管理学笔记总结

第一章 管理一、管理的定义管理是在一定的环境中，组织中的管理者，通过实行筹划，组织，领导，和控制等职能，有效地运用多种资源，已达到组织目的的过程。二、管理的职能法约尔初次提出了管理具有五种基本职能，即筹划、组织、指挥、协调和控制。课本：决策 筹划 组织 领导 控制(1)决策是筹划的前提，筹划是决策的逻辑延续。 (2)决策和筹划是组织、领导和控制的根据； (3)组织、领导和控制旨在保证决策和筹划的顺利实行。三、管理的性质（P11）（一）自然属性与社会属性（管理的二重性）自然属性社会属性（二）科学性和艺术性 科学：通过系统整顿的管理知识是科学，它有一套科学客观的分析、解决问题的措施论。艺术：管理知识的应用，即管理实践是艺术,是灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。管理工作是科学性与艺术性的统一。四、管理者分类 操作者（Operatives）直接从事某项工作或任务。 管理者（Managers）是指组织中从事管理活动的人员。1、按管理者的层级分类基层管理者、中层管理者和高层管理者2、按管理者的领域分类综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至所有活动的管理者。专业管理者则是指组织中那些仅仅负责某一类活动(或职能)的管理者五、管理者的角色 人际角色信息角色决策角色六、管理者的技能 (P19）第二章 一、古典管理理论1、科学管理理论 泰勒“科学管理之父” 2、一般管理理论 3、行政组织理论二、科学管理理论的重要内容(P13)三、对泰勒制的评价(1)泰勒的四项科学管理原则 老式的做法科学管理的原则工人们按各自的经验来开展工作提出工人操作的每一动作的科学措施，以替代过去单凭经验从事的措施。由工人选择各自的工作，并各尽所能地进行自我培训。科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才。与工人密切合伙，以保证所有工作都按照所制定的科学原则行事。几乎所有的工作和大部分责任都由工人们承当管理者和工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应当承当起那些自身比工人更胜任的工作(2)科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，用精确的调查研究和科学知识来替代个人的判断、意见和经验. (3)泰勒在研究过程中体现出来的讲求效率的优化思想、注重实践的实干精神、调查研究的科学措施都是难能可贵的。 但泰勒的科学管理也有一定局限性: 泰勒对工人的见解是具有一定局限性的: 人是会说话的机器 人是“经济人” 工人只有单独工作才干好好干,集体的鼓励是无效的. 泰勒的科学管理仅注重技术因素，不注重人群社会的因素； “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决公司作为一种整体如何经营和管理的问题。 四、一般管理理论内容：公司的六种基本活动和管理的五项职能。 管理的14条原则劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益 从集体利益报酬合理 集权与分权级别链与跳板 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 集体精神五、霍桑实验霍桑实验分为四个阶段第1阶段：工作场合照明实验 成果分析：(1)工作场合的照明只是影响工人生产率的微局限性道的因素；(2)由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一种因素都也许影响实验的成果，因此照明对产量的影响无法精确衡量。第2阶段：继电器装配室实验成果分析：看来上述因素对产量无多大影响，而监督和指引方式的改善能促使工人变化工作态度并增长产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和也许影响工人工作态度的其她因素成为霍桑实验的一种转折点。第3阶段：大规模的访谈访谈成果发现：影响生产率的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境第4阶段：接线板接线工作室实验o 实验成果：(1)大部提成员都自行限制产量。o (2)工人对不同级别的上级持不同态度。o (3)成员中存在小派系。六、人际关系学说的重要内容1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、公司中存在着非正式组织3、生产率重要取决于工人的工作态度以及她和周边人的关系第三章 决策一.定义 决策就是组织或个人为实现既定的目的而提出若干方案，并从中选择一种方案的分析判断过程。二.决策的类型1、按重要限度划分战略决策：公司适应时刻变化着的外部环境的决策，具有全局性、长期性、方向性等特点。战术决策：如生产筹划、销售筹划的制定等，具有局部性、中期性等特点。业务决策：生产进度的安排、库存的控制等，具有琐细性、短期性、平常性等特点。2.决策与否具有反复性程序化决策非程序化决策3.决策影响时间长短长期决策短期决策4.决策问题所处的条件拟定型决策不拟定型决策5.决策主体群体决策个人决策 6.决策目的定量决策定性决策三决策原则 决策一般遵循的是满意原则，而不是最优原则。四决策过程1、诊断问题（辨认机会）2、明确目的3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果察觉和分析问题明确决策目的制定方案分析比较方案选择满意方案实行决策方案五决策措施 定性决策措施 直觉决策法集体决策措施 头脑风暴法 头脑风暴法的特点是倡导创新思维德尔菲法有关活动方向的决策措施定量决策措施 1.拟定型决策措施盈亏平衡分析2.风险型决策措施 绘制决策树。例1：某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，二是建设规模较小的工厂。假设两者的有效期同样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品将来的销路有好坏两种状况，它们浮现的概率分别为07和03，相应的损益值预测成果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取?解：根据以上条件绘制决策树。计算各个方案的盼望收益值。 建大厂方案的收益盼望值=1000.7（-20）0.3=64（万元） 建小厂方案的盼望收益值=400.7300.3=37（万元）选择最优方案。 建大厂方案的预期净收益=6430=34（万元） 建小厂方案的预期净收益=3720=17（万元） 比较两者，可看出应选择第一方案，即建设规模较大的工厂例3：某公司为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供公司选择： 方案1:新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为。 方案2:新建小厂需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为。 方案3:先建小厂，3年后销路好时扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最佳？方案1(结点)的预期净收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元） 方案2(结点)的预期净收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元） 至于方案3(结点)，由于结点的预期净收益465（951.07-200=465）万元不小于结点的盼望收益280（401.07=280）万元，因此销路好时，扩建比不扩建好。 方案3（结点）的预期净收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）。 计算成果表白三种方案中，方案3最佳。3.不拟定型决策措施（1）乐观法（大中取大法）。（2）悲观法（小中取大法）。（3）懊悔值法（大中取小法）（4）平均法等概率、拉普拉斯（Laplace）决策准则第四章 筹划一筹划的含义二筹划的类型1、根据期限：长期、中期和短期筹划。 2、根据筹划范畴的广度：战略筹划和战术筹划（作业筹划）。 3、根据制定筹划的组织层次划分：高层管理筹划、中层管理筹划和基层管理筹划。 4、根据筹划的明确性限度划分：指引性筹划和指令性筹划。5、按组织的职能划分：人事筹划、财务筹划、业务筹划等。 6、按筹划波及的工作内容划分：程序性筹划与非程序性筹划。 7、根据筹划的体现形式：宗旨、使命、目的、战略、政策、程序、规则、规划（方案）、预算三筹划的内容其内容可归纳为“5W1H”(P70) what做什么？目的与内容。 why为什么做？因素。 when何时做？时间。 where何地做？地点。 who谁来做？人员。 how怎么做？方式、手段。 四筹划的措施甘特图（Gantt chart） 筹划完毕状况活动编辑加工设计版式制 图打印长条校样印刷校样设计封面月份1234报告日期实际进度目的进度图例：图书出版甘特图负荷图（Load chart） 资源运用状况滚动筹划法 定期修订将来筹划的措施 近细远粗原则五目的管理（P102） 1目的管理的含义目的管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目的，自上而下地制定各自的目的并自主地拟定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理措施。 它由美国出名管理专家彼得德鲁克在1954年提出，后被广泛地应用于公司、医院、学校和政府机构中，获得了明显的效果，被觉得是一种科学的管理措施。 2、目的管理基本思想P147(1)公司的任务必须转化为目的，公司管理人员必须通过这些目的对下级进行领导，并以此来保证公司总目的的实现。 (2)目的管理是一种程序，使一种组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目的，拟定彼此的责任，并将此项责任作为指引业务和衡量各自奉献的准则。 (3)每个公司管理人员或工人的分目的就是公司总目的对她的规定，同步也是这个公司管理人员或工人对公司总目的的奉献。 (4)管理人员和工人是根据设定的目的进行自我管理，她们以所要达到的目的为根据，进行自我指挥、自我控制，而不是由她的上级来指挥和控制。 (5)公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目的。 3、目的管理实质(1)注重人的因素(2)建立目的锁链与目的体系。（3）强调成果，注重目的实现。4目的管理的特点明确目的参与决策规定期限反馈绩效案例：王总的目的管理法（P104）这家酒业公司怎么了P115第五章 组织1、组织的含义从静态讲是一种实体。(P147) 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目的而协同行动的集合体。从动态方面组织工作组织工作作为一项管理职能是指在组织目的已经拟定的状况下，将实现组织目的所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的互相配合关系。2.影响组织设计的因素1环境 2战略 3技术 4. 管理幅度与管理层次 5.部门划分(P155)6. 职权划分（P172） 7.人员素质 8.信息沟通 9组织规模与所处的发展阶段3.管理幅度与管理层次(P151)管理幅度 也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接有效地领导的下级人员的数目。管理层次 每一种组织级别即为一种管理层次。如果从构成组织纵向构造的各级领导职 务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多种职务级别。组织有多少个领导职务级别，就有多少级管理层次。 关系 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应当是( )。 A.3 B.4 C.5 D.24.职权划分(P171)(1)直线职权 是指上级对直线下属的指挥权，而拥有这种指挥权的上级就是直线人员。 (2)参谋职权 是参谋所拥有的辅助性职权，涉及提供征询、建议等。 (3)职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。5.典型的组织构造设计1、直线构造直线构造特点：组织中多种职务按垂直系统直线排列，所有管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构； 命令从最高层管理者通过各级管理人员，直至组织末端（工人），是直线式地流动； 组织中每个成员只接受近来的一种上级指挥，仅对该上级负责，并报告工作。一种人一种上级，彻底贯彻统一指挥原则。长处: 权力集中，指挥统一。 垂直联系，责任明确。机构简朴，沟通迅速。 灵活机动，管理费用低。 缺陷：每个人只注意听上级批示，每个部门只关怀本部门工作，横向协调差； 权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生决策失误。合用范畴：这种构造一般合用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，以及组织处在初建阶段、组织所处环境较简朴且易变、组织忽然面临困难甚至于敌对环境等状况。2、职能构造特点：组织内除直线主管外，还设立某些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范畴内向下级下达命令和批示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥。长处:能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指引更细；减轻了直线主管的承当；管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。缺陷：阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，容易浮现命令的反复或矛盾，从而导致管理的混乱；不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易导致争夺权力、推卸责任。直线职能构造特点：以直线制为基本，在各级直线负责人之下设立相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指引相结合的组织构造形式。合用范畴：这种构造重要合用于简朴稳定的环境，合用于用原则化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的公司以及强调创新的公司，这种构造就不合适了。目前，国内公司采用最多的就是直线职能构造。 第六章 领导一、领导的含义二、领导理论1、领导行为四分图2、管理方格理论3、菲德勒领导权变理论4、领导生命周期理论 三、激 励四、重要的鼓励理论马斯洛的需要层次论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆盼望理论亚当斯公平理论强化理论五、沟 通沟通的分类（P271）按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通按沟通方向不同分为向上，向下，横向第七章 控制一、控制的两个基本前提 1必须有明确、完整的筹划 2必须有明确完整的组织机构二、控制的类型 反馈控制、现场控制和前馈控制三、控制的基本过程拟定控制原则对照原则进行检查/衡量实际工作绩效纠正与原则和筹划相比产生的偏差 /12/29 11：3015：00 施玮于宿舍