有就消化掉上亿元减利因素。不过，就世界范围而言，具有800万吨原油加工能力的镇海炼化只是一个刚刚取得入场万吨原油加工能力的镇海炼化只是一个刚刚取得入场卷，目前西方炼油企业的起点规模就是卷，目前西方炼油企业的起点规模就是800万吨，最大的万吨，最大的已超过已超过3000万吨。扩大生产规模，提高生产率的问题又摆万吨。扩大生产规模，提高生产率的问题又摆到了镇海炼化的面前。到了镇海炼化的面前。早在早在1993年，镇海炼化就准备依托老厂，新建一个年，镇海炼化就准备依托老厂，新建一个包括包括12套装置的套装置的800万吨炼油工程，使总炼油能力达到万吨炼油工程，使总炼油能力达到1600万吨。但是这需要大量资金，最少需要万吨。但是这需要大量资金，最少需要98亿元。为亿元。为了少花钱，镇海炼化制定了一个全新的方案：通过技术了少花钱，镇海炼化制定了一个全新的方案：通过技术改造，消除老厂改造，消除老厂“瓶颈瓶颈”，新建，新建12套装置调整为新建套装置调整为新建4套，改造套，改造7套，实行套，实行“一次规划，分步实施，滚动发一次规划，分步实施，滚动发展展”。第一步，。第一步，2000年达到年达到1200万吨能力；第二步，万吨能力；第二步，2003年达到年达到1600万吨。这个方案的投资预算被控制在万吨。这个方案的投资预算被控制在69亿元，比国家批准的方案整整压缩亿元，比国家批准的方案整整压缩29亿元。亿元。讨论题：镇海炼化是怎样实施成本领先战略的？讨论题：镇海炼化是怎样实施成本领先战略的？（二）、差异化战略（二）、差异化战略 1、什么是差异化战略、什么是差异化战略 2、差异化战略的优势、差异化战略的优势 （1）形成进入障碍）形成进入障碍 （2）降低顾客对价）降低顾客对价格的敏感程度（格的敏感程度（3）防止替代品的威胁）防止替代品的威胁 （4）增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 实施差异化战略尽管有以上优势，但必须具备实施差异化战略尽管有以上优势，但必须具备一定的条件：企业要有较强的研发能力；企业在产品一定的条件：企业要有较强的研发能力；企业在产品或服务上要有领先的声望；企业要有较强的市场营销或服务上要有领先的声望；企业要有较强的市场营销能力。能力。3、差异化战略的局限性、差异化战略的局限性 （1）企业形成产品差异化的成本过高，顾客）企业形成产品差异化的成本过高，顾客无法承受过高的产品价格。（无法承受过高的产品价格。（2）顾客不需要产）顾客不需要产品的某些差异化因素。（品的某些差异化因素。（3）竞争对手推出相似）竞争对手推出相似的产品，降低差异化的特色，以较低价格出售。的产品，降低差异化的特色，以较低价格出售。（）由于产品价格较高，很难拥有很大销售量，（）由于产品价格较高，很难拥有很大销售量，不能迅速提高市场占有率。（）一般而言，差不能迅速提高市场占有率。（）一般而言，差异化战略对生活消费资料企业较重要，对生产资异化战略对生活消费资料企业较重要，对生产资料企业不大重要。料企业不大重要。、实现差异化战略的途径、实现差异化战略的途径 产品质量的差异化；产品可靠性差异化；产品质量的差异化；产品可靠性差异化；产品销售差异化；产品品牌差异化；产产品销售差异化；产品品牌差异化；产品服务差异化。品服务差异化。上述差异化途径概括而言就是：上述差异化途径概括而言就是：有形差异化，无形差异法。有形差异化，无形差异法。（三）、集中化战略（三）、集中化战略 1、什么是集中化战略、什么是集中化战略 2、集中化战略的优势和劣势、集中化战略的优势和劣势 优势：可以使企业在本行业中获得高于一优势：可以使企业在本行业中获得高于一般水平的利润。可以防御替代品的威胁。经般水平的利润。可以防御替代品的威胁。经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人财物等资源。企业的人财物等资源。劣势：向较小的目标市场提供产品，在没劣势：向较小的目标市场提供产品，在没有形成规模经济以前，要冒高成本的风险。有形成规模经济以前，要冒高成本的风险。对环境的适应能力差，经营风险大。有可能对环境的适应能力差，经营风险大。有可能挡不住外部获利机会的诱惑，轻率离开原来挡不住外部获利机会的诱惑，轻率离开原来的目标集中战略，投入巨资，实施产业多元的目标集中战略，投入巨资，实施产业多元化化。（四）、三种基本战略的要求（四）、三种基本战略的要求基本战略基本战略 需要的基本技能和资源需要的基本技能和资源 基本组织要求与控制手段基本组织要求与控制手段 1、持续投资和增加资本、持续投资和增加资本 1、严密的组织结构与责任制、严密的组织结构与责任制成本领先成本领先 2、成熟的产品设计与工艺、成熟的产品设计与工艺 2、严格的成本控制、严格的成本控制战略战略 3、严格的管理系统、严格的管理系统 3、经常细致的成本报告、经常细致的成本报告 4、设计的产品易于制造、设计的产品易于制造 4、以推行严格的定量目标为基础的、以推行严格的定量目标为基础的 5、低成本的分销系统、低成本的分销系统 激励激励差异化差异化 1、高效的市场营销能力、高效的市场营销能力 1、在研究、产品开发和市场营销、在研究、产品开发和市场营销战略战略 2、很强的产品开发能力、很强的产品开发能力 部门之间的密切合作部门之间的密切合作 3、具有全能的生产技术、具有全能的生产技术 2、重视主观评价和激励、重视主观评价和激励 4、具有高质量或技术领先的声誉、具有高质量或技术领先的声誉 3、以舒适的工作环境、丰厚的待遇、以舒适的工作环境、丰厚的待遇 5、具有良好的销售渠道系统、具有良好的销售渠道系统 吸引专家、技术人才和管理人才吸引专家、技术人才和管理人才 6、能引进技术并消化、吸收和创新、能引进技术并消化、吸收和创新 1、善于发现有特殊需求的顾客、善于发现有特殊需求的顾客 1、组织结构简单，一般为直线职能制、组织结构简单，一般为直线职能制集中化集中化 战略战略 2、特殊产品专业化加工能力、特殊产品专业化加工能力 2、严格控制成本、严格控制成本 3、产品要达到一定数量、产品要达到一定数量 3、加强人力资源的管理和激励、加强人力资源的管理和激励 4、做好市场营销、做好市场营销六、竞争战略的风险分析六、竞争战略的风险分析（教材（教材295）七、竞争战略形式的扩展七、竞争战略形式的扩展（教材（教材303）1、最优竞争战略、最优竞争战略 2、快速反应战略、快速反应战略 3、定点超越战略、定点超越战略 4、战略钟、战略钟战战 略略 钟钟 高高 高值竞争战略（差别化）高值竞争战略（差别化）4 低价高值战略低价高值战略 高值高价战略高值高价战略 3 5 附附 价价 低价格低价格 高价竞争战略高价竞争战略 值值 2 6 可能失败可能失败 低价低价 低附加值低附加值 1 7 高价低值战略高价低值战略 低低 8 低值竞争战略低值竞争战略 低低 高高 价格价格5、动态竞争战略、动态竞争战略 动态竞争是指，在特定行业内，某（或某动态竞争是指，在特定行业内，某（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。、动态竞争的主要特征、动态竞争的主要特征 高强度性高强度性 高速度性高速度性 竞争优势的暂时性竞争优势的暂时性 竞争的有效性取决于企业的竞争能力竞争的有效性取决于企业的竞争能力 竞争具有行业特性（不同行业竞争激烈程竞争具有行业特性（不同行业竞争激烈程度有差异）度有差异）、中国企业已经进入动态竞争阶段、中国企业已经进入动态竞争阶段 全球信息化全球信息化：企业之间差距更近，需求趋同化，企业之间差距更近，需求趋同化，竞争反应速度加快，虚拟企业出现。竞争反应速度加快，虚拟企业出现。全球经济一体化：全球经济一体化：跨国公司全球经营，各种跨国公司全球经营，各种资源配置以全球为目标。资源配置以全球为目标。新产品、新技术开发更加迅速新产品、新技术开发更加迅速 加入世贸组织后，中国企业进入动态加入世贸组织后，中国企业进入动态竞争阶段竞争阶段 、动态竞争与静态竞争的区别、动态竞争与静态竞争的区别 静态竞争条件下静态竞争条件下 动态竞争条件下动态竞争条件下不考虑或很少考虑竞争对手的反应不考虑或很少考虑竞争对手的反应要预测竞争对手的反应能力要预测竞争对手的反应能力扬长避短，以自己的优势打击对手的扬长避短，以自己的优势打击对手的弱点弱点先动企业的优势有可能越来越减弱，先动企业的优势有可能越来越减弱，对手抵抗力可能越来越强对手抵抗力可能越来越强制定战略的目的是保持长期的竞争优制定战略的目的是保持长期的竞争优势势制定战略的目的是创造新的竞争优势制定战略的目的是创造新的竞争优势管理者的主要精力是对企业外部环境管理者的主要精力是对企业外部环境的分析的分析管理者的主要精力是放在企业本身的管理者的主要精力是放在企业本身的战略行动上战略行动上分析环境的方法是：分析环境的方法是：SWOT分析，波分析，波士顿矩阵、波特五种力量分析士顿矩阵、波特五种力量分析分析环境的方法不同，如战争游戏法、分析环境的方法不同，如战争游戏法、情景描述法情景描述法八、不同经济规模企业的竞争战略八、不同经济规模企业的竞争战略、大型企业的竞争战略、大型企业的竞争战略（）经营特点（）经营特点（）大型企业的战略选择（）大型企业的战略选择PPM管理管理PPM管理原文是管理原文是，意思是根据产品构成表进行平衡管理。，意思是根据产品构成表进行平衡管理。PPM管理的内容管理的内容：根据多种产品各不相同的效益性、资金周转特：根据多种产品各不相同的效益性、资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间均衡协性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间均衡协调，以便从全局上最接近企业的目标。调，以便从全局上最接近企业的目标。高高市市场场吸中吸中引引力力低低低中高低中高公司实力公司实力正式进入市场正式进入市场试探性进入，如发现不能试探性进入，如发现不能持续增长就退出持续增长就退出选择增长选择增长选择能持续保持力量的领选择能持续保持力量的领域集中投资域集中投资全力拼搏全力拼搏集中全力保持力量，必要集中全力保持力量，必要时通过投资为此利润结构时通过投资为此利润结构有限的扩张或撤退有限的扩张或撤退寻求风险不高的扩张方式，寻求风险不高的扩张方式，如不顺利，在陷入太深以如不顺利，在陷入太深以前退出前退出有选择的扩张有选择的扩张集中投资，在利润高风险集中投资，在利润高风险小的市场投资小的市场投资保持优势保持优势避免大规模投资，通过提避免大规模投资，通过提高生产率来增强盈利能力高生产率来增强盈利能力尽量减少损失尽量减少损失避免投资、降低固定成本，避免投资、降低固定成本，防患于未然，防患于未然，全面收获全面收获强化盈利能力强化盈利能力有限的收获有限的收获把风险降到最低，即使把风险降到最低，即使市市场地位受到动摇，也要保场地位受到动摇，也要保持盈利率持盈利率多样化经营多样化经营多样化经营是通过增加新产品种类和增多样化经营是通过增加新产品种类和增加新的市场产生的，这是一般大型企业所采加新的市场产生的，这是一般大型企业所采取的一种产品、市场战略。取的一种产品、市场战略。一体化战略一体化战略、中小型企业的战略选择、中小型企业的战略选择（）经营特点（）经营特点（）中小型企业的战略选择（）中小型企业的战略选择集中一点集中一点“小而专，小而精小而专，小而精”的战略的战略寻找空白寻找空白“钻空隙钻空隙”战略战略与众不同与众不同经营特色战略经营特色战略联合竞争战略联合竞争战略承包经营战略承包经营战略第七章第七章 不同产业阶段的战略选择不同产业阶段的战略选择利利润润 起起 步步 成成 长长 成成 熟熟 衰衰 退退 时时 间间 一、产业起步阶段的战略选择一、产业起步阶段的战略选择 1、新兴产业的特征、新兴产业的特征 （1）技术上的不确定性）技术上的不确定性 （2）战略上的不确定性）战略上的不确定性 （3）初始成本较高）初始成本较高（4）在金融界的形象和信誉度）在金融界的形象和信誉度较低较低 2、新兴产业的战略制定、新兴产业的战略