如何建立以任职为核心的人力资源平台

如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基本平台从案例来看人力资源管理柏明顿人力资源高档顾问师：刘醇案例：A公司经历十几年艰苦创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环保实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水解决、食品等高浓度有机废水解决和生活污水解决等领域形成了一套成熟、稳定的解决工艺。随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。将来几年的战略目的：适应和配合大型工业园区的发展和独立承办工业园的托管项目。由于业务领域的延展和项目的数量增多，常常浮现技术方案一改再改，并且近期浮现了一次重大失误。一种大项目由于在资质申报过程中一份文献过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，此前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得她们对下属的技术指引和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致她们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍浮现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，反复的工作一做再做。为了鼓励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与此前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大限度影响了公司项目的运作。鼓励手段的单一，好几名高档研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司导致损失。一、 老式以职位为基本的人力资源平台的局限国内公司在发展的过程中类似A公司这样情形非常之多。她们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化限度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，鼓励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储藏。既有的人才离将来的发展差距太大。老式的以职位为基本的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一种职位”，反映的是一种职位对公司战略中应负的责任。而公司基于业务发展往往是需要为某一职种的员工例如研发类工程师根据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和将来发展规定的“知识、技能、文化、奉献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是老式的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基本的“人”锁定在一种固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一种职位的能力只是一种“点”，无法成为一类职种中任职能力的多种点而成型的“面”。这个瓶颈单纯的用老式的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的成果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根究竟与目的设定有关，绩效考核中没有也不也许对能力成长设立系统的措施和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的原则。同步由于目的偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注目前目的的达到而忽视组织能力的长远建设。虽然员工想成长也不懂得如何成长，组织想协助员工成长也不懂得如何协助。根据绩效考核成果制定的“行动改善筹划”是发现一次改善一次，缺少系统的联系和一致性。这个瓶颈单纯的用老式的薪酬鼓励也是无法解决的。由于岗位评估重要解决的是对岗位与岗位之间目前价值的量化问题，从主线上无法解决员工的长远发展需要和内在鼓励问题，此外，对同一岗位的任职者，它也无法解决横向攀比及内部公平问题。而基于员工的职业发展通道和任职资格体系来设定员工的绩效体系、培训体系、报酬体系、成长体系，无疑是解决组织能力和员工发展的核心点。强调员工职业发展通道，强调公司规定的行为规范、技能、奉献、文化、知识等特性的任职资格是解决的一种有效途径。它解决了公司需要什么样的人（何种知识、技能、奉献），该怎么做事（行为体现），有什么奉献（成果和业绩）。二、 建立以任职资格管理为核心的人力资源基本平台 以任职资格为核心的人力资源的基本平台的框架 之因此说是“基本平台”，是由于类似A公司这样的公司规模和以技术为主导的高科技公司，它们已经通过了创业期，进入了处在迅速的成长阶段，是人力资源管理基本建设的核心时期。如果建立老式的职位为基本的人力资源体系，是无法迅速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格原则才是解决组织能力成长的基石，在此基本上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格相应的薪酬鼓励手段来牵引员工的成长，才是非常及时和有效的、可持续发展的。任职资格是注重成果的对过程的管理、评价，涉及资格评价和行为能力评价，从组织层面和员工内在成长规定的层面实行管理。任职资格的目的是建立职业化的员工队伍，它的原则是优秀公司优秀行为的体现，是迅速复制人才和成功经验积累的最快方式。在基于任职资格管理的人力资源管理体系中，绩效考核是进行任职资风格节的重要根据，也是组织衡量绩效的有效手段。对于资格认证中的尚未达标或欠缺的知识、技能、行为原则，找到差距，基于差距和提高的培训需求是非常有针对性的，以改善为目的的培训体系为组织和员工的成长提供了一种上升的阶梯。基于任职资格为基本的薪酬鼓励是实现员工回报的一种有效鼓励方式，把资格级别和薪酬级别直接相应的方式，为员工的发展提供了内在的动力。建立了任职资格为基本的人力资源管理平台，组织在符合资格条件的“人才库”中能公平、公正、客观的选拔、任用、开发人才，借用绩效考核衡量和评价绩效，用培训开发来改善和提高技能和能力，用鼓励机制实现价值的分派和转移，真正发明一种适合人才成长的土壤和环境，实现人才管理良性循环链，提高组织能力，最后实现组织目的。三、 建立任职资格原则（以A公司为例）1.根据职类职种划分拟定管理类和专业技术类员工发展通道（部分）职类职种职种级别管理类经营管理1级2342级3级执行管理1级2342级3级基层管理1级2342级3级技术类工艺设计初级设计员设计员设计师高档设计师研发设计设计员设计师高档设计师自控设计设计员设计师高档设计师电气设计设计员设计师高档设计师土建设计设计员设计师高档设计师土建施工施工员施工工程师施工经理机电安装施工员施工工程师施工经理机械设计设计员设计师高档设计师技工类维修技工初级技工中级技工高档技工专业类采购类初级采购员中级采购员高档采购员预算类初级预算员中级预算员高档预算员财会类1级2级3级人力资源类1级2级3级行政事务类1级2级3级营销类销售类客户经理中级客户经理高档客户经理2.为每类职种建立任职资格原则任职资格原则涉及专业资格原则和行为原则。专业资格原则涉及专业知识、专业经验、专业技能和专业成果。例如A公司预算类2级的专业资格原则如下：专业知识工程概预算定额1.熟悉土建、安装工程概预算定额。2.熟悉土建、安装工程概预算施工定额。3.熟悉土建、安装工程概预算劳动定额。工程量计算规则1.熟悉土建、安装工程施工图纸。2.熟悉土建、安装工程工程量计算规则。施工合同与施工索赔1.熟悉合同法、建筑法、FIDIC合同条款。2.熟悉经济法。工程经济和工程财务1.熟悉工程经济有关知识。2.熟悉工程财务有关知识。项目管理1.熟悉项目管理有关知识。软件应用2.熟悉土建、安装工程概预算定额计价和清单计价软件；组织运作流程和有关知识1.熟悉公司概预算流程和职责。2.熟悉本部门及业务接口部门工作流程和组织职责。3.熟悉描述性记录知识。专业经验具有工程师或造价工程师，三年或以上土建、安装工程预结算工作经验专业成果成功完毕单项1000万或以上中型工程造价的预结算行为原则是指完毕某一业务范畴工作活动的成功行为的总和。强调的是员工能做什么，做到什么限度，而不仅仅是懂得什么。行为原则强调的是核心的业务工作模块，而不是所有的工作。它的基本构造涉及行为模块、行为要项和行为原则项3个部分。一系列的行为要项构成一种行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性，一般按照PDCA的方式描述。行为原则项是员工完毕行为要项时需要遵循的行为过程动作及成果。例如A公司工艺设计类的3级的行为原则如下： 工艺设计类3级（高档设计师）行为原则模块 行为要项行为模块123项目拟定信息收集项目评估项目拟定和总结选择合理工艺分析各工艺特点拟定工艺方案设计控制成本成本分析成本控制/技术解说信息收集方案解说总结跟踪样板点考察方案筹划 参观考察总结分析3.对专业类/技术类任职资格进行评价对专业知识的评价采用考试和撰写报告的方式，通过者才可以进行专业资格的评估。评估时成立有关的专业小组（可聘任外部专家），设定达标的分数。达标的人员再参与行为能力的评估。行为评估也采用专家小组的方式，但是员工的有关行为“证据清单”是能力评价的最基本的数据，是判断员工行为职业与否的重要素材。这个过程可以由员工个人收集，主管和有关人员签名的方式予以核算。证据是反映行为原则的核心事件，具有针对性、有效性、真实性、可衡量性。4.管理类的任职资格评价管理者是公司任职资格建立的核心群体，对管理者建立任职资格和专业类技术类的建立过程类似，但相应管理类的“技能”项略有不同，A公司管理类的任职资格涉及知识、经验、素质、行为原则。A公司考虑到成本和效果，只对管理类建立了“素质原则”，与专业类/技术类的“技能”项相应。对素质类的建立分为核心素质和专业素质。如下图所示：核心素质专业素质1.责任心2.学习能力3.培养下属4.影响力5.成就导向6.团队领导7.协调能力8.沟通能力经营管理1.决策力2.思维能力3.关系网建立执行管理1.目的拟定与执行能力2.团队精神3.信息收集与分析能力4.客户意识基层管理1.书面体现能力2.监督管控3.品质意识4.客户意识对管理类的知识、经验、成果、行为原则同样采用小组评议的方式。对素质的评价则采用定性和评价为主，各评价主体的权重占比不同。根据不同的级别达标分数拟定所相应的级别。5.建立任职资格管理制度对任职资格的维护、知识考试题库的建设、各专业小组的人员培训、评价、各级主管在任职资格中承当的责任，这些在制度中必须明确规定，保证任职资格的严肃性、有效性、公平性、可实行性。四、 任职资格与其别人力资源平台的衔接任职资格本质上是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了公司战略对员工成长和发展的内在需求，是公司理念与文化的重要载体之一。任职资格虽然是对过程的管理，但是公司要的是有“过程能力”的绩效。因此绩效考核在任职资格管理中就成为了一种重要的管理手段，是对任职者能力的一种衡量工具。同步绩效考核成果也是任职资风格节的重要根据，例如在A公司规定2年年度绩效累积积分为7分及以上（A等为4分，B等为3分、C等为2分、D等为1分、E等为0分），可以申请高档别的任职资格，评估通过后就可以享有高档别的薪酬待遇。基于任职资格级别的薪酬构造中，不同的任职资格相应的薪等是不同的。例如经营管理类相应的薪酬级别为薪等12-14等，12等相应经营管理的级别1，13等相应经营管理的级别2，14等相应级别3。同样的，在申请同一级别任职资格的不同员工，如果都超过了达标分数，例如一种80分，一种90分，那么她们相应的新的薪等是同样的，但是如何体现她们的能力差别呢？在A公司中，此类状况诸多，我们在制度里面规定了不同分数相应的薪酬级别（同一薪等的不同的薪级）不同，体现能力不同，报酬也不同，真正实现回报的公平。针对任职资格评价中的不达标项目，拟定培训需求，制定有针对性的培训筹划，协助员工改善和提高胜任工作的能力，保证能力的持续发展。五、 任职资格建立中的核心点任职资格的建立的对公司的长远发展是意义深远的，但同步它对公司的管理提出了更高的规定。特别是建立分层分类的职业化的原则工作模板和分层分类的培训体系。这些更基本的工作需要公司投入很大的决心和成本来规范工作流程、工作措施、工具。绩效考核是任职资风格节的重要手段，但是绩效考核的成熟度也间接影响任职资风格节公平性、公正性、目的牵引导向的有效性。任职资格评价的证据收集是一项长期的工作，会变化员工和管理者的老式的工作习惯，需要各级人员自觉的维护和改善平常的工作行为，不断积累和规范证据评价的科学性、真实性、有效性。A公司建立了任职资格体系后，由于第一次评价中没有太多的证据可以参照，因此公司先定性拟定各专业/技术/管理类的级别，第一年中每半年进行一次资格评价，逐渐完善评价机构、评价的方式、证据收集、知识考试等流程，次年开始每年评价一次，这样，逐渐的完善任职资格原则和评价过程。由于A公司在建立任职资格体系前，已经实行了有效的绩效考核，因此通过1年多的实行，目前运营效果良好。员工已经把任职资格当成自己生涯发展的重要平台，整个公司的学习氛围和团队氛围得到很大的改善。任职资格原则建立的立足点是兼顾目前，着眼将来，采用分布实行。先建立核心职种的任职资格，再完善其她职种。对于市场替代性很强的岗位可以不必考虑，直接采用基于职位的人力资源管理措施。A公司由于第一次建立任职资格，各职类设定的级别一般都是5级，但实际建立时基于公司既有的人才构造只建立了3级的资格原则，预留的2级是为了满足将来的发展。