招聘体系构建与面试技巧提升

招聘体系构建及面试技巧提升一、问题讨论1.我们是以谁的标准在开展招聘工作？我们是否择优录取？以企业岗位需求为标准开展招聘，以招到及企业、及岗位匹配度最佳的人为目标。2.您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？如果你运用的是经验和习惯在开展招聘工作的，就很容易陷入以面试官个人的标准和喜好去选拔人才的误区（“晕轮效应”，通常表现为一个人对另一个人或事物的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”，可概括为“一点概面效应”，是主观推断的泛化、定势的结果）。应正确把握晕轮效应，发挥其积极方面，防止其负面作用，克服社会知觉中产生的偏见。运用标准和工具（结构化面试）可以避免出现这些情况，提高面试的信度。3.招聘负责人工作职责建立规范的招聘体系和招聘操作流程（招聘流程、各项招聘方面管理制度等）；预测人力需求，明确岗位要求；规划现有招聘渠道，拓展新的渠道；为管理者提供面试培训和指导；建立人才过滤网（屏障），确保录用人员质量；高效组织招聘工作，为业务部门搭建好的招聘平台。二、企业招聘工作存在的问题1.人力资源规划方面的问题：不知道该如何去做好人力资源规划，因为大部分的企业没有战略，或者是战略不清晰，导致规划工作不知如何开展；很多企业都没有切合的人力规划，想用人的时候就招，不想用就辞退，体现出很大的随意性和不规范。2.企业的招聘体系建设及运作方面的问题：主要体现在招聘系统不完善、对人才招聘选拔的评估不规范、选拔的人才不能人岗匹配，准确性低；用人标准模糊，尚未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致；招聘管理混乱，招聘工作效率低下。3.面试技术的问题：招聘面试的方法单一，评估不科学、不合理；面试技巧不专业，人才评估不到位。4.招聘渠道管理的问题：招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，单一；对各渠道各信息不了解，不能很好把握企业所需渠道。三、人力资源规划根据企业经营战略和发展规划，结合企业现有人力资源状况，在对人力资源供给和需求进行预测的基础上，编制企业人力资源规划，明确全年人力资源需求状况，并注重对结构和能力的要求。应注意的问题：1.诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。如果我们没有摸清公司自身人力资源 家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢？（以下结合生产部分析）首先我们要清晰公司自身人 力资源的家底。也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。2.就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们*的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须及我们公司战略、经营、财务计划协调一致。A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。做好了以上三点，人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。做预测的时候还必须注意以下几点： a、需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？b、人员需求是否是临时性提出来的？C、是否领导临时拍板决定人员引进？d、依据工作分析，定岗定编。e、人力资源现状的盘点。f、确定各个部门，岗位工作量，强度。g、分析业务量增长趋势。h、得出人力未来需求。i、预测离职，历史和未来人员流失率。j、汇总：人力资源总需求。在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。3.制定满足未来人力资源需求的行动方案。对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，可以预测出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出企业 中将出现超员配置的领域。然后将这些预计及未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟订行动计划方案时，要注意以下步骤：a、内部的人力资源供需平衡。b、人力资源吸纳方案。C、招聘总结计划。d、人力资源招聘计划。e、招募渠道，招募效益比。f、职业生涯规划、个人发展计划g、内部资源最佳配置，发展和晋升政策。h、管理梯队接班人计划最后，人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。实行精简机构、节约用人、提高效率的原则，只有遵循这些原则，人力资源规划才能做好。四、招聘体系建设招聘体系包括：1.年度招聘规划刚刚内容已有涉及，这里不做阐述。年度招聘规划即是年度招聘计划，年度计划源于一年的业务发展计划，季度计划和月度计划是在年度计划的基础上细化并滚动调整。2.岗位评价要素及标准有了规划，知道要招什么人了，就要确定选拔人才的标准，所以岗位分析很重要，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。在做好人岗匹配的同时，要注意人企匹配的问题，所岗位评价要素要求具备以下几个方面：A.知识、经验、学历等基本情况的匹配；B.基本核心素质的匹配（如：成就导向、人际交往能力、逻辑思维能力等）;C.专业能力匹配(如各类专业的技巧，包括各类管理能力，例如目标管理能力、战略规划能力等);D.动机、文化匹配度、人格特质等匹配。这一部分是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，很难被发现，但是是最重要的。3.岗位评价（测评）方法的选择明确了岗位的评价要素，我们就要选择不同的岗位评价（测评）方法，不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一般通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。A.常用人才评价方法的比较分析评价中心的信度是最高的，评价中心包括：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。B.素质维度是评价方法选择的前提什么评价方法可以测评什么素质，大家一定要很清晰。这样大家在招聘的过程中就可以根据不同的岗位进行不同评价方法的选择.C.人才评价方法的选择影响选择评价方法的因素有：方法本身的适用性、企业管理水平和基础、面试官的水平等。在人才评价方法上，没有标准化的模板，每家企业都可以根据自身的情况 选择自己最合适的评价方法，只有适用的才是最好的，同时不要过度地去依赖工具和迷恋工具，更重要的是要研究学习各种测评的方法，而且要善于去固化这些适合 自己企业的评价方法。建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！4.招聘渠道的选择选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。具体的招聘渠道有：校园定向招聘、网络招聘、现场招聘会、媒体广告招聘、各类中介和机构、企业内部招聘、员工推荐、招聘告示、猎头聘等各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表招聘渠道分类及总结。 应注意：把握招聘渠道的深度（以现场招聘渠道为案例）做好现场招聘的第一步就是要对本地区的人才市场的情况非常了解，需要掌握的信息主要有：有什么人才市场、哪里能找到我要的人、何时有我要的人。把握招聘渠道的广度。以网络招聘渠道为案例：招聘行业最佳网站10名中华英才网 成立于1997年，是国内最早、最专业的人才招聘网站之一。智联招聘 成立于1997年,它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。51Job前程无忧 2004年9月，前程无忧成为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业。中国人才热线 成立于1997年，是中国最优秀的人力资源网站之一。南方人才网 是国家人事部及广州市政府合办的中国南方人才市场旗下的大型人力资源专业网站。528招聘网 自1999年成立以来,注册招聘单位超过四十万家。杭州人才网 杭州人才市场旗下的网站。上海招聘网 始建于2003年，定位为只针对上海本地市场需求的招聘网站。浙江人才网 由浙江省人才交流中心(浙江省人才市场)负责具体管理。英才网联 是英才网联（北京）科技有限公司旗下的人才招聘网站。招聘行业最具潜力网站3名精英招聘，其母公司为成立于1992年的香港才库媒体集团。我的工作网 成立于1999年，前身为华南人才网，2002年整合推出该网站。智通人才招聘网 成立于1999年9月，是中国最大的民营人才市场“智通人才连锁”品牌旗下的招聘网站。招聘行业编辑推荐搜索招聘类5名搜职网 搜职网是搜索型招聘网站，人力资源领域的专业垂直搜索引擎。职友集 一个专注在中文的工作搜索引擎社区。职场快线 为求职个人和人力资源服务机构提供以职位垂直搜索为核心功能的信息化管理解决方案。淘职网 是Web2.0 100强网站。牛耳搜职网 2005年，牛耳科技公司专门为求职者打造的搜索引擎。5.招聘各类制度及流程为确保企业的招聘选拔管理体系高效运作，离不开完善的制度及流程，通过制度及流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为和行为标准，离开制度及流程的规范，很容易出现随意性。招聘相关的制度有：招聘管理方面制度设计（招聘管理制度、面试官管理制度等）；流程方面：招聘管理流程等（招聘操作说明书设计）；方法及经验方面：简历筛选操作指导、电话面试操作指导、集体面试引导员指导等。在招聘流程上，没有统一的标准，每家企业的实际情况不一样，所需的面试流程也是不尽相同，前提是能简单的先简单，不要公司不大，就把世界500强企业的流程搬过来，肯定最终是不适合的，我们要相信，只有适用的才是最好的。五、面试技巧方法1.结构化面试及非结构化面试A.非结构化面试在中国的企业，绝大部分HR使用的面试方法就是非结构化面试，虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少。同一个职位，不同的面试官，选拔跟考核的标准不一样，结果也是不一样的，这就是非结构化面谈的弊端。因为它容易使面试官用自己的经验主义跟喜好来选拔人 才，而且也很难根据实际岗位要求来考核和选拔出最适合自己企业的人才，而是根据自己的喜好，选拔自己觉得最优秀的，这也是我们常常说的“轮晕效应”。这类面试方法适用于基层非技术岗位或者面试经验丰富的高层管理人员。但是不是什么灵丹妙药，对什么岗位都可以用。B.结构化面试首先，什么是结构化面试？结构化面试(Structured Interview)是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。其中三个结构化最为核心：试题的结构化、考官的结构化（多个考官，一般5-8个，一个考官的只能算是半结构化）、评分标准结构化。第二，结构化面试的优势。结构化面试最大的优势在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。第三，结构化面试的特点主要有：面试程序、时间安排有结构；面试测评标准有结构；面试问题标准化；评分标准标准化；考官的组成有结构；考场的准备和布置也有讲究。第四，结构化面试的实施步骤A.面试官就位。确定面试主考官（主要提问的主考官，其他为记录主考官）分发结构化面试评价材料，相互交流和再次熟悉结构化面试的问题和评价标准。分发材料（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表）B.求职者就位。讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律。C.导入阶段。以轻松的话题作为开场白，但是不是毫无头绪的提问，而是要设计过，对了解求职人员信息有帮助的，有意义的。例如：您是从哪里区过来的？坐车用了多长时间？很辛苦了吧？等等。这些问题可以了解到求职人员住宿距离公司的情况，在地域上考虑求职人员的适合度。D.核心阶段。这个阶段是结构化面试过程中最重要的阶段，主考官可以提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进，让应试人员展示出真实的能力，避免因紧张而没有发挥出其实际水平。E.确认阶段。最后要检查是否遗漏的关于胜任特征的问题，也可以让求职者针对工作适当地提一些问题，让其解开一些疑惑。F.核分及决策阶段。此阶段应试人员离场，在场的考官一起核对自己的评分并汇总，并产生决策结果。第五，结构化面试题型的设计A.行为型。让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的及工作有关的行为，考察其及工作有关的特质。B.情景型。通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。C.投射型。通过向应聘者展示一张比较抽象的图片，要求发挥其想象力，讲个故事或做个演讲，以测试其成就动机等深层次特征。D.智能型。让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法，以测试其综合分析、判断思维能力。2.关键行为面试法行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心开发出来的一种特殊的访谈方式。它假设类似情境中个体行为具有一致性。过去的行为 预测将来的行为；主要内容集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样；最终的目的是通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是否能胜 任目标岗位?第一，行为面试法的优点。减少对应聘者工作经验的误解。面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为；避免受主观影响你对应聘者的评价。对应聘者的评价基于其行为表现，而非评为个人的主观感受或直觉；避免应聘者提供含糊空泛的资料。利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。第二，关键行为面试法的STAR工具第三，行为事例的种类假行为事例，含糊的：应聘者侃侃而谈，却没有说明实际行动；主观意见：个人的信念、观点、想法；理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情。3.集体讨论面试法集体讨论面试法是情境面试的一种形式。情境面试及行为描述面试相似，情境面试针对的是特定的行为，而不是特质；不同的是，前者假定过去的行为能够很好地预测未来的行为：后者则认为个体未来的行为在很大程度上受其目标或行为意向的影响。第一，集体讨论面试法的特点：在集体讨论面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景 模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出 更全面、更深入、更准确的评价。第二，集体讨论面试法的适用范围：测评团队协作、沟通能力、影响力、主动性、分析能力、坚韧性、情绪管理及控制等相关素质。第三，布局要求：第四，专业面试技巧：专业的面试技巧，主要体现在面试中的望、闻、问、切。望就是观察细节；闻就是仔细聆听；问就是善用提问；切就是刨根问底。1.望：观察细节A.面试前：观察在面试候试的人员中，是否有发布消极言论、抱怨等一些过激行为。B.面试中：着装、礼仪；肢体语言，如：手姿、坐姿及小动作；表情、眼神及目光交流等。C.面试后：送出电梯，观察应聘者的交流。是否带走随时的垃圾，是否将桌椅推回原位等。2.闻：仔细聆听A.多听，少说，7：3原则;B.目光在适当区域活动，保持目光交流;C.适当运用点头、微笑或用中性词语回答，保持沟通信号;D.开放心态，放下透视镜，避免以偏概全、以已度人;E.注意把握及职位相关的敏感信息;F.不接受模凌两可的回答,避免争论或抬扛。整个面试的过程中要找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案；发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质项。3.问：善用提问在面试中的问题有很多，总的可以归纳为三类，分别是：行为事例问题、引导式问题、理论式问题。A.行为事例问题特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。代表词汇：如何，怎么样例如：请您谈谈当时具体的情况是怎么样的？2.引导式问题特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。代表词汇：是否，有没有3、理论式问题特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。代表词汇：一般说来，大多数会，你会怎样具体要提问什么问题，要以具体情况分析，目的只有一个，了解到应聘人员更多的信息。面试中三类问题的比较：提问的注意事项A.多应用开放式问题，慎用假设性问题B.先易后难，循序渐进C.提问时注意以中性立场，避免引导D.注意把握敏感点E.善于运用正反问题F.善于运用沉默G.把握脉络，由大至小，逐步分析实证最后，把握最重要一个原则：在一个问题没有得到澄清前，不要轻易放弃！4.切：刨根问底A.追问的时机:只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者的能力素质做出判断时，就有必要进行追问。详细了解事情的细节，直至你脑子描绘出应聘者当时面临问题的整个景象。（学会换位思考，他工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白分为什么那样处理问题？）充满好奇：“什么”（怎么）、“如何”（为何）、“告诉我更多”（接下来呢？后来呢？再给我讲讲？）HR养成良好的关注细节的习惯：人力资源部其实应该可以把工作做得更细致一点，以下是本人针对整个面试的过程，提一些个人的建议：1.面试官要关注求职者的需求。例如，求职者填写简历表的时候最好能把空调打开，还可以给求职者倒一杯水（这一点很少企业做到），让求职者等待的时候可以拿一些公司的资料让其了解。2.首先是确定好面试官并沟通好面试时间，不要让求职者等太久。其次是面试地点的确定，要提前约定好使用洽谈室的时间，要不会让求职者很难堪，甚至没法进行很好的面试，影响面试的质量。3.体现出亲和力。亲和力能再提升一点就更好，因为面试官是求职者接触企业的第一个人，良好的亲和力可以消除求职者紧张的情绪，给其留下良好的第一印象，对公司更加有信心。4.如果企业的招聘需求量很大，更应该注重建立各种招聘渠道，尤其是内部渠道（内部培养提拔、管理培训生计划）是最好的招聘方法，因为外部招聘不一定能招到适合自己企业的人才。结束语：招聘做好：资源多，绩效多，阅人多招聘做不好：工作多、抱怨多、学的东西多20 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