如何运用项目管理技能强化流程改善绩效

如何运用项目管理技能如何运用项目管理技能强 化 流 程 改 善 绩 效？强 化 流 程 改 善 绩 效？讲师简介讲师简介：【学历】美国查浦曼大学工商管理博士 同济大学高级企业管理研究班 中国生产力中心经营管理顾问师 台湾师范大学工业教育学系【经 历】1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖）台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理 大陆普进科技股份有限公司-总经理 天和工程企业有限公司-管理咨询顾问 专职顾问与讲师（五年）中国市场总监业务资格认证培训-上海中心课程总监 上海德人都高级人才顾问公司-高级顾问 上海市高复管理咨询有限公司-培训师 【专精科目】连锁店店长经营与管理 领导力与激励技巧 团队动力与管理实务 5S管理实务 团队共识建立与经营 项目管理与执行实务 工厂建厂环境评估与建厂规划执行 时间管理与工作安排 有效的会议技巧 工厂绩效管理与生产流程改善 生产流程管理 敏感度训练 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：信息飞速改变的压力 科研技术进步日新月异 市场由区域竞争发展到全球化竞争 全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速 产品生命周期越来越短 人才知识资本型市场的崛起 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：环境的竞争环境的竞争 贯彻企业愿景与公司经营理念 达成（超越）企业销售/利润目标 培育、组建具市场深度经验团队 提升企业服务价值、客户满意与忠诚度 积极培训基础人才养成 提高新产品效率、争取向外市场拓展市场 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业愿景企业愿景开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业经营的目的企业经营的目的创造性的思考创造性的思考：九个圈圈九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架创造性的思考，突破传统的框架 开发创意的作为，改变还有什么不同？开发创意的作为，改变还有什么不同？1.数量改变（多一点、少一点）数量改变（多一点、少一点）2.方式改变方式改变 3.人员改变人员改变 4.环境改变环境改变 5.时间改变时间改变 6.颜色改变颜色改变 创造性的思考创造性的思考：创意与反思创意与反思面对问题时你作了哪些思考动作？面对问题时你作了哪些思考动作？提出多少策略可供选择？提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考平面思考空间思考空间思考 掌握大未来环境掌握大未来环境：深具创新的深具创新的企业文化、价值观企业文化、价值观竞争大未来竞争大未来：突破传统的框架突破传统的框架绩效导向的绩效导向的营销团队培训营销团队培训满足自我实满足自我实现的可能性现的可能性 不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。竞争大未来竞争大未来：为未来作准备为未来作准备VC竞争大未来竞争大未来：企业竞争模式企业竞争模式VPPC范畴范畴经济经济规模规模经济经济网络网络经济经济 影响企业的影响企业的：三股力量三股力量 企业营运现实-生存压力 竞争越来越剧烈-竞 争 力 核心优势差距越来越小-差 异 化 调整速度越来越一致-反应速度 运营规模越来越一致-经济规模 客户要求越来越高-需求周期 超额利润越来越不存在-微利时代企业经营所面临的企业经营所面临的：竞争环境竞争环境企业经营管理活动企业经营管理活动：战略与组织战略与组织流流程程管管理理处部组处部组处部组处部组处部组处部组活动活动活动活动活动活动部部 门门 日日 常常 管管 理理企业愿景与文化企业愿景与文化品品质质管管理理BPR(Business Process Reengineering)业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。BPR(Business Process Reengineering)全体员工建立以顾客服务中心的原则。而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本企业流程改造企业流程改造BPR：观观 念念；强调全流程的绩效观点，取代以个别部门或活动的绩效评核。，强调顾客附加功能，藉此提高对顾客服务的满意度。，使各流程的方向和 经营策略方向能更紧密配合，不流于依法 行事或官僚体制作为。，以取代人工操作。，以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务。企业流程改善企业流程改善 BPR：观观 念念 从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（Virtual Fab）概念，透过网络，把晶圆厂搬到IC设计客户的后院。虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。企业流程改造企业流程改造BPR：特特 征征 流程控制流程控制的的：四大准则四大准则流程控制的准则流程控制的准则：所有权与责任所有权与责任所有权所有权/责任责任：权责相符权责相符为何需要流程所有人?所有权=责任=权力 分工与协调 确保流程运作 持续不断的改善 建立能延续成果的机制所有权所有权/责任责任：所有人的甄选原则所有人的甄选原则 流程中的关键部门 适当的层级 能为成败负责 唯一的 协调能力强所有权所有权/责任责任：所有人的责任所有人的责任 了解整个流程 建立流程小组成员例行/问题/目标 确保流程管理满足客户需求控制与维持改善与变革所有权所有权/责任责任：所有人的权力所有人的权力 流程资源的分配 流程小组成员的绩效考核所有权所有权/责任责任：须获高层的支持须获高层的支持 必须获得高层对流程所有人应有的支持 管理资源的优先分配 财务上的支援 流程所有人的地位认可 排除干预 事件扩大时的后援流程控制的准则流程控制的准则：供给与需求供给与需求供给与需求供给与需求：需求的要素需求的要素 双方同意 书面化供给与需求供给与需求：订定需求的步骤订定需求的步骤 了解需求 确认需求 转化为可衡量 书面化 再次确认供给与需求供给与需求：進一步思考進一步思考 我的產出如何被使用?如果不符需求會造成什麼影響?為了確保需求,我們該衡量什麼?針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的准则流程控制的准则：成果与衡量成果与衡量成果与衡量成果与衡量：重要性重要性 检查是否符合需求?检查是否还有可以改进之处?检查流程是否在不断的改善中?确认问题点成果与衡量成果与衡量：注意事项注意事项 不可过度 成本/影响性的考量 不作为决策依据之衡量价值低流程控制的准则流程控制的准则：改善行动与维持成果改善行动与维持成果改善行动与维持成果改善行动与维持成果：需求原因需求原因 克服缺陷 改善品质 提高生产力 简化操作 企业变革 提高效率 降低成本改善行动与维持成果改善行动与维持成果：问题的来源问题的来源 内部衡量 客户反应 供应者反应改善与维持改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化：標準化S S：Standardize Standardize 標準化標準化D D：Do Do 執行執行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實施實施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：六大阶段六大阶段 S1 构思设想 S2 项目启动 S3 分析诊断 S4 流程设计 S5 流程重建 S6 监测评估 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S1 构思设想构思设想 S1A1 得到管理者的承诺与愿景 S1A2 发现业务流程重组的机会 S1A3 认识IT/IS的潜能 S1A4 选择流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S2 项目启动项目启动 S2A1 通知股东或决策者 S2A2 成立重组小组 S2A3 制订项目实施计划 S2A4 分析外部顾客需求 S2A5 设置业务流程重组绩效目标 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S3 分析诊断分析诊断 S3A1 描述现有流程 S3A2 分析现有流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S4 流程设计流程设计 S4A1 分析并定义新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型与设计方案 S4A3 设计人力资源 S4A4 信息系统的分析与设计 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S5 流程重建流程重建 S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 员工培训 S5A4 新旧流程切换 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S6 监测评估监测评估 S6A1 评估流程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 S6A3 全面质量管理 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点 建立共识 流程盘点 流程分析与改善 流程管理自主化导入流程管理的实施要点：导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识全员品质意识的教育:品质的发展与趋势(产业标竿)品质的范围 品质与流程的关系 品质成本导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识 团队运作技巧的的训练 流程管理的基本认识导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：建立共识建立共识团队团队共识共识形成形成：需需 求求 团队团队 需求需求任务任务目标目标 个人个人 需求需求团队形成过程团队形成过程混沌期混沌期冲撞期冲撞期创造期创造期成熟期成熟期停滞期停滞期衰退期衰退期流程的四个基本概念流程的四个基本概念：T.Q.C.S.T.Q.C.S.流程管理的基本认识 Time 时 间 Quality 品 质 Cost 成 本 Service 服 务 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：流流 程程 盘盘 点点 成立流程管理与推动委员会 流程及窗体的全面盘点 关键流程的选定 成立流程小组 建立流程基本数据导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：分析与改善分析与改善 流程现况数据搜集 流程需求调查(表)品质因子的选定 重大管理课题的确认 目标与现实的差距组织生命周期发展阶段图组织生命周期发展阶段图：创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段危危 机：机：需强有力领导需强有力领导创创 业：业：创造性创造性方方 向：向：提供明确方向提供明确方向危危 机：机：需要委派代表需要委派代表专业人员出面专业人员出面控制控制危危 机：机：需要修正制度、需要修正制度、风气、处理官风气、处理官僚习性僚习性危危 机：机：组织僵化、缺组织僵化、缺乏活力与创意，乏活力与创意，需要外来刺激需要外来刺激与新活力加入。与新活力加入。修修 正：正：内部增设系统内部增设系统激激 励：励：提升工作绩效提升工作绩效提高工作效率提高工作效率小公司思维小公司思维稳定成熟维持稳定成熟维持衰衰 退退规规模模时时 间间改善与维持改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化：標準化S S：Standardize Standardize 標準化標準化D D：Do Do 執行執行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實施實施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 流程基本数据表流程基本数据表：流程名称 流程使命 重大管理课题 流程目标 流程范围起点包括终点不包括 流程负责人(部门/职称)相关人员(部门/职称)流程基本数据表流程基本数据表(范例范例)流程名称:办理住院手续 流程使命:使病患能快速完成住院手续 重大管理课题:目前只有39%能在30分内办完 流程目标:95%能在10分内办完 流程范围 起点:确定住院 包括:办理手续,住院前例行作业 终点:接送病患 不包括:门诊流程,急诊住院流程 流程负责人:医疗事务部/主任 相关人员:外科/主任,护理部/组长,病历室/专员另类思维方式另类思维方式Question：讨讨 论论 影片中有几种角色？您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻？您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？整个影片带给您什么”沟通的启发”？另类思维方式另类思维方式结结论论 How can you encourage a child?你会运用什么方式治疗这个小孩？Use your imagination.仅运用所知的思维方式！？林林 文文 田田上海市高复管理咨询有限公司培训师海尔海尔-张瑞敏的管理方式张瑞敏的管理方式PMP：Project Management Professional 项目管理 缘缘 由由：项目管理经理将项目经理人列为新将项目经理人列为新世纪的最佳职业！世纪的最佳职业！报导报导PMP将超越将超越MBA成为成为21世纪最佳职业！世纪最佳职业！取取 代代 M B A 在在内，内，利用利用，达成一达成一 的一系列活动。的一系列活动。项目管理的定义项目管理的定义 判断项目具备的条件与准则：判断项目具备的条件与准则：控制流程进度。：资源运用，人力资源运 作、成本控制管理。：具可衡量标准的品质管 理计划。项目管理与日常工作的区别项目管理与日常工作的区别总经理总经理建筑工程经理建筑工程经理安装工程经理安装工程经理结构工程经理结构工程经理电气工程经理电气工程经理建筑师建筑师A建筑师建筑师B机械工程师机械工程师A机械工程师机械工程师B机械工程师机械工程师A机械工程师机械工程师B机械工程师机械工程师A机械工程师机械工程师B项目经理项目经理A项目经理项目经理B项目组织与一般组织的区别项目组织与一般组织的区别组织组织服务对象满意服务对象满意范围范围品质品质时间时间成本成本项目管理的六大要素项目管理的六大要素项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间成本成本 项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织品质品质成本成本项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织品质品质成本成本重要不重要紧急1重要，重要，紧急紧急2不重要，不重要，紧急紧急不紧急3重要，重要，不紧急不紧急4不重要，不重要，不紧急不紧急项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角工期时间工期时间价值价值XY重大危机事件重大危机事件有效管理控制有效管理控制项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织成本成本项目管理的黄金三角项目管理的黄金三角组织组织成本成本全员性全员参与全员性全员参与品质管理品质管理全要素性管理所有全要素性管理所有涉及的各种要素涉及的各种要素全过程性全过程性品质全程性管理品质全程性管理全面品质管理全面品质管理TQM戴明品质管理戴明品质管理PDAC分析现分析现状找问状找问题。题。分析产生品分析产生品质问题的原质问题的原因。因。找出问题主找出问题主要原因。要原因。制订对策和制订对策和措施。措施。执行、执行、实施计划。实施计划。检查效果检查效果和发现问题。和发现问题。总结检验纳入总结检验纳入标准。标准。遗留的问题转遗留的问题转入下一期。入下一期。戴明品质管理戴明品质管理阶段步 骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？What，要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，由谁来负责？When，何时完成？How，如何完成？D5.执行、实施计划。Project 2000or2002C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。项目经理如何看待项目管理项目经理如何看待项目管理项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理项目管理的流程的流程1确定项目目标确定项目目标2 设 定 详 尽 程 序设 定 详 尽 程 序3过程结构过程结构4组织结构组织结构5产品结构产品结构6财务结构财务结构7 项 目 工 作 分 解 结 构项 目 工 作 分 解 结 构 W B S8 控 制 性 总 体 计 划控 制 性 总 体 计 划9 职 能 矩 阵职 能 矩 阵1 0 项 目 财 务 计 划项 目 财 务 计 划11关键资源运作计划关键资源运作计划14各项计划执行实施各项计划执行实施12建立工作顺序系统建立工作顺序系统13建立回报控制系统建立回报控制系统项目管理项目管理的流程的流程项目工作分解结构项目工作分解结构WBS示意图示意图技 术 改 造 项 目技 术 改 造 项 目可 行 性可 行 性研究研究审批审批设计设计筹资筹资实施实施安装安装完成完成1 可 行可 行性 研 究性 研 究2审审 批批3 设 计设 计任 务 书任 务 书4 改 建改 建设计设计5 设 备设 备设计设计6软件系软件系统 设 计统 设 计7 改 建改 建筹资筹资8 设 备设 备筹资筹资9 改 建改 建施工施工10设备设备制造制造11软件软件编程编程12设备设备安装安装13职工职工培训培训14测试测试运行运行项目管理项目管理的流程的流程任务序号任务名称负责人执行时间历史经验特殊要求备注110100工业机器人安装311110机器人收货与拆箱412120培训操作工413130机器人安装与调试6131参观其它机器人安装点7132机器人移动与安装3133机器人操作测试214140试生产运行7项目管理项目管理的流程的流程开始开始ADBECF结束结束开开 始始结结 束束ABCDEF项目管理项目管理的流程的流程活动代码活动描述负责人估算/天相关关系前期资料准备Z30C在B开始之后5天开始：SS+5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：start F：finish写作题纲编制Z10写作初稿Z60编辑成二稿Z30敲定三稿Z20编排设计制作R20校对印刷L15正式出版T15项目管理项目管理的流程的流程浮动时间浮动时间ESDUEF活 动 编 码LSLF符号说明ES最早开始时间Early stare dataEF最早结束时间Early finish dataLS最迟开始时间Last stare dataLF最迟结束时间Last finish dataDU预计工作时间浮动时间Float=LS-ES=LF-EF项目管理项目管理的流程的流程1 3030A1030311040B310 409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360 959120110D1213014012120140E1210140FS+50SS+5FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1说说 明：明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在在B开始之后开始之后5天开始：天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1项目管理项目管理的流程的流程 项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目管理与领导系统启动阶段启动阶段 概念确定 项目立项 可行性研究 项目批准计划阶段计划阶段 初步计划 费用与进度 合同条件 详细设计实施阶段实施阶段 项目团队 项目实施 项目监理 项目控制收尾阶段收尾阶段 项目收尾 文件档案 项目交接 项目评估决策通过决策通过合同确立合同确立主体完成主体完成项目完成项目完成时时 间间工作投入工作投入项目管理与领导系统项目管理与领导系统1启动过程启动过程2计划过程计划过程4控制过程控制过程3实施过程实施过程5收尾过程收尾过程项目生命周期某一阶段项目生命周期某一阶段 各过程之间关系各过程之间关系项目管理与领导系统项目管理与领导系统12435启动阶段启动阶段12435计划阶段计划阶段12435实施阶段实施阶段12435收尾阶段收尾阶段四阶段与五个过程的关系四阶段与五个过程的关系项目管理与领导系统项目管理与领导系统时时 间间工作投入工作投入阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目管理与领导系统项目管理与领导系统缺少相应专业的专家。对于需求界定不清。没有做可行性评估。目标不清。没有风险管理计划。伧促计划。缺少管理层的支持。职能界定差。项目团队缺乏经验。人员技能不足材料短缺人员误工天气影响范围改变进度变更环境要求没有适当的控制体系。产品或服务品质差。客户无法接受成果。现金流出现问题。大环境的变革风风险险价价值值启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段风险发生风险发生最高时期最高时期风险影响风险影响最高时期最高时期各阶段典型的风险事件各阶段典型的风险事件时时 间间项目管理与领导系统项目管理与领导系统项目风险超过项目风险超过可承受的水平可承受的水平项目风险低于项目风险低于可承受的水平可承受的水平停止项目停止项目挽救项目挽救项目项项目目风风险险的的应应对对措措施施风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏止风险遏止风险转移风险转移风险应急风险应急风险消除风险消除风险分担风险分担项目管理与领导系统项目管理与领导系统建建立立项项目目风风险险控控管管体体制制确确立立具具体体的的风风险险事事件件分分配配风风险险的的控控制制责责任任制制订订风风险险控控制制计计划划实实施施跟跟踪踪风风险险的的控控制制项项目目风风险险控控制制结结束束与与评评估估风险解除风险解除了吗？了吗？识别与评量项目风险识别与评量项目风险NOYES個人面臨的問題個人面臨的問題 就學、就業選擇？婚姻與家庭和諧？家庭與事業均衡？工作次序選擇？人際關係和諧度？購屋？其他、？企業常面臨的問題企業常面臨的問題 根留台灣或追隨市場與競爭優勢？穩步經營或突破、創新、冒險？產業價值鏈整合或一條龍政策？企業用人決策？企業銷售渠道選擇？其他、？企業問題的特性企業問題的特性未發生但預期會造成挑戰（Sorting）發生中造成困擾（Hold）已發生未解決(Tracing)具普遍性，會影響全體可以改變或解決的有實例或前例可循的經常伴隨危機與機會現象與根本原因容易混淆問題、現象與癥結問題、現象與癥結 複雜性(Complication)相干性/互動性(Relatedness)可觀察、可感覺的困擾 對現象採取作為，通常無法解決問題 問題背後的原因 原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山問題的冰山常見的問題解決回路常見的問題解決回路問題現象假設方案問題分類找出原因排列順序評估測試調適修正行動方案現象與根本原因實例現象與根本原因實例 表面現象 員工離職率高 業績逐漸下滑 生產良率過低 中堅管理斷層 邊際利潤不高 研發進度落後 互動溝通太差 根本原因 解決對策順序判定原則解決對策順序判定原則 重要性 可控性 困難性 急迫性 成本性 效益性中國人解決問題的習慣中國人解決問題的習慣 地位（官大學問大）直覺（第六感）經驗（倚老賣老）求神問卜 拖延失敗的問題解決歸因失敗的問題解決歸因 未明確定義問題，就妄下解決方案 未分析現狀，就憑經驗下解決方案 對於問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標與解決對策 對於決策之執行成果未做追蹤確認 未將有效的解決方案形成作業標準成功者與失敗者的差異成功者與失敗者的差異成功者解決問題，失敗者被問題淹沒。分析問題的基本工具分析問題的基本工具創意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析（有競爭）分析型問題分析工具魚骨圖法系統圖法原因確認工具消去法柏拉圖法關連圖法階段名稱階段內容可用方法D：問題確認S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法S5：真因確認矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認查檢表S10：標準化流程圖、標準書工作改善的目的工作改善的目的 對工作的細部內容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創造企業最大經營效益。工作改善的原則工作改善的原則 快：省時、省力 優：更有效 廉：成本下降進行改善的動力進行改善的動力需要創造性張力檢視 目標與現況的差距？理想與現實的差距？工作之作法是否可以再好一點？為了自己的好處，由自己來做改善？改善不代表不好，而是為求更好！工作改善工作改善-善用提問善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個問題避免帶成見來問問題避免引導式問題改善會議改善會議-誘導討論的要領誘導討論的要領讓大家都能夠有機會發言可轉問其他人的意見任何意見都是好的觀點給予充分的時間發表避免提出自己的意見適時地做段落總結邀請個人間討論工作改善的五步驟工作改善的五步驟1.分解2.自問3.展開4.書面5.實施工作改善的五步驟工作改善的五步驟(I)(I)詳細紀錄所有的工作細目從流程圖到場佈圖發現以前沒注意到的細節 找出現行瓶頸和初步構想工作改善的五步驟工作改善的五步驟(II)(II)刪除 合併 重組 簡化工作改善的五步驟工作改善的五步驟(III)(III)讓上司了解新方法 取得相關主管同意 進行新方法教導 持續尋求改善標準化:利用前例/表格化/範例合併工作:集合/合併相關工作一次完成重新分配:授權/重新分工/委外承包安排最佳工作環境善用設備/善用工具事先準備:相關資料手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事定期追蹤檢討工作改善的方法工作改善的方法認識提案改善制度認識提案改善制度 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，促進全面品質管理績效，以達成公司品質目促進全面品質管理績效，以達成公司品質目 標。標。凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、降低成本及提高營運績效等之意見。降低成本及提高營運績效等之意見。提案改善制度成功的要件提案改善制度成功的要件創新源於組織的需要高階主管的支持必須有相關激勵配套措施要營造輕鬆的組織氛圍激發團隊提案改善三步曲激發團隊提案改善三步曲只要是有關工作本身或工作現場的任何建議，都值得鼓勵。幫助員工學會檢討本身工作。如何運用分析問題和分析情境的工具讓員工提出高品質的建議員工已經有提出建議的興趣和能力評估建議案的經濟效益提提 案案 表表舉證在人力、設備與材料上的改善成效內容：收件單位、提案人及協助人姓 名、樣品、簡圖、及工作分解表若能附上相關圖表更佳（操作流程圖）激發創意的要訣激發創意的要訣 觀點轉彎法 追根究底法 抽絲剝繭法（關鍵邏輯）自由聯想法 矛盾結合法 腦力激盪法 窒息壓力法標竿思考法跳躍思考法請教異類法逛街瞎矇法抄襲改良法反向思考法極限目標法KJ法打擊創意的說法打擊創意的說法 目前沒有人成功過（做過）這種想法太落伍了 好是好，成本太高了 目前沒多餘的預算 改天再說吧 這跟我們單位沒關係 上面不會同意的 別自找麻煩了 別管閒事，先將你自己的工作做好再說 你想清楚再跟我談 你太天真了 拜託，老鳥都沒成功，你哪行 現在很好啊，為什麼要調整 槍打出頭鳥，別太強出頭 相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的 你還太嫩了，再過幾年會比較實際一些 我們公司作不來的 交給其他單位研究就好了 你這麼行，換你坐我的位置好了有效激發部屬創意的話語有效激發部屬創意的話語 年輕人有一套，我們聊聊 很好，還有沒有別的角度呢？別管別人怎麼想，你放手去做吧 太棒了，再加油 你放手去做，上頭我去說說 給自己更高一點的挑戰，你會比別人更早成功 把負面想法刪除，再試試看 真該給你創意最高獎勵 如果你是負責人，你會怎麼想呢 別傷害我對你的期待 你的進步速度讓我驚訝，很棒 看來我們單位的希望都在你身上了 真是英雄出少年战战 略略 开开 展展：策策 略略 发发 动动 机机结结 语语：