企业战略控制

公司战略控制一）战略失效及对策公司战略在实行的过程中，有时与人们的盼望并不一致，当浮现非抱负状态时，在战略学上称之爲战略失效。战略失效准时间来划分有初期失效、偶尔失效和晚期失效三种类型.一项战略开始实行时，就有也许遇到初期失效。实践表白，大量的战略实行初期失效率特别高，这是因爲新战略还没有被员工理解和接受，或者实行者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种初期失效不可惊恐失措，更不可对新战略失去信心，临时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。度过初期失效後，就也许使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时也许会浮现战略偶尔失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表达，所谓偶尔失效是指在战略的平稳实行阶段所浮现的某些意外状况。当处於偶尔失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应当及时、谨慎的解决，维持战略的平稳推动，一般战略偶尔失效的概率比较低。度过偶尔失效期後，随着时间的推移，由於外部环境的变化使得战略的实行受到了一定限度的阻碍，因而公司战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应当适应外部环境的变化，调节转移战略，积极发明条件推动战略。战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同步间段内效率高下的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲制定对的的战略实行控制方略提供了理论根据和战略推动措施，同步，还可以避免战略在初期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段匆忙修改或固执原状的错误；它使战略实行控制过程既有阶段性，又有互相联系，协调发展的连贯性。二）战略控制的概念公司战略管理中的一种基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。公司战略的实行成果并不一定与预定的战略目的相一致，産生这种偏差的因素诸多，重要有三个方面的因素：1、制定公司战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中浮现了新的机会或意想不到的状况，公司内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定公司战略与新的环境条件不相配合。2、公司战略自身有重大的缺陷或者比较笼统，在实行过程中难以贯彻，公司需要修正、补充和完善。3、 在战略实行的过程中，受公司内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略筹划的预期目的。如某些公司领导采用了错误的措施，致使战略实行成果与战略筹划目的産生偏差等。对以上公司活动与预定的战略目的偏离的状况，如果不及时采用措施加以纠正的话，公司的战略目的就无法顺利实现，要使公司战略可以不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实行的控制。战略控制重要是指在公司经营战略的实行过程中，检查公司爲达到目的所进行的各项活动的进展状况，评价实行公司战略後的公司绩效，把它与既定的战略目的与绩效原则像比较，发现战略差距，分析産生偏差的因素，纠正偏差，是公司战略的实行更好的与公司目前所处的内外环境、公司目的协调一致，使公司战略得以实现。三）战略控制的内容与作用对公司经营战略的实行进行控制的重要内容有：1， 设定绩效原则。根据公司战略目的，结合公司内部人力、物力、财力及资讯等具体条件，拟定公司绩效原则，作爲战略控制的叁照系。2， 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、措施，监测公司的实际绩效，并将公司的实际绩效与原则绩效对比，进行偏差分析与评估。3， 设计并采用纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证公司战略的圆满实行。4， 监控外部环境的核心因素。外部环境的核心因素是公司战略赖以存在的基本，这些外部环境的核心因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充足的注意。5， 鼓励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证公司战略实行的切实有效。公司经营战略的控制在战略管理中的作用重要表目前如下几种方面：1) 公司经营战略实行的控制是公司战略管理的重要环节，它能保证公司战略的有效实行。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实行的控制的好坏将直接影响公司战略决策实行的效果好坏与效率高下，因此公司战略实行的控制虽然处於战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。2) 公司经营战略实行的控制能力与效率的高下又是战略决策的一种重要制约因素，它决定了公司战略行爲能力的大小。公司战略实行的控制能力强，控制效率高，则公司高层管理者可以做出较爲大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较爲稳妥的战略决策。3) 公司经营战略实行的控制与评价可爲战略决策提供重要的反馈，协助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是对的的，哪些是不对的的、不符合实际的，这对於提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4) 公司经营战略实行的控制可以增进公司文化等公司基本建设，爲战略决策奠定良好的基本。四）战略控制的基本特徵 战略控制的基本特徵重要有如下几种方面，它是对战略控制的某些基本的规定：1、 保证合适性判断并保证公司战略是合适的，一方面规定这个战略具有实现公司既定的财务和其她目的的良好的前景。因此，合适的战略应处於公司但愿经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果也许的话，必须建立在公司优势的基本上，或者以某种人们也许确认的方式弭补公司既有的缺陷。2、 保证可行性可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑公司能否成功的实行。公司与否有足够的财力、人力或者其她资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，公司与否有有效实行战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范畴扩大，并将可以提供所缺少的资源或能力的其她公司或者金融机构合并等方式涉及在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须拟定实行战略要采用的初始的实际环节。3、 保证可接受性可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，与否对推荐的战略非常满意，并且给与增援。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害有关者的增援是不也许的，但是，所推荐的战略必须通过最重要的利害有关者的批准，而在战略被采纳之前，必须充足考虑其她利害有关者的反对意见。4、 调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性公司的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益也许存在着一定的不一致性。公司战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不也许获得预期的控制效果。公司的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益也许存在着一定的不一致性。公司战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不也许获得预期的控制效果。5、 适应多样性和不拟定性战略具有不拟定性。公司的战略只是一种方向，其目的是某一点，但其过程也许是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同步，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实行过程中由於环境变化，战略必须适时的调节和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不拟定性的特徵。6、 保持弹性和伸缩性战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起悲观反映。因而针对多种矛盾和问题，战略控制有时需要认真解决，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目的的一致性，就可以有较大的回旋的馀地而具有伸缩性。因此战略控制中只要能保持对的的战略方向，尽量的减少干预实行过程中的问题，尽量多的授权下属在自己的范畴内解决问题，对小范畴、低层次的问题不要在大范畴、高层次上解决，反而可以获得有效的控制。 五）战略控制有效的条件公司经营战略控制的有效需要有一定的条件，重要如下：1， 必须要有经营战略规划和实行筹划。公司经营战略控制是以公司的经营战略规划爲根据的，战略规划和实行筹划越明确、完整和全面，其控制的效果就有也许越好。2， 健全的组织机构。组织机构是战略实行的载体，它具有可以具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织构造越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有也许越好。3， 得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的物件，因此要选择和培训可以胜任新战略实行的得力的公司领导人。4， 优良的公司文化。公司文化的影响根深蒂固，如果有优良的公司文化可以加以运用和诱导，这对於战略实行的控制是最爲抱负的，固然这也是战略控制的一种难点。 六）影响战略控制的因素和趋势在制定和实行战略的过程中，必须同步考虑既有的定量分析因素、资讯上的缺陷因素、不拟定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有某些是公司的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差别。另某些因素由於受到行业性质和环境的制约，则使一种行业中的公司战略较爲相似。无论何种行业，尽管多种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分爲三类：需求和市场 资源和能力 组织和文化这三类因素在现代公司及目前的经营环境中呈现如下趋势：1， 更加注重质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加注重质量和价值。某些卓有成效的公司致力於提高质量，同步减少成本，它们的指引思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。2， 更加注重客户关系建设和竞争导向。现代公司关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和公司的关联者保持和谐融洽的状态。3， 更加注重业务流程管理和整合业务功能。现代公司从管理一系列各自爲政的部门转向一系列的基本业务流程，公司构成跨部门的工作团队管理这些基本流程。4， 更加注重全球导向和区域规划。现代公司的边界日益扩张，无国界经营成爲发展潮流。当公司进入国外市场时，必须转变老式风气去适应本地的影响力量。公司必须从全球化的角度进行战略思考，但战略筹划和实行却是区域化、本地化。5， 更加注重战略联盟和网路组织。一旦公司全球化，她们就会意识到无论她们多麽大，她们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，她们结识到了和其她组织进行合伙的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用於设计战略联盟和网路组织上，以此形成竞争优势。6， 更加注重权势架构及其影响。任何组织都存在运用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，公司的战略决策就是由权势决定的。现代公司面临的复杂环境决定了人们在目的、价值观念、利害关系、职责和结识上的分歧，同步彼此对对方由控制权，在某种限度上依赖对方。 七）战略控制的方式 从控制时间来看，公司的战略控制可以分爲如下三类：1， 事前控制。在战略实行之前，要设计好对的有效的战略筹划，该筹划要得到公司高层领导人的批准後才干执行，其中有关重大的经营活动必须通过公司的领导人的批准批准才干开始实行，所批准的内容往往也就成爲考核经营活动绩效的控制原则，这种控制多用於重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购买重大设备等等。由於事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的成果也许会偏离既定的原则。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1） 投入因素。即战略实行投入因素的种类、数量和质量，将影响産出的成果。（2） 初期成果因素。即根据初期的成果，可预见将来的成果。（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实行的控制因素。2， 事後控制。这种控制方式发生在公司的经营活动之後，才把战略活动的成果与控制原则相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程式和原则，把平常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略筹划部分实行之後，将实行成果与原筹划原则相比较，由公司职能部门及各事业部定期的讲战略实行成果向高层领导报告，由领导者决定与否有必要采用纠正措施。事後控制的措施的具体操作重要有联系行爲和目的导向等形式。（1） 联系行爲。即对员工的战略行爲的评价与控制直接同她们的工作行爲联系挂鈎。她们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和公司经营战略导向接轨；同步，通过行动评价的反馈资讯修正战略实行行动，使之更加符合战略的规定；通过行动评价，实行合理的分派，从而强化员工的战略意识。（2） 目的导向。即让员工叁与战略行动目的的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行爲对实现战略目的的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与局限性，从中得到肯定和鼓励，爲战略推动增添动力。3， 随时控制。即程序控制，公司高层领导者要控制公司战略实行中的核心性的过程或全过程，随时采用控制措施，纠正实行中産生的偏差，引导公司沿着战略的方向进行经营，这种控制方式重要是对核心性的战略措施要进行随时控制。应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在公司经营当中它们是被随时采用的。从控制主体的状态来看，战略控制可以分爲如下两类：1， 避免型控制。即采用合适的手段，使不合适的行爲没有産生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照公司的目的对的的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。2， 开关型控制。开关型控制又称爲事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实行的过程中，按照既定的原则检查战略行动，拟定行与不行，类似於开关的开与止。开关控制措施的具体操作方式有多种：（1） 直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行爲符合既定原则。（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的原则自行调节自己的行爲，以便和谐作者配合默契。（3） 共同愿景。组织成员对目的、战略宗旨结识一致，在战略行动中体现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目的。开关控制法一般合用於实行过程原则化的战略实行控制，或某些过程原则化的战略专案的实行控制。从控制的切入点来看，公司的战略控制可以分爲如下五种：1， 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，涉及预算控制和比率控制。2， 生産控制。即对公司産品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分爲産前控制、程序控制及产後控制等。3， 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，爲此要对销售规模进行控制。4， 质量控制。涉及对公司工作质量和産品质量的控制。工作质量不仅涉及生産工作的质量，好涉及领导工作、设计工作、资讯工作等一系列非生産工作的质量，因此，质量控制的范畴涉及生産过程和非生産过程的其她一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和将来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。5， 成本控制。通过成本控制使各项费用减少到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅涉及对生産、销售、设计、储藏等有形费用的控制，并且还涉及对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立多种费用的开支范畴、开支原则并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在於公司中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺少成本意识。