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（1）“总裁管理生命周期”的五个季节 受命上任、摸索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。 （ 2）变化因素 认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职爱好、权利。 上下同欲者胜。 孙子 战略管理和公司文化的脱节会危害公司的绩效与成功。 名人名言 一、 公司文化内涵与要素 公司在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。 4.战略实行与公司文化 公司文化的要素 戴尔和肯尼迪在公司文化一书中提出公司文化的五要素 公司环境：公司所处地区的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信奉 英雄人物：在公司中有威望有影响的人物 典礼或典礼：使公司价值观健全、发展的活动方式 文化网络：公司各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道 礼仪 佳话 象征 符号 权利构造 方略 例行程序 控制系统 组织构造 组织文化氛围 二、公司文化与战略管理的八大观点 公司文化支撑着公司发展的方向； 公司文化取决于最高管理层个人的素质； 公司战略管理面临的最主线的问题是建立公司文化公司内部的价值体系； 公司文化和社会文化是互相独立又互相制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务； 公司文化还要与战略目的、行动相一致，才具有了战略成功的基石； 公司文化中行为方式和价值体系的核心因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系； 公司文化应适应外部环境和内部改革创新的规定而不断更新； 公司文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。 三、公司文化与战略的三种模式 战略支持型文化：即公司文化的导向完全与战略一致，公司员工的价值观念、行为准则和战略目的十分和谐。 战略制约型文化：即公司文化与战略相抵制，成为战略实行的一种障碍。这种状况在公司战略变革或转变时尤为明显。 战略非有关型文化：即公司文化对战略没有明显的影响。这里有两种状况：一是由于公司的比较年轻，尚未形成一种主导型文化；二是由于公司中缺少文化传导媒介，使公司文化处在较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种状况下，公司文化有也许向战略支持型发展，也也许向战略制约型发展。此时，公司统帅对文化的倡导和哺育就显得特别重要了。 四、如何形成和实现“战略支持型”公司文化？ 1.构建一种精密的“时钟机制” 目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。她们把重要精力用在建设一种公司制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简朴的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。 建立“时钟机制”的具体作法 公司领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。 建立公司“大学”或培训中心，积极向员工灌输公司文化的理念。 大胆而理智地培养和选拔高档管理人员。 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与公司使命紧密保持衔接和一致。 ?2.形成“崇拜式”文化的热烈氛围 思想狂热：当公司家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成“崇拜式”文化氛围。 严格适应：通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工接受并适应公司文化。 有优越感：由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，体现为感到自己的公司与众不同。 有忠诚感：对公司产生归属感，甚至“宗教式”的崇拜和忠诚。 真正的战略是较长远的规划，它拟定了公司发展方向与趋势，也规定了各项短期筹划的主基调。 W.纽曼 公司战略是公司以将来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。 结语 a. 战略强调作对头的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）。 b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。 c. 如果公司仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天她连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。 一、“作对头的事情”最重要 你是像一种维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一种设想明日市场优胜者的“设计师”？ 你与否投在发明将来上的精力比投在延长过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之因此成功，是由于她们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。 1. 要看将来，不要留恋过去; 2. 要抓机会，不要摆困难; 3.要有远大而可行的目的，不要任其自然。 公司战略思考“三要”、“三不要” 经济型公司：始终以追求经济指标为主线宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额作为公司的惟一目的和最高原则，使公司成为一部“赚钱机器”，其寿命不会长期。 二、做生命型公司，不做经济型公司 生命型公司：是为了“生活意义”而存在和发展的，管理者把公司作为一种有抱负、有目的并与生存环境相平衡的“生物有机体”来培养和管理；其生存能力和发展潜力将随着肌体的健康成长不断延续，公司生命的延续可带来持久的经济利益，并形成发展的良性循环。 1、生命型公司的追求 作 “实用的抱负主义”者：要两者兼得 一方面 另一方面 ? 实现利润之外的目的 同步又现实地追求利润 相对稳定的经营哲学 同步积极地变化与发展 ? 明确的抱负和方向感 ? 同步大胆的、全力以赴的、冒险的行动 宏伟的、大胆的、冒险的目的 同步脚踏实地、一步一步地迈进 ?长期投资 同步争取短期成就 豁达、不拘小节、有远见 同步平常工作一丝不苟，每个具体细节不放过，放眼将来 良好的可控性 ? 同步又有灵活性 以“发明价值”为立业之本 善于构造“公司生态” 注重学习能力的修炼 2、“长寿公司”的品格特性（阿里.赫德斯） 对环境敏感 归属感 对新想法很宽容 保守主义的融资理念 产业吸引力分析五种力分析法 美国学者迈克尔.波特（Mer）觉得，公司所选择、所处的产业的竞争剧烈限度产业构造对产业内部的公司获利多少具有决定的意义。 三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题 产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其她利 益有关者 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 从公司使命 公司使命报告书 愿景驱动型管理 “目光远大”的公司长寿之秘诀： 目光远大公司更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心价值观 它们发明出一种强烈的崇尚其核心价值观的氛围，就像崇拜宗教同样 目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人 目光远大公司在行动上与其核心价值观更加一致例如在制定目的、战略和战术及组织设计方面。 四、愿景驱动型管理：“目光远大”的公司长寿之秘诀 公司愿景涉及两部分：核心信奉（Core Ideology）、将来显像（Envisioned Future）。 核心信奉涉及核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 将来显像是公司将来10-30年欲实现的宏大远景目的（Big, Hairy, Audacious Goals, 记作 BHAG）及对它的鲜活描述。 一种好的公司愿景（Companys Vision）之基本要素 1、利益共享的协同竞争时代已经到来 2、协同竞争的四种重要形式 u供应链型：公司与供应商的连通合伙 u战略网络型：与供应商、经销商及最后顾客的网络 u协作联营型 u虚拟组织型 五、协同竞争：从“独行侠” 到 “双赢”、“多赢” 核心竞争能力理论是20世纪90年代中后期从西方引入国内的战略管理的最新理论，近来十年来，运用这一理论揭示公司成功的奥秘，已成为当今世界的最新潮流。 许多战略管理专家觉得，公司所拥有的特殊能力，是影响公司长期竞争优势的核心因素。它的提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默(Gary?Hamel)和密西根大学的帕拉汉尔德（C?K Frahalad）。 六、公司竞争优势之源核心竞争能力（Core Competence） 1、何谓核心竞争能力？ 帕拉汉尔德和哈默对核心竞争能力的定义是：“公司对所拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”（1990年） 巴顿觉得， “核心竞争力是公司内部的知识集合，涉及员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四方面，重要发挥协调多种生产技能和整合不同技术的作用。”（1992年） 焦点一：在实体认定上，应划清资源与能力的界线 核心竞争能力是公司经营化的知识体系 核心竞争能力具有独特性 焦点二：在作用范畴上，应划清 “核心”与“非核心”竞争能力界线 核心竞争能力具有范畴经济性 核心竞争能力的扩展性 2、有关核心竞争能力的“焦点”讨论 竞争优势之源核心竞争能力 最后 产品1 最后 产品2 最后 产品3 最后 产品4 最后 产品5 最后 产品6 最后 产品7 最后 产品8 最后 产品9 最后 产品10 最后 产品11 最后 产品12 事业1 事业2 事业3 事业4 核心产品1 核心产品2 核心能力1 核心能力2 核心能力3 核心能力4 核心竞争能力具有高顾客价值 从核心竞争能力到价值实现，公司要构建三个平台： ?a. 核心竞争能力平台 b.核心产品平台：核心产品是核心竞争能力与最后产品之间的有形联结，它是对公司核心能力组合的实物体现。例如英特尔的微解决器、丰田的发动机都是核心产品。 c. 最后产品平台 焦点三：在作用效果上，应把握 核心竞争力与市场价值的内在联系 第一层：开发、获得构成核心竞争力的技术与技能之争 核心点：第一层次的竞争重要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。有远见的公司会力求获取那些也许形成核心竞争力的单项技能或技术。 第二层：整合核心竞争力之争 核心点：能将多种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。 第三层：核心产品市场份额之争 松下公司尽管在空调和电冰箱市场上的品牌份额相称小，但在核心产品压缩机的世界市场份额上却占有约40的统治地位。 核心点：许多公司以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其他公司销售其核心产品，以获得具有辐射强度的高市场份额。 焦点四：在竞争方略上，应区别核心竞争力竞争的三层次不同特点 u 公司购并成功的核心：以核心竞争力为基本强化主业 a.公司购并的优势在于：不仅要做大，并且要称强。 b.公司购并的要领是：强化原有核心能力，通过协同作用使核心产品不断壮大、最后产品不断升级。 u战略外包：专注“价值链”的核心活动，强化公司核心竞争力 3、核心竞争力理论在公司战略管理中的应用 Strategic Management 战略实行 思考问题 为什么当王石去攀登珠峰的几种月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的公司家、管理者常常慨叹：做公司简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大公司的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的公司平均寿命只有3到5年，而美国的公司平均寿命却达？ 为什么我们付出比筹划多10倍的精力，可往往只得到筹划中10%的成果？ 麦肯锡公司鉴定优秀公司的六大标志 环绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管
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