医药营销模式集锦

医药营销模式集锦1吉林修正药业 金朝同步总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应当来说，东北民营公司的成功，大多数不是由于公司老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和山东的天然紧密联系，山东又是儒家文化的发源地，因此，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了她们成就大事的思想基本和基本措施。可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，重要干部要么是吉林人，要么是山东人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，她们对公司忠诚，公司对她们有充足的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，公司是想真正发展的干大事的，真正关怀员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应当说，修正造就了诸多的万元户，几十万元户，诸多的百万富翁，好几种千万富翁，几种亿万富翁。不要忘掉，这重要是通过一种单品为载体完毕的，就是斯达舒。 一种有趣的例子的是，东北此外一种在保健品界成功公司珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的重要营销干部，大多是山东人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品公司。固然，珍奥的成功也是通过一种单品来完毕的，就是珍奥核酸。也造就了诸多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一种是OTC公司，代表了中国中药发展的原则和典范；一种是保健品公司，代表了中国保健品发展的原则和典范。她们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药公司是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的公司，不管是国营体制还是民营，尚有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，公司凝聚团队的核心机制也是基本机制是利益分派机制，核心是薪资鼓励机制。这个问题解决好了，团队问题才干主线上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最后是搬起石头砸自己脚。没有老诚实实经营团队的理念，哪来的经营公司呢？这种用人思想发展到极点，会浮现一种奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合伙。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了公司经营的黔驴技穷，此类公司并不少见。作为经营者必须引觉得鉴。 OTC营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的较好，甚至诸多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。固然，开始资源的投放集中投放几种样板意义的市场。例如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这些重点市场引爆后来，销售疯涨，成型的经验开始在其她已有布局基本的市场推广，全国市场逐渐全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；，飑升到9600多万；，就过亿了。金朝参与决策和发明的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。 河南市场在修正初期市场开发居于核心地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的成果。同步，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称她们是“毛泽东、周恩来”式的组合。特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一种横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。再到。，客观总结一句：斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。目前某些外资公司，涉及老式的处方药公司，进军OTC市场，她们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。这里的规模起码涉及团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。金朝觉得，规模事实上是一种势，势是营销的战略。布局谋势，修正没用着高人筹划，一开始就是这样干的。投机取巧的筹划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长期，这是有诸多现实的例子说话的。看看目前诸多OTC公司，特别是有些有良好产品资质的公司，要么忙着参与招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际状况的规模网络建设，你还能活多久？为什么都去搞OTC？国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药公司纷纷重兵部署OTC市场，涉及某些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，尚有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。OTC的垄断利润从哪里来？从品牌中来。品牌意味着垄断。因此，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。同步，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的公司，或不敢做品牌的公司，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。目前又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖某些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？严格地说，修正的品牌一开始并没有通过谨慎的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。为什么这样说？在99年，康威是修正的前身，公司叫康威药业，就由于没有强烈的品牌意识，让一家小公司给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：要再用3个亿砸出一种品牌。那家小公司在修正的发展历史上，给上了一课。好在，修正有一种成就大事的群体习惯，事实上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推动下忽视不计了。品牌建设也是这样。从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。只但是是，一开始，突出的是产品的品牌。这样就形成了修正的品牌路线：产品品牌打造到公司品牌打造，再到产品群品牌打造。整个的品牌建设又是成功的。目前，国内消费者不懂得修正的人很少。源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌标语“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。 2扬子江药业集团 GMP认证后，公司成本上升，药物招标、限价等国家政策上的调节，使公司在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。随着社会的发展，信息透明度增强，公司间交流频繁以及工作人员在各家公司间的流动，使信息的沟通越来越充足，也使得各公司的营销操作手法趋同。而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。1. 打好普药牌与大多数谋求卖点，依托产品的差别性、独特性占领市场的公司运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在国内则占到了90%。，全球普药增长幅度高达40%。同步，由于国内政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给国内普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一种方面的需要。扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多种系列、100多种品种规格的产品构造，但这100多种产品重要覆盖在有限的三大领域里：抗生素、心脑血管和胃肠道。扬子江将其终端营销重点重要定位在医院，这种产品群方略不仅对其争得医院市场非常有协助，并且充足抓住了市场的获利点。抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药物销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。在目前的国内药物市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药物销售60%的市场。2. 避重就轻，抓住竞争的空白点扬子江重要以中小都市为目的，走的是“农村包围都市”的路线。中小都市目前还是一种被相对忽视的地区。外资公司不屑一顾，国内大公司不太乐意做，竞争环境相对宽松。而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相称杰出。事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗入到了县一级医院。扬子江药业集团市场总监王恒坦言，应大力开发农村市场，由于在这个市场里，药物的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。例如，一种县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。有时，一家县医院选择使用的药物，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。她觉得，开发农村市场应成为公司市场战略的一部分，由于农村市场本来就是整个市场的一大构成部分。步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都发明出了骄人的业绩，她们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围都市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。在许多公司眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。但是王恒觉得，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长点。一方面，国内有80%以上的人口在农村，但只占药物消费比重的12%14%，市场潜力巨大;另一方面，农村市场竞争压力较小;第三，国内广大农村和边远城乡低收入患者占到了大多数，她们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。3. 制药行业的安利在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是公司本地泰州人，产品所有由自己的业务人员去做。业内人士分析觉得，这正是令扬子江在国内医药市场合向披靡的一种很重要的因素。在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。因此，在泰州，一种扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。固然，只用泰州本土人做业务员，也便于借助本地的势力来保护公司。扬子江的成功之处还在于用最低的成本，保证了员工对公司最大的忠诚。进扬子江当业务员并不容易，由于扬子江可以说是最早把业务员的责任和利益衔接起来的制药公司，这种方式在业内被称为“制药公司的安利模式”。扬子江的业务员之因此可以积极努力地开拓市场，由于她们事实上也是在给自己做。根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把她们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。而市场营销同样做得很杰出的东盛集团，其全国销售力量配备如下：8名大区经理、27名省区经理、60名社区主管、175名OTC代表、262名渠道专人。两者的销售力量似乎不可同日而语。扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样觉得：两者是不同样的。三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简朴。泰州特殊的地区环境协助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。因此，扬子江模式很难在其她环境下被成功复制。例如在大都市，人们就很难做到像泰州本土那样对公司保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣;另一方面，扬子江通过近年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一种中小公司短期内无法学习复制的。对于其她公司而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。4. 产品群方略一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。对于普药，扬子江在药物包装上尽量争取系列化，突出公司的特点，包装适合拆零销售，建立了产品群的品牌效应。如果需要打广告，打广告的产品必须注重防伪。同步，扬子江在这三个销售额最大的领域均有较好很全的产品。由于品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的事实上是“一揽子”的产品服务，而这种服务也比较可以满足医院的用药需求。例如，扬子江的银杏叶片：以与医院签订捆绑式大合同的销售方式，“攻城拔寨”，势不可挡，已在全国许多医院形成垄断式销售。5. 调节方式，涉足大包随着公司的不断壮大，扬子江开始稳步推动“招商制”。扬子江的品种太多了，卖但是来。招商也是一种运营模式，是对扬子江原有营销的一种补充。招商的局面刚刚打开，要想全面铺开还需要时间。扬子江的销售业绩仍在迅速增长，而扬子江的营销模式也在悄悄地与时俱进。对此，市场专家评论说，要想进一步做大，工业公司必须依托商业公司，扬子江药业就是一种较好的例子。选择与部分地区的商业公司合伙，这有助于工业公司低成本地迅速拓宽自己的销售通路。 3辉瑞制药，世界最佳的制药公司从以上分析以及辉瑞制药的发展历史可知，辉瑞制药进入中国采用的是绿地投资与跨国并购并行的模式。同步，辉瑞制药也采用了本地化战略，特别是人力资源本土化，以及在华设立研发机构进行新药物的研究与开发研究等。 1989 年 辉瑞在大连建立现代化的工厂 这是采用绿地投资的模式。 1997 年，为实目前中国的长期发展, 辉瑞于在北京成立了管理中心 这是辉瑞进行本地化进程的重要举措 年 辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司 这将进一步增进与加快辉瑞制药的本地化进程与辉瑞制药的发展。 年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体 辉瑞在上海成立了辉瑞中国研发中心 这是辉瑞制药人才资源本土化的具体体现。同步，面对日益剧烈的药物销售竞争，美国辉瑞制药公司近日宣布了一系列重组筹划，力图实现公司近期和长期收入最大化的目的。辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫*金德勒说：“商业环境正在发生着深刻的变化，面对重大挑战，我们必须从主线上变化经营公司的措施，抓住市场中多种吸引人的机会。 一，采用措施，努力实现公司短期和长期收入增长最大化目的。一方面，辉瑞公司筹划通过品牌销售、独特的优惠促销和新药宣传等不同手段，实目前线资产和新产品收入最大化的目的。为此，辉瑞公司将通过变化与顾客的沟通措施等手段使所生产的药物更具价值。另一方面，为保证公司将来收入同样可以实现最大化增长，辉瑞公司采用措施保证更迅捷地向市场投入价值更高的产品，涉及增大对疫苗和抗体等发展前程特别看好的生物治疗药物的研发投入；大刀阔斧精简研发部门的组织构造，切实提高员工的工作责任心、灵活性、创新能力和公司管理水平；大力加强业务开发，不断推出新药及有关产品和服务，保证公司中长期收入增长后劲等。 二，精兵简政，建立规模较小、更为灵活的成本基本。一方面，通过合理化改革研发和生产部门、精简组织构造、裁减员工人数、增长外包和减少采购费用等手段，大幅减少公司成本。同步，将节省的费用投放到更为增值的业务上，如研发、业务开拓、新兴市场以及新的营销手段等。辉瑞公司目前在全世界拥有员工10.4 万，根据筹划，底前将裁人1万，占公司全球员工总数的近10%，同步还将关闭两家工厂和3个研究中心，估计底前可望节省成本15亿至20亿美元。对所有受影响的员工，辉瑞公司将提供支持和补偿，并与本地社区一起进行妥善安顿。 三，职能归口，缩小业务部门规模，使其兼具小公司的创新精神和大公司的规模和资源优势，增进新药研发和生产。一方面，重组公司在美国的运营公司，将其分为4个业务部门，各设总经理一职，直接负责部门的盈亏。同步，另设客户支持部门，专司医疗保健筹划事宜。另一方面，简化研发机构，提高工作效率。重要是将分散的治疗领域的研究小组统一集中在几种地方，每个治疗领域只设1名负责人，赋予其更大的责权，涉及资源决策权。 四，与客户、病人、医生以及其她合伙方进行积极的、故意义的接触，为她们提供价值更高的产品。一方面，尝试药物投放市场的新措施，谋求新的更为有效的与医生和病人沟通的措施，使购药人更早介入开发过程，加强她们与学术和其她研究机构的合伙。另一方面，在医疗保险和产品管理方面提出建设性意见，谋求共赢，而非只顾自己的利益，从而树立公司负责任的良好形象。 五，将公司建成抱负的工作场合。通过削减中层管理层级，取消没有必要的委员会和职能交叉部门，扩大管理人员的控制面，缩小经理与员工及客户之间的距离，职责分明。领导层的工作重点是予以员工更大的授权，培养她们的能力，发挥她们的聪颖才智，让她们肩负起更大的责任。医药产品和服务波及千家万户的切身利益，不断满足公众的医疗需求是制药公司发展的基本。为了保证将来在竞争中胜出，辉瑞公司的经营管理方式将适应市场需求，不断进行调节。 4哈药集团 健康产业万店连锁 复合营销模式 三年 : 500款产品 店 3000家店 上市:店主拥有原始股 五年 :5000款产品 5000家 八年 :10000款产品 10000家店 。哈药健康产业专卖店：以农村包围都市的形式，店铺对外招商。即：先以县、区开设店铺。专卖店除经营直销业正常产品外，还经营会员复销类产品（哈药为其做广告宣传，会将售价降到百姓都接受的最底线）以及可代理经营哈药老式中的产品。然后在县、区经销商中竞招市级店铺。省级服务机构由哈药直接设立。 哈药创新复合营销模式连锁分销 由点到店店迅速倍增 由点带店店由守株待兔变积极营销 以店稳点店是点的物流与产品展示 以店拉动点健康讲座、调查诊断 不是沃尔玛胜似沃尔玛 八年：集团将在哈药健康产业中全方位投资300亿！ 哈药将变化中国零售业的消费模式:公司将来将推出万店连锁、百业联盟一卡通。哈药会将直销业和老式业的优势结合起来，哈药集团这样的龙头公司在直销业法制化的时机介入，不仅会增进行业的进一步规范，还将对直销界既有的销售模式产生巨大的冲击，会催生一种新的直销运营模式。届时会员、客户衣食住行的所有消费都将与哈药健康产业的会员业绩息息有关。更为我们哈药代理商拓宽了余音绕梁的终端销售市场!哈药集团在实现了年销售额100亿元的目的，但如何进一步提高业绩，一度成为困扰哈药集团决策层的重要问题。在通过一番研究后，生物工程、疫苗和直销被拟定为三大支柱产业。 “随着近几年直销行业的规范，国家政策的支持，最受益的还是真正务实的大公司，于是，直销将成为哈药业绩增长的突破口。”郑凤强说。 8月，哈药集团在商务部直销行业管理信息系统上刊登申牌声明；11月，哈药集团正式获得商务部批准，由此成为医药界首张直销牌照，但在随后的一年多时间，哈药集团却陷入了沉寂，在直销市场上没有任何动作。 “其实这期间哈药集团始终在和理论界、实战界广泛接触，在对业务模式进行规划，作为一种龙头公司，涉足任何一种新领域都会非常谨慎。目前，直销板块已经提高到与哈药三精、哈药六厂平起平坐的位置，3亿元启动资金比安利的万美元还要多，3年内不作利润规定更现实了哈药的长远打算。”郑凤强说。 据悉，哈药集团筹划运用3至5年时间，进入到内资公司的排头兵序列；然后再用3至5年时间，成为国内公司的排头兵，实现销售额100亿元的目的。“事实上，目前除了安利公司以200亿元销售额一枝独秀外，其她直销公司离100亿尚有很远的距离，像天狮集团也才只有二三十亿的销售额，实现100亿的目的意味着稳居国内市场三甲。” “我是一座桥，不是操盘手” 曾任安利中国高档业务营运经理、天狮集团中国区总裁、百亮超市（国际）集团全球副总裁等职的郑凤强，一度被誉为“中国直销行业最具潜力的CEO”，但此番却是以顾问身份出目前哈药集团，此举引起了坊间许多猜想。 “我只是一座桥，不是操盘手。我的重要作用在于协助哈药这样的老式国企尽快理解直销行业，同步也让直销界理解国企。具体而言，一方面工作是迅速磨合，尽快拟定业务模式，力求通过半年时间开始正式营业；另一方面是将直销业和老式公司的优势结合起来，使哈药也具有品牌忠诚度高和拓展速度快的特点。”郑凤强说。 郑凤强指出，直销业正面临法制化的好时机，从立法时引起了颇多争议，到今天社会看待直销已经平和了许多，哈药集团这样的龙头公司在这个时候介入，无疑会增进行业的进一步规范，其在区域代理、会议营销、连锁、业务员等领域积累的营销经验，将对直销界既有的销售模式产生巨大冲击，甚至会催生一种新的直销运营模式。 “之因此这样说，是由于哈药做直销并不是采用职业经理人的措施，而是用自己培养的人才来亲自操盘，辅以专业人士的协助，这些人近年来在医药国企形成的思维方式，必然会对此后的工作产生较大影响。5华北制药 一年多前，冀中能源重组华药后对外发布了华药“一二三”发展目的：销售收入达到100亿元，销售收入达到200亿元，销售收入达到300亿元。顿时，在业界引起一片哗然，许多人质疑华药能否在短短五年时间内实现如此“奔腾”。而今，随着华药新工业园“一号工程”新头孢项目的顺利投产，人们看到了但愿。“仅一种新头孢项目所有投产后，年销售收入就可达80亿元、利税13亿元，相称于再造一种新华药!”正是带着这份自信，两万多华药职工眼下正铆足了劲头，为提前一年实现销售收入过百亿目的而奋力冲刺。有优势也要讲方略可以说，与国内同行相比，华药在市场营销方面还是有很大优势的。“华北”牌产品通过50余年的积累，拥有较高的市场承认度，而公司强大的研发实力，保证了其新产品投放市场的速度。近一两年内，华药将陆续有数个系列新产品推向市场，这增长了客户与之合伙的信心。同步，华药拥有健全的质量保证体系和坚实的质量基本。目前，其原料药有4个产品通过FDA认证，13个产品获得COS证书，5个产品获得欧洲GMP证书，多种品种获得日本、印度等国家的注册和认证;制剂药有64个品种列入基本药物目录，41个品种进入医保甲类目录，78个品种进入乙类目录。在华药集团职工代表大会上，董事长王社平提出“要创新营销模式，充足发挥市场营销的龙头带动作用”，市场营销工作被放到了前所未有的高度。为此，华药在组织机构调节时，首要是整合分散的营销资源，组建了销售分公司，并在队伍建设等方面加大了改革力度。实行专业化销售被拟定为华药营销工作发展的方向，为了保证销售队伍的专业化，销售分公司颇动了一番脑筋。一方面根据市场容量、毛利奉献、消费习惯等因素，对公司的制剂品规进行筛选，在保证青类普药产品市场份额的基本上，组合产品资源，激活沉淀产品，以挖掘新的增长点。另一方面组建专业销售团队，如招商拓展部、推广部、商务部等，并将优秀营销人才充实入内，实行专业销售管理。同步加大了对业务代表的培训及管理力度。根据各营销团队的特色和实际，制定不同的薪酬绩效原则，以激发业务代表的积极性，实现销售目的。目前，华药正在摸索如何搭建研、产、销对接通道，以迅速应对市场变化，这些摸索涉及在销售部门建立、完善情报收集、反馈机制;完善既有产销衔接机制，定期沟通建立科研和销售的衔接体系;面向客户，不断完善质量保障体系和市场迅速反映机制等。千斤重任人们挑在华药，“扭亏增盈攻坚战”是重组至今最为重要的任务之一。作为攻坚克难的先锋队，销售分公司承当着华药今年过百亿目的的重任。“要完毕任务，必须要细化指标，贯彻责任，做到人人心里有目的，千斤重任人们挑。”销售分公司总经理任荣波说，为了完毕销售重任，针对今年三季度特别是8月份是医药销售的老式淡季，结合全年百亿目的，营销分公司下了不少功夫。在原料销售方面，以产品为核心，重点抓好战略产品的市场开发及客户维护，不断优化客户构造，巩固市场占有;以技术服务及产品差别化为手段，满足顾客的个性化需求，增强产品市场竞争力。下大力气哺育新小品种及特异化品种，研究市场需求特点，改善产品适应性。强化产销协调功能，加快物流、资金流的周转速度;加快海外办事处建设，推动原料药销售的国际化，努力做到在变化中判断趋势，在变化中把握机遇，赢得卖出效益最大化。在制剂销售方面，以终端开发为目的，不断深化梯度分销体系建设。以实行产品组合，专业化销售为突破，调节产品构造，谋求销售迅速增长;进一步优化组织构架和工作流程，丰富和创新销售模式，完善岗位职责，提高管理效率;高度注重各地区招投标，实现多中标，中好标，同步规定各地商务、推广代表做好标后跟进工作和终端维护工作。头孢营销成为“突破口”头孢项目全面建成后，华药将形成完整的头孢产业链和丰富的头孢产品群，而年销售收入80亿元的入账也将为华药“一二三”目的的实现形成强有力的支撑。因此，头孢营销能否获得突破便成为一步核心棋。为了保证头孢产业可以挣脱老国企的约束和限制，并予以有关管理运营的负责人更好的发挥空间，除了资金等多种资源，华药集团予以负责头孢业务的华民公司最大的权力就是其独立运作体制。使其与华药旗下的其她子公司不同的是独立法人，研发、生产、销售、财务等各项运营管理工作全都进行独立运作。“我们目前规定头孢生产一切为了市场销售服务，销售一切环绕市场需求展开，因此这样的体制可以更好的适应市场需求，随时作出相应的生产销售的方略调节。”华民公司总经理魏青杰如是强调了新体制对生产与销售之间的配合伙用。“目前的市场环境和政策条件下，公司的营销是一种工商联盟的主体之间的竞争，因此在华民药业公司的体制下，我们倡导的是多元化全方位的经营，多种渠道相结合。”华民药业公司主管销售的副总经理杨华表达。刚刚过去的国庆长假，华药所有的营销人员都放弃了休息，埋头于营销筹划、市场调研分析等，全力以赴为新型头孢产品的上市做着繁琐而细致的准备工作编后顺应河北省、石家庄市转变发展方式，调节产业构造，增进可持续发展的大势，华北制药积极谋变，大手笔进行产业、产品构造战略性调节，发挥积聚研发优势，创新营销模式，向着振奋人心的“一二三”发展目的加速前行。所有关注、关怀华药这个“共和国医药长子”的人都由衷地祝愿她顺利实现“二次腾飞”，再创业界“传奇”。6齐鲁制药无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后她们发现，只有找到合适的合伙伙伴，才干达到事半功倍的效果。在济南，齐鲁制药是本地的明星公司，诸多人以能到该公司上班为荣。而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。齐鲁的产品构造具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，构造科学合理，剂型齐全，涉及抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。目前公司上市销售的产品有160余种。，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀公司家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一种20世纪50年代资产总数、产值仅有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。公司每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。”在制药行业，“1992年以来，齐鲁制药先后获全国医药工业50强、中国一百家最大医药工业公司、全国五百家最佳经济效益工业公司、全国高新技术百强公司等荣誉。，被国家记录局评为首届中国公司集团竞争力500强公司，是中国十大最具成长力制药公司和医药工业创新能力百强公司。”如此发展速度，令众多公司艳羡。但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。直到，她们找到浪潮集团，才石头落地。齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，公司资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。通过持续的改革，公司获得发展，1990年产值过亿，成为当时山东三大制药公司之一。1994年，从属于财务部，后又从属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一种部门单独出来，获得了相对的空间。她们根据需求，开始给有关部门开发某些小的系统，例如人事管理、设备管理、销售管理。虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，也许年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。”正由于考虑得比较多，一种偶尔的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对公司零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发某些新的模块。遗憾的是，系统还没有正式使用，对方由于自身因素解散。第一次 ERP，由于合伙伙伴的因素以失败告终。合伙伙伴解散了，但事情还得接着做。宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，获得了某些成果。核心的是，我们学会了某些技巧。”随着公司的发展，信息中心开始尝试把某些孤立的系统连接起来，例如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了较好的作用。，齐鲁制药整体改制成功，这给公司的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP 又提上了日程。通过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不出名的软件公司进行合伙，开始 ERP 的实行。但是时间不长，项目不得不断止运营。因素在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。第二次 ERP 不得不草草结束。屡败屡战。齐鲁制药开始第三次 ERP 选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始 ERP 的实行，成果实行到一半，该公司又破产了。“好几次失败，我们就想：怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，核心是自己开发的东西都是小型的，解决不了主线问题。”宋锡叶回忆道。仅仅依托信息中心的几种人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。但是，三次 ERP 之路，都由于合伙伙伴的因素而“很受伤”，究竟该找怎么样的合伙伙伴?在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范畴内进行 ERP 的选型，通过缜密的调研，她们选择了家门口、同处济南的浪潮 ERP 。5月8日，双方签订合伙合同，5月16日，召开 ERP 启动大会。“我们一方面看重浪潮 ERP 的631构造(60%的原则化、30%的行业化、10%的个性化)，同步也由于她们在制药行业有某些实行案例，例如恒瑞制药。”宋锡叶说。6月，ERP 一方面在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立，一张白纸，涉及供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。同步，实行团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实行完毕。10月，ERP 开始在集团进行全面推广，一方面是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照筹划，逐渐实行相应模块。由于下属公司众多，ERP 实行基本持续到年终。通过 ERP 的实行，信息中心团队还学会了一种技能，就是基于浪潮 ERP 的综合管理平台(可以开发小型的报表，表单等)自己做某些开发，例如她们开发的“供应商资质查询平台”，就发挥了核心的作用。通过总结，齐鲁 ERP 的效果非常明显，体目前如下几种方面：优化了业务流程，提高了工作效率。通过上 ERP 系统，齐鲁制药公司及下属子公司的平常业务均纳入系统管理，借助 ERP 系统，优化和改善了业务流程，消除了业务解决过程中的大量反复劳动，实现了业务解决的原则化和规范化，上下游部门间的联系更快密，部门间的协同限度更高，业务解决的随意性被系统严禁，提高了工作效率，加强了公司内控，工作质量进一步得到保证。规范基本数据，夯实管理基本。建立“四个统一”。在集团公司范畴内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系;统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基本。实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用 ERP 系统，并且范畴还在不断扩大，ERP 系统已经成为辅助各部门平常业务解决的管理工具，各部门可以通过 ERP 系统及时理解到所需的财务、物流、生产、质量等有关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在公司内外传递更快捷、精确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的根据。人员素质的提高。人员素质的提高在于技能的提高、思想意识的转变。诸多人员从此前不敢碰计算机，到目前的纯熟操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助 ERP 系统，各部门也在不断地积极提出管理方面的问题和建议改善措施，但愿借助公司管理制度和 ERP 系统，不断改善工作质量，提高管理水平，这种持续改善的意识，对齐鲁制药的发展有很大的增进。历经10载，四次选型，齐鲁制药的 ERP 才修成正果。可以说经历曲折，感受深刻。信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她觉得，从齐鲁制药的 ERP 历程来看，公司搞信息化，有四个方面值得注重：一方面是软件产品自身。如果产品不适合，不符合公司、行业特点，很难应用成功。第二，要找个比较大的合伙伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充足阐明了这一点。第三，要看合伙伙伴内部的管理，构造，人员素质。例如浪潮通软，每次双方的会议均有会议纪要，每周均有周报。管理，筹划，筹划执行，都很规范。第四，公司负责人一定要有力度，领导注重、参与、协调，非常重要。