中小零售企业的出路-自由连锁

案例1 中小零售公司的出路-自由连锁在各国经济不景气、流通逐渐国际化，特别是国内已经加入WTO的背景下，国内多数中小公司特别是批发、零售业正处在历来没有经历过的流通环境中。对她们而言,面临着能否持续生存和发展的严峻问题。事实上，美日等发达国家也曾遇到过同样的问题。从这些国家的近年的实践看，自由连锁是协助她们的中小公司走出困境的必由之路。并且，越是在这种艰难的环境下，越能显示出自由连锁的经营组织形式作为拯救中小生产、批发、零售业的生命力。自由连锁经营是一种由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相似，也有称自愿连锁、任意连锁等，但其重要特点并无二致：各加盟店在保存单个资本所有权的基本上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，并且在经营品种、经营方式、经营方略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指引费。总部经营的利润，要部分返还各加盟店。在国际上，自由连锁的组织类型一般为两种：一种是以零售为主导型。另一种是以批发为主导型。从近年的实践来看，似乎批发为主导型的自由连锁显示了更为强大的生命力。日本、欧洲和美国等发达国家所采用用的也是后来者为主。虽然不同年代的自由连锁活动也有着不同的特性，但其自由连锁组织在支持中小公司特别是零售公司发展方面始终起着不可估计的作用，并且今天还在形成增长趋势。美国是这方面的一种成功典型。美国自由连锁的核心做法是自由连锁经营总部作为后勤支持系统将众多单体零售店组织化，形成自由连锁共同采购、进货的量化基本，从而使不能与大店竞争的中小单体店，通过自由连锁的组织化，大大地提高了单体店经营的竞争力。在具体的做法上，美国自由连锁组织对零售经营支持内容有上百种以上项目，若从大型自由连锁批发公司的支持内容看，大分类约有15种，中分类约有120种，小分类约有数千种。特别是在近年，多数自由连锁公司由作为商品供应中心向以服务中心提供支持菜单的大转换期迈进，以物流等支持零售经营已不成为其支持的核心内容，物流支持已被看作是批发公司自身的合理化和流通地位、作用所在。美国以批发为主导型的自由连锁经营组织是在与直营连锁经营的斗争中成长起来的。她们把自己置于“为使独立零售店能战胜直营连锁店而进行选址、业态开发、价格战略、促销技术、援助零售、信息系统开发、网络构筑”等环境之中。近来，美国浮现了比直营连锁总部还拥有更高的、为支持零售发展功能的大批发配送公司(如“福来明格”等)。某些区域连锁公司多数开始运用这些批发配送公司的系统支持职能，以聚焦连锁公司立足主业经营资源，进而增强经营的竞争力。这种放弃连锁总部批发配送职能的公司不断产生，并呈增长趋势。因此，具有批发配送功能的自由连锁公司，在不断满足零售经营需求变化的过程中，作为其支持零售发展的功能也日趋得到充实和提高。这些年来，美日自由连锁经营成功的公司案例不胜枚举。以批发商为主导型的加州自由连锁食品配送中心，该中心是以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的共同配送的设施，它建于1982年，所属于1926年成立的美国加洲食品有限公司。该中心实行的是共同配送，实际是商品的社会化配送，通过这种形式的商品配送，既可解决独立经营的单体店因规模小、投资短缺而不能实现低成本经营的问题，也解决了批发公司自身在市场上的占有份额，同步也实现了有限资源合理运用的社会效益。这对国内中小批发、零售公司入世后，克服经营困难，把自身做强，做大将有一定的借鉴。其重要经营内容为：以食品配送为纽带，与1000家单体超级市场形成自由连锁关系；配送中心成为自由连锁总部与各超级市场建立稳定会员关系的中介；配送中心作为自由连锁总部对利润的分派根据；配送中心作为自由连锁总部对各加盟店配送商品的加价率；配送中心作为总部对各加盟店提供商品配送以外的经营支持和服务。此外一种例子来自强化商品筹划供应的日本CGC自由连锁集团。日本CGC股份公司是日本出名的自由连锁经营的集团，设立于1973年，资本投入为5亿2375万日元，从业人员为298人，总部年销售为5105亿日元。在全国拥有区域总部8个，加盟公司数为257个公司，有加盟店3140店，加盟公司年总销售为3.47兆亿日元。该公司的经营特点：一是商品战略；二是物流活动；三是支持零售店的经营活动等。总之，自由连锁是一种组织性的业态创新，对于中小批发商（或大型商品配送中心）来说，可以通过灵活的经营战略，不失时机地抓住有销售能力的零售业态向其提供商品供应。并且通过自由连锁，将分散在流通各环节的经营资源有机整合，加以科学运作，提高各自的投资效率，再通过有效地运用自由连锁流通系统，以增长返还的附加价值，使所得利益由生产、批发、总部、加盟店与消费者共享。简介美国、日本、欧洲重要国家自由连锁经营发展的得失，重要是为使国内中小商业公司更进一步地理解发达国家自由连锁的发展过程和趋势。在这里有必要强调的是，从美国、日本和欧洲等重要国家自由连锁的发展史来看，无论哪个国家和地区，其自由连锁的发展必须在与其国情相适应、与地区流通需求相适应的环境下组织自由连锁。21世纪是特许自由连锁奔腾发展的时代。但愿中国公司能乘WTO的东风追上自由连锁的时代快车。思考题：1. 自由连锁的特点？2. 为什么说自由连锁是中小零售公司的出路？案例2 方程商业连锁管理(Commercial ChainManagement )商业连锁经营是指同一种商业公司中多营业实体，在某个商业范畴中以相似模式进行统一经营管理。统一的名称标示、统一的广告宣传、统一的布置格局、统一的配套设备、统一的店员服装、统一的服务用语、统一的资金安排、统一的定价核算、统一的配送进货等都是商业连锁管理的直接体现。商业连锁经营将公司集零为整，采销分工进一步细化，商品流转过程中的进货、送货、销售、库存及决策等分别由专业化的职能部门来完毕，从而可以大幅度地减少商品的进价，合理调节商品构造，集中配送，减少库存积压，加速资金周转，从整体上提高商业公司的经济效益。连锁经营同步使资金、商品在总体上有明确的流向，流转各环节的运作可以逐渐规范化、原则化、多种环节形成一种流水化的作业活动。连锁经营的发展同步也是商业公司的组织构造、管理理念和经营方式的调节，商业公司应当以此为契机加快公司体制、经营管理机制等的配套改革，这也是保证连锁经营能顺利并进一步发展的必要保障。一、总部系统概述及功能简介连锁总部是整个连锁系统的核心和经营管理决策中心，可为各分店提供后勤服务和保障，其重要的功能是经营管理制度的制定、人员招聘、分店网点的开发和经营设施的配备、商品开发和商品采购、价格制度、统一的促销方略的规划、财务制度、分店营业手册的制定及经营成果的记录、核算、分析等。二、配送中心系统概述及功能简介配送中心在整个系统中具有举足轻重的地位，既与供应商发生直接的关系，作为公司供应链物流的出入口，又与各连锁门店有直接的商品需求配送关系。配送中心作为商品的汇集地和发散地，它对来自内部、外部的多种信息的及时收集、把握、分析和记录，对于更好地安排货源，调节资金流向，增进商品流通，加速资金周转有着重要的意义。因此，配送中心存着大量复杂的商品流、资金流和信息流，具有销售代理、集散转运、订货解决、商品配送、信息传递等多种功能。其业务流程如下图：（1）商品由配送中心统一从供应商进货，缺货时可以根据缺货单制定具体进货筹划。（2）配送中心收到供应商送来的商品后，应验收并填写验收入库单。（3）商品经验收后如有溢缺，可通过损溢单来调节商品库存状况。（4）若商品需要退还供应商，配送中心应填写退货单。（5）各分店所需的商品由配送中心统一配送，需要商品时可填写补货单。（6）配送中心向分店送货时应填写配送单。（7）分店在收到货后将配送中心送出的配送单作为本店的进货单。（8）若商品退还配送中心，配送中心应将分店填写的退货告知单作为配送退货单。（9）虽然商品由配送中心集中进货，但有时商品直接送往分店。此时，配送中心应根据分店填写的进货单填写直配单。（10）商品批发销售可由配送中心进行，并填写批发出货单。（11）若批发商将商品退还给配送中心，配送中心必须填写批发退货单。（12）配送中心在收到批发客户所付的商品款后，应填写收款单。（13）配送中心在商品报损、报溢时应填写损溢单。（14）配送中心在盘点时，应填写商品盘点单。（15）各分店内部在商品损溢后应填写相应的损溢单据。（16）各分店内部在商品盘点后应填写相应的盘点单据。（17）各分店之间商品进行调剂或分店内部商品由仓库发往柜组，由柜组退还仓库，柜组之间进行调拨时，应填写调拨单。（18）加工厂所需的物品，从配送中心进货应填写补货单；从配送中心领取应填写调拨单。加工厂生产的商品调拨给配送中心。三、分店系统概述及功能简介1、前台POS销售管理在后台浮现服务器故障或网络故障，前台POS机可以脱网单机收款。（1）销售业务支持多种编码方式：条码、商品编码。支持多种经营方式：经销、代销、联营、租赁。支持多种优惠方式：限期特卖、节日优惠、旺季打折、买送结合等。支持商品最低售价控制和临时变价销售。支持钞票、支票、信用卡等多种支付方式组合付款。支持收款临时挂起，直接开始新的交易的挂帐功能。支持退货。可记录营业员销售的笔数、金额，收款员收款的笔数、金额，实现对员工工作的量化管理。（2）报表管理打印收款员日报、缴款单、营业员日报、商品销售明细、商品销售汇总、部门日报。（3）运营参数设立设定广告语；收据头、尾信息；操作权限；功能开关；销售数据的维护等。2、系统监控以图形的方式，直观的实时监控收款机、Sybase进程运营状态。在后台，系统管理员可以通过工作站实时的看到每台收款机的运营状态（联网、单机、故障等），以及收款员的姓名、业务笔数、收款金额。当天业务笔数和收款金额汇总数。3、销售管理支持商品分包装销售、组装拆零销售、称重销售、鲜活商品加工；可按单品、经营方式、类别、品牌、部门、收款员、收款台、营业员、供应商等属性提供销售报表；支持批发业务。（1）批发管理（2）实时查询部门销售查询；款台销售查询；部门销售时段查询；收款员差错报表；付款方式报表。（3）小票查询查询销售小票、优惠小票、退货小票的销售概况，销售明细，付款方式。（4）销售记帐采集款台数据，形成销售报表。（5）销售时报按单品、经营方式、类别、品牌、部门、楼层、收款员、收款台、营业员、供应商等属性提供销售报表。（6）销售月报参照销售时报。（7）销售年报（8）销售分析部门循环日、月、年报，一定阶段各部门的销售金额的每天的对比及合计。 销售趋势分析。供应商销售报表分析一定阶段供应商在各部门的销售金额（汇总）及各商品的销售数量、销售金额（明细）。商品品牌销售报表。5. 品牌平米销售报表。4、商品管理具体功能同配送中心管理系统中的商品核算、销售管理、库存管理、数据传播等有关商品管理的模块。（1）基本资料管理对商品信息、供应商信息、顾客信息、人员、机构信息进行管理。（2）补货管理门店商品缺货时，向配送中心申请补货。新试销商品告知配送中心进行缺货登记。（3）在架商品管理涉及到货管理、进退货管理、盘点管理、销售管理、分店间调货管理、库存管理等商品管理工作。（4）通讯管理种缺货、配送、新增商品等信息的传送，及时精确的获得、解决配送中心传送来的多种管理信息。涉及从配送中心接受收据和向配送中心发送数据。当配送中心的基本资料有变动时，配送中心需向有关门店发送变动的资料，门店这时需接受这些资料。每天营业结束后，门店要向配送中心发送销售数据；当门店规定补货时，要向配送中心发送补货单。（5）单据、帐本管理录入本店的商品残损单，溢缺单及盘点表等多种单据，并传送给总部审核记帐。（6）可生成的报表，举例如下：商品帐时报表部门帐时报表 供应商时报表 收款台销售时报表 收款员销售时报表 商品类别销售时报表经营方式销售时报表思考题：1、 连锁公司的基本组织构造？2、 门店的基本职能？案例3 肯德基选址方略肯德基对快餐店选址是非常注重的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的批准，一种是地方公司，另一种是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 一般肯德基选址按如下几环节进行： （一）商圈的划分与选择 1划分商圈 肯德基筹划进入某都市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采用的是记分的措施，例如，这个地区有一种大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值原则是近年平均下来的一种较精确经验值。 通过打分把商圈提成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目的）消费型、尚有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2选择商圈 即拟定目前重点在哪个商圈开店，重要目的是哪些。在商圈选择的原则上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不同样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不同样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人也许历来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也固然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重叠，因此在商圈选择方面也是同样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。例如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有也许成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年后来效益会多好，对现今没有协助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要耗费好几百万，固然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 （二）聚客点的测算与选择 1要拟定这个商圈内，最重要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不也许西单任何位置都是聚客点，肯定有最重要的汇集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力求取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有也许差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，也许有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一种小胡同，但生意差诸多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才干据此拟定地址。 例如，在店门前人流量的测定，是在筹划开店的地点掐表记录通过的人流，测算单位时 间内多少人通过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。与否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定原则，一般就是隔离带，顾客就不也许再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2选址时一定要考虑人流的重要动线会不会被竞争对手截住。 由于人们目前对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，仿佛还没有这 种状况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。 但人流是有一种重要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的状况下那就有 影响。如果是两个同样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不当当了，由于重要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 3聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。由于一种商圈有无重要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。例如北京某新兴的居民社区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该社区哪里是重要聚客点，这时就也许先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，懂得其中某个地方的确是重要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，本地人都易迷路的地方了 如指掌。常常发生这种状况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在她所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出本地的商业环境特性，与否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重叠，因此我们常常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采用的跟进方略。由于麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。固然KFC除了跟进方略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。 有了店址的评估原则和某些成功案例，我们可以就可以开发出一套店址的评估工具，它重要由下面几种表格构成：租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场状况表、综合评估表。它们是我们进行连锁经营店址评估的原则化管理工具。思考题：1、 门店选址的意义？2、 案例中体现了哪些选址原则？案例4 沃尔玛与家乐福中国攻略大比拼 当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。家乐福象位“潮流女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心？ 不知故意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范畴的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。 面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个都市中展开了“近身肉博”，并且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。 有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在看待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表达不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的标语是“每天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球方略的中国缩影。 一、规范化还是本地化？ 沃尔玛觉得越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，因此它店内大部分商品都是原则化的，诸多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则觉得每一种商店周边的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表达：“一种零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应本地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增长成本，无法形成规模优势。因此家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则但愿靠规模取胜。 家乐福提高毛利的最常用手段就是名录繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其他高利润产品。沃尔玛则但愿从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致它们在看待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增长额外费用总是“把人逼到墙角，再稍给甜头”，逼迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购：“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何运用高效的信息和物流系统减少成本，从而做到“每天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。此外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。看待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期运用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则回绝邮报，它所倡导的“每天低价”让你不会由于今天的促销懊悔昨天买的商品。 二、谁是“审判员”？ 在中国市场，家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑，它的筹划是一种月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增长，但或许她们应当考虑回归到市场学的主线如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大后来，发现单店的销售额实际处在下降趋势。零售商事实上无法做到提供所有产品或者服务于每个人，因此或许对她们来说，更应当考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才干赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”因此购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场将来体现的最后原则。 在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛获得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的沈阳，家乐福不仅是市场份额的领先者，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个都市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，并且这些人具有更高的消费能力。商店的渗入率重要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱耗费在这家商店。在这三个指标中前者阐明的是目前优势，而后两者则更能阐明商店的将来前景。那究竟又是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？EST模型（营销领域中常用于分析最有影响力因素的模型）告诉我们，影响购物者对商店喜好的因素按照重要限度排序分别是：便宜限度、可信度、便利性、店面大小和产品与否新潮。 三、谁更便宜？家乐福沃尔玛 价廉物美永远是老百姓最关怀的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同地觉得家乐福更便宜。国人的消费水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，因此家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价常常让购物者排起长队，并且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求每天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。因此在国内，沃尔玛更规定供应商提供独家销售的产品，来避免“每天价不低”的尴尬。另一方面，“每天低价”的背后是“每天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的状况下要做到这点谈何容易。沃尔玛历来靠先进的信息和物流系统来减少成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据互换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”主线无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同步中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“诚实人吃亏”。去年媒体揭发的家乐福“假茅台”事件的背后揭发的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商常常能“搞”到更低的价格。 但家乐福的“超低价”常常导致“供不应求”。在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解释是“促销期标签忘了换下来”。此外家乐福的诸多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在真正要退索取差价的时候，却有多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方，之前很难看到。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，因素是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。 DILLER模型（一种价格模型） 显示，价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一种因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。 四、谁更值得信任？沃尔玛家乐福 中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不同样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是她们再如何解释事件的偶尔性，但在深圳和沈阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。看来这一切并不是管理疏忽和偶尔事件能解释的了的。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和她们看待供应商的态度有关入不敷出的各项费用，供应商只能想“措施”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“措施”的队伍中，最后晦气的只能是家乐福自己。 其实商店的信任度还和诸多因素有关，例如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。她们的墙上常常贴着“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货品的怨恨如何发泄？她又会如何向周边的邻居诉说？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪颖，你不能欺骗她的。她每天都评价你。什么是最重要的？就是要结识到低价格的操作性，最高限度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”而沃尔玛却在今年315消费者权益日环绕“诚信维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心筹划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是由于它这种努力，沃尔玛获得了本地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最爱慕的超市”多项荣誉。 信任需要反复体验和长期积累，但破坏起来也许只需要一件小事或一种小时。 五、谁购物更以便？沃尔玛家乐福 由于家乐福更多的把店开在闹市区，因此停车场面积有限。在深圳，沃尔玛宽阔的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种状况在过年过节的时候更为严重。导致这种状况的重要因素是开店前期对客流严重估计局限性，收银台设计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物以便性也不很满意，但比家乐福稍好。它提供了宽阔的通道和足够的购物车，以便购物者在店内走动。而在家乐福有时候连购物篮都找不到。 更大的面积是新开门店的趋势。研究表白越来越多的门店为了提供“一站式”购买的以便，平均单店面积已经从8000平米增长到1平米。问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为以便着想的店面反而不以便了。在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。 从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信限度和购物的以便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位“潮流女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。它们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一种达到”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上仍然没有改善的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来屡屡发生的“事故”，和对事故解决的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增长而增长。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“每天低价”。从近来它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐渐缩小甚至超过。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其她类似零售商的确是个措施。这样做一来可以减少价格的“捣乱”分子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。思考题：1、 从案例中分析，沃尔玛和家乐福的中国战略有何不同？2、 两大零售巨头的中国战略有哪些值得我们学习？案例5 零售业的特点零售业是世界上公认增长较快的行业，美国的沃尔玛集团持续三年雄居世界500强之首，国内的零售业近几年也呈高于GDP的速度的增长态势，但什么是“零售”，零售的内涵又有哪些，相信没有多少人能说清晰。笔者就职于某地区集团营销部时，曾赴大连总部聆听了超市集团总裁施XX有关零售的25条概念解说，现笔者愿将其与业内同仁共飨，并结合自身的经历予以细述。 一、 零售是变化 零售业无时无刻不在变化，变化是绝对的，不变是相对的。零售业随着经济的发展而发展，而相应的调节也要“与时俱进”，涉及业态的、商品构造的，组织架构的等等，只有在变化中零售业才干发展，否则只能被市场竞争的巨浪而掀翻。笔者曾供职八年的一家百货商场为本地的国有老字号，在筹划经济时代“卖凉水都挣钱”，但在进入市场经济的过程中受构造性和体制性矛盾的困扰，曾经举步维艰，是维持现状，还是适时求变，商场的领导班子选择了后者。事实证明，通过“借壳上市”，而达到了公司“借船出海”，向着国际性大型流通公司集团目的迈进的目的，在地方本位主义、自我本位主义的束缚下“破茧而出”，从负债经营，濒临倒闭，到被市委、政府树为资本融资的典范，一跃成为地方缴税的大户。这些都是适时而变的成果。相反固步自封，不思进取，只看重眼前即得利益的商家只能被市场无情地裁减，从郑州“亚细亚”到灿坤3C店，这样的例子不胜枚举，“盘子”不是做得越大越好，只有适应市场的变化，敢于变革，才干以不变应万变。二、 零售是以便零售业是最大限度地为消费者提供以便。这种以便要体目前商场的各个角落，各个细节之中，从代客礼物包装、免费寄存，到提供婴儿手推车，老公寄存处，商家在悄然间随着时代进步。目前您逛商场，不仅体会着商家这种无处不在的服务项目，更体会到以便、快捷、舒服等现代的人文关爱，小到自动擦鞋机、手机充电站、吸烟室，大到会员俱乐部、顾客服务中心，可以说消费者越来越能在商场中找到上帝的感觉。这点在超市中体现得更加明显，作为国外的泊来品，超市让国内的零售人学到的最多的恐怕就是人家到处体现的“方顾客之便，尽顾客之想”的理念，相反国内筹划经济时代造就的零售产物，老百货店在这方面的差距是全方位的。只有“以人为本，以客为尊”，老百货店才干迎头赶上。三、 零售是服务零售业是为消费者提供全方位的服务。从某种意义上讲，零售就是服务，服务发明价值，服务工作管理到位，乃是公司形象塑造、无形资产的增值。“顾客是我们的衣食父母”、“顾客满意是我们永久的追求”、“顾客永远是对的”这些公司的服务理念是通过实践而提炼出的精髓。只有视顾客为上帝，顾客才会反过来将商场视为自己的家，有了家的感觉，双方才会在“双赢”中各自获益。每年的“3.15”国际消费者保护权益日不仅是消费者的节日，也是商家自省和进一步提高服务质量的契机。在商品经济竞争日趋剧烈的今天，谁提供的服务更优质，更全面，谁的服务更能让消费者感到体心、放心、舒心，无疑谁会在市场竞争中站稳脚跟。“得民心者得天下”，在零售业中更应理解为“得民心者得市场”。无论笔者在国企，还是在私企，都能切身感受到公司注重服务工作的切实举措，从老国企的“七彩桥”服务举措的推出，在全市率先提出了“不满意就退换，顾客怎么满意怎么办”的服务思路，并在实践中完善了30多项具体服务措施，特别是“三登门”服务赢得了广大消费者的“口碑”，推出“个人服务品牌”、共产党员、共青团员、劳动模范、楷模挂牌售货，涌现了一批像“XXX式营业员”、“XX式劳动模范”等先进典型代表人物，成为市级劳模、省级劳模的发祥地。在私企，商场更是在其十周年庆典之际，向社会推出了“XXX郑重承诺，不满意就退换”的宣言，这更应当是对其十年风雨历程的深刻诠释，也是在市场经济竞争中唯一不变的宗旨和取胜的“不二法则”。四、零售是管理管理是公司永恒不变的主题，想把公司做得好，做得活，使公司得以长足发展，就得千方百计地提高公司效率。零售业的管理更是要创出特色模式，提高科学管理水平，才干进一步提高公司的核心竞争能力。笔者曾供职的一家具有40近年历史的国有老商企在市场竞争中逐渐结识到：只有向管理要效益，才干促使公司在市场经济中赢得新一轮的发展。通过学习国内外先进公司管理经验，创立了具有我司管理特色的“XX管理模式”，并从如下三方面来提高公司管理水准：一是充足发挥现代科技的作用，建立起与公司发展相适应的国内较先进的商业计算机网络管理系统，替代了老式的会计手工记帐，以电算化为中心，在商品购进与管理，财务与会计管理、资金管理、人事管理等方面均实行了电算化和无纸化办公，极大地提高了工作效率。二是严细管理，以法治企。其创立的“XX管理模式”的实质是要创立购销分离、统一进货的经营方式；公司法制管理执行机制的管理模式；物业管理型的公司运营机制；职薪相称的分派方式；重成果轻过程的考核原则。建立起“工作原则”、“工作程序”、“奖罚条例”三部分构成的公司制度体系。在具体工作中实行了以文代言制、工作过错报告制、工作督查制等项措施，保证了各项工作全面到位，形成了鼓励、约束、监督于一体的管理机制。三是强化管理，向管理要效益。千方百计减少公司经营和管理各方面的成本是公司永恒的主题。通过加强联销管理、仓储管理，成立配送货中心和物价中心等一系列举措，减少了公司经营成本，消化了有问题商品，保证了所经营商品价位跟着市场走，变化了老XX大楼商品在消费者心中价位偏高的思维定势，赢得了更多的回头客。在“狼来了”的惊呼声中，国内的单体零售龙头纷纷发展壮大，加快圈地运动和资本扩张，组建区域性、全国性连锁集团，使自身的实力迅速膨胀，“摊子”越铺越大，但在资本扩张的过程中，管理应并举而行，而不是退而求另一方面。没有了管理的内部驱动，虽然再大的外壳也是“皮囊大大，空空如也”。笔者所在的国内零售三强之一，近年来随着扩张的加剧，内部人才流失、管理松动、跑冒滴漏等诸多问题亦愈发突出，制度不细、管理不严、执行不力这是国内公司的通病，也是制约向着国际性大型流通产业集团目的前行的桎梏。五、零售是活动零售业的活动是公司不断保持活力的源泉。无论是文化公关还是业务促销活动，都是公司对外展示自身形象，增进公司效益提高的不二法宝。“不搞活动是等死，搞活动是早死”这是笔者曾就职的一家商场老总的肺腑之言，目前的商场竞争已从老式的商品和服务的竞争，向现代化的营销竞争转变，商场不仅要练好内功，更重要的是要学会“打仗”，活动就是竞争的载体，是公司在开放性的市场中要直面的关隘。 “聚想就有磨儿”只有你搞，活动一定有效果。这也是笔者从事营销活动的感受之一，但不是有人流、有气愤的活动就是好活动。国内的营销活动存在诸多的误区，其中之一就是只看活动声势，不看活动实际收益。笔者任营销本部部长时，负责集团主力店及5家店铺的全年贩促活动筹划，执行并深化了集团总部营销本部的营销效果反馈报告，并吸纳了诸多日资店的成功经验，从中收获良多，深知搞活动不能光看效果，还要从费用指标，实际增长率、媒体效果、经验教训等多方面进行分析，才不会使活动有始无终。六、 零售是纪律强大的纪律保证了一支零售队伍战无不胜。从某种意义上说，纪律即规章、制度、法制，“无规矩不成方圆”。零售团队好比作战队伍，市场亦即战场，只有纪律严明，才干打胜仗。这里波及到团队建设、制度执行等诸多方面。在零售队伍的团队建设上，不仅要做到行动协调一致，更要以“攻心为上”，让员工以公司为骄傲，以公司为家，增强她们的集体荣誉感和归属感。这时公司的党政工团部门就要联合起来，在文化建设、道德建设、活动建设上下气力，长抓不懈。还是以笔者为例，我所在的商场是一家国有老百货店，因此在市场经济前行的过程中，难免会存在这样、那样的思想问题，如何让人们心往一处想，劲往一处使，就需要公司各部门开动脑筋，以活动为载体，向员工传播公司的文化理念，公司精神。笔者任工团负责人时，几乎每月都要举办一次公司文体活动，以此来活跃员工的业余文化生活，事实证明这种形式非常好，不仅增强了员工的公司归属感，并且向社会展示了公司良好的精神风貌。不仅如此，公司在看待自营和联销员工的问题上，也是“一碗水端平”，在福利、待遇上做到一视同仁，真正做到多劳多得，少劳少得，不劳不得，“奖勤罚懒”；在看待干部任用上，坚持用人唯贤，“能者上，庸者下，平者让”，将一大批基层员工提拔到中层管理岗位上，使得公司内部正气蔚然成风。在公司制度的执行上，更要做到“有法必依，执法必严，违法必究”。不管是谁，只要你违背了公司的规章制度，一律严肃解决，绝不给任何人留下余地和空间。零售业的队伍复杂，人员队伍良莠不齐，而供应商更是关系错杂。如果没有一种强有力的制度执行体系，公司会在内部慢慢腐蚀，不久垮掉。在营业员的管理，对供应商的管理都波及到制度的执行，如果公司自身在利益横生的零售业内不能做到按规则办事，最后受到损失的会是公司自身。超市商品的损失80%来自于内盗，笔者在某超市培训时，第一课讲的就是防损与诚实，其中一种案例至今印象颇深，“一种超市的员工就由于偷吃了一种“馋豆”儿，被防损发现，开除出超市，永不录取”，商品的价值虽小，但是体现了一种人诚实与否的“大”，在大与小的不等式前，任何违背公司规章制度的人都会被严惩。那些拿着公司的薪酬俸禄，却徇情枉法的员工究竟会被公司裁减。七、零售是鼓励只有不断的鼓励，团队才干保持旺盛的取胜欲望。鼓励涉及指标的鼓励、个人价值实现的鼓励，有鼓励，才有激情，公司才会保持永续向前的不竭动力。鼓励的作用在零售业特别体现的明显，笔者在沈阳工作时，曾亲历兴隆人们庭三天66小时不眠夜的全景，最深的感受不是那如织的人流和令人瞠目的商品交易额，而是公司内部特有的鼓励方式，每个卖区的负责人会不定期通报已突破的销售数字，然后带领人们一起呐喊，给人们鼓劲加油；店内的广播系统在播报销售额突破新高的喜讯同步，也宣布集团给每人奖励50元钞票和一箱苹果，在持续奋战的时候，显然这种鼓励比经理“严盯死守”更有效。八、 零售是体现零售业就是体现业态，体现科技能力。零售的体现是全方位的，一种地区经济的发达限度在零售上体现得最为明显，真正的SHOPPING MALL还是集中在北京、天津、上海这些特大都市中，业态的丰富、商品的繁华反映了地区在经济多层次、物流运送等诸多方面的实力。 零售业离不开科技的发达。沃尔玛早在上世纪就建立了全球卫星定位系统，用于调控其全球的门店，真正做到了“以科技为本”，从而也让其迅速挤身世界500强之首，其科技能力功不可没。1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星，该通讯卫星是沃尔玛数据互换系统(EDI)的枢纽和物流。沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据互换和物流管理，可见其管理的力度。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析解决。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析解决。九、 零售是效率零售业就是保持高效率，高流转。商品的周转次数、是零售业重要的指标体系之一，它体现了零售业的效率，如果不能较好的解决这个问题，公司将陷于库存积压，资金流不畅等诸多问题。市场在裁减低效率的零售公司，零售公司也在选择中裁减低效率的供应商。“末位裁减”不仅应用于人力资源管理上，并且日益被商家所注重，从而应用在对于品牌和经销商的管理上。在效率问题上，不能单纯地追求速度和数量，更要注重质量和品质，才不会重蹈“亚细亚”、灿坤的覆辙。扩张圈地固然对扩大实力重要，但要保证“开办一家，成功一家”却不是一件易事。笔者供职于大商集团时，其“圈地原则”即：选择本地最大、最佳的百货店，而不是盲目接受。但即便如此，也不也许做到高效率，本地化的特性还是会制约其实力的提高，这就是为什么沃尔玛开店较为谨慎的因素。十、 零售是系统零售业就是由多种互相关联、独立统一的系统集合而成的。系统间的协调、组织如何直接影响到其整体的前行，系统内的每个单元更要发挥最大的功用，如何保持系统内部各部分的最佳配备和最优组合是零售业要重点关注的。十一、 零售是细节零售就是细微之处见真章。细节决定成败，这点对于零售业尤为重要。国内零售业与世界零售巨头的差距在此体现得更加明显，特别是超市业态。从防损、收货到客服、营运、采购，每一种环节节节相扣，到处用表格、数字说话。笔者在招商部学习期间，对此感受得最为强烈，无论是在国内最为成功的家乐福，注重公司文化和开店质量的沃尔玛，还是乐购、大福源这些零售新锐，无不在细节处体现了其获得成功的重要因素。从店堂卫生、店内广播，到卖场道具这些细节的呈现，让我受益良多。1、卖场道具。家乐福、沃尔玛的生鲜、果蔬展区做得十分细致，充足做到了道具与环境相融的意境。家乐福的绿色食品箱、装食品的柳条筐与塑料筐，仿真的木船，温和的暖色灯光与商品融于一体；沃尔玛与商品色彩相衬的背景瓷砖，墙壁上大幅的彩色商品图片，到处都给人一种新鲜、强烈的购买欲望。2、DM、POP作为卖场道具的一部分，各家均有专门的筹划部门统一制作。沃尔玛的DM以黑白两色为主色调，既可减少印刷成本，又充足体现出其环保意识；家乐福的DM主题更换及时、灵活、到位，并且整个卖场无论是卖区墙壁、正门、玻璃幕墙，还是顶棚吊挂宣传海报，涉及主通道的大型TG台（端架）的商品陈列均与DM主题相适应。2、店堂广播。店堂广播是卖场工作的重要喉舌。在家乐福顾客寻人，内部人员调拨都要借助广播，并且每次都说声“谢谢”，给人亲切之感。背景音乐以流行音乐为主，给人潮流之感。在家乐福我们开闭店时听不到开闭店曲，而是在入口处防损值守，只出不进，关业前23分钟通过广播系统告知闭店时间，提示顾客抓紧购物。舒缓、轻柔的音乐和提示您慢慢购物的亲切声音，给人以自由随意的惬意之感。而国内某些零售店的背景音乐多为抒情的轻音乐，而鲜见流行潮流的动感音乐，闭店时有着严格的开闭店曲，有时顾客有被驱逐的感觉，保安忙着清除顾客，营业员忙着收拾东西，这细小的差别却折射着业态、观念的巨大反差。3、卫生。卫生是卖场环境的重要部分，外资超市的卫生可以用一尘不染来形容。地面光洁、商品干净、新鲜，食品区的现场加工人员服装整洁。几家大卖场均有专门的保洁公司人员随时擦拭地面，对某些死角更是特别解决，让人觉得心情舒畅。生鲜区的工作人员都穿着白衣、白裤和白靴，给人以干净之感。我们的人员着黑色的靴子给人到了集贸市场的感觉。 十二、 零售是诱惑零售就是诱惑消费者来赚取利润，同步又不断地抗拒诱惑。零售业的诱惑体目前两方面，一方面是通过店堂陈列、整体布局、商品品质来吸引顾客产生购买欲望，进而产生购买行为；另一方面是零售从业人员如何抗拒外来的利益驱使，从而不使公司自身肌体得以腐蚀。十三、 零售是单品驱动零售业就是靠单品来赢取利润。随着市场竞争的加剧、商品的品类更加繁多，单品管理已成为公司在平常管理中最为重要的手段之一。零售的业态分为大型购物中心、超市、百货店、便利店、专业店、专卖店等，每种业态内部又划分为更多的品类，超市业态体现得最为突出。食品、生鲜、非食卖区一般为超市业态的三大卖区；在非食品卖区中又分为针织、家用百货、洗化、服饰等课别；每个课别又分出若干种商品品类，如家用百货辨别为小家电区、家庭杂品区、人们电区；家庭杂品区又可分家庭整顿系列、清洁卫生系列、家具系列等。每个系列中分为若干不同规格、型号的单品，这也是商品经营的最小单位。而每个单品的单位创效能力如何，直接影响到整个课、卖区的业绩，从而对超市的生存起到至关重要的影响。十四、 零售是丰满陈列零售业就是靠丰满的陈列赢取顾客“眼球”。终端促销在现代营销中显得越来越重点，除了现场促销活动，如折扣、减价、赠送、现场示范等，商品展示与陈列及POP广告等也愈发显得重要。强化品牌在终端的展露度，以增长销售。如争取更大、更好的陈列位置，在售点做特殊陈列、变化品牌的陈列方式，使消费者易拿、易看。通过视觉来打动顾客的效果是非常明显的。商品陈列的优劣决定着顾客对店铺的第一印象，使卖场的整体看上去整洁、美观是卖场陈列的基本思想。陈列还要富于变化，不同陈列方式互相对照效果好与坏，在一定限度上左右着商品的销售数量。笔者在上海和抚顺工作期间，曾主抓卖场装饰和商品陈列，从中发现某些问题。国内的店面装饰一般都找广告装修公司，其设计风格较公司的理念和思想不一定合拍，并且其后续的支持明显不够。而公司自身的营销企划部门人员素质又跟不上，因此大多数的零售业选择营销企划部门与广告公司合伙的形式，在技术上共同进步。十五、 零售是顾客满意 零售业就是靠顾客满意来赢取商誉。顾客的满意度如何会影响到公司的无形资产和商誉度，因此对商品和服务质量的管理应提到重要议事日程中来，并且要将顾客满意率控制到99%以上。顾客的口碑效应是巨大的，并且会影响到公司的消费客群。十六、 零售是解决问题零售业就是靠不断的解决问题来化繁为简，化整为零。问题不怕有，怕的是发现问题不解决，那样只会将问题更加复杂化。零售业的问题更多地体目前商品、服务、价位和渠道四方面，而要使问题顺利解决，不仅要配备专业、职业素养高的管理人员，还要使解决问题的渠道畅通。作为公司领导虽不需亲力亲为，但也要做到不定期地下到基层理解不同的声音，从而做到政令畅通。十七、 零售是减少成本零售业就是靠不断减少成本来赚取更大的毛利。在零售业的利润越来越低的状况下，不仅要提高销量，并且更要减少成本。十八、 零售是控制损耗零售业就是靠控制损耗来赚取更大的利润。损耗是零售业不可避免的一种问题，超市业态的损耗一般根据公司的不同状况均有一种底线，如果超越了这个底线，就要从自身查找问题，及时解决。十九、 零售是品种丰富零售业就是靠丰富的品种来吸引消费者，达到获利的目的。现代消费的需求越来越多样化、个性化，只有品种丰富才干吸引更多的消费群体光顾，才干满足顾客一站式购物的需要。但品种丰富不代表“大而全”，而要在品类的宽度和深度上下气力，在“精”的基本上做“全”、做“大”。二十、 零售是人旺货畅零售业就是靠人气和货品的兴旺和畅通来凝聚财源。只有人气兴旺、货品畅通才干广聚财源，没有人气的商场离关门也不远了，而要做到这两点并非易事。人气的提高除了商场自身具有积聚人气的魅力外，其营销手段的运用和“由头儿”、事件的制造会让商场常处在社会的焦点之中，其人气自然而来；货品畅通则需要有颇具实力的供应商和廉洁、高效的营采队伍来通力作战，货品丰富、品类繁多，自然会吸引更多的受众群体光顾，商场才会人旺货畅。二十一、 零售是市场导向零售就是由市场来导向经营方针和方略。一切围着市场转，以市场为导向，才不会迷失方向，苏醒地结识自我。不要轻视任何对手，也不要将对手想象得过于强大。现代营销越来越注重数字和表格的作用，日资零售店在这方面给了我们有益的借鉴。笔者在大商工作期间，迈凯乐大连商场就是一家日资百