360度测评-案例

360度测评风波案例分析一、案例背景煤炭设计院，通过国企改制为民营股份制公司后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了可以弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评成果将候选人提成3个梯队。测评结束，测评的成果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，成果难以收场，公司领导为此烦恼。二、重要人员简介钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干-H项目组组长曹秋林的测评成果不尽如人意，而到处谋求解决措施。曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系解决不当，导致360度测评成果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并筹划退路。于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而履行了360度测评，然而测评成果在院内产生不良影响，正在着手准备解决此事。三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国公司引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，因此，措施与对象之间必然存在着不匹配的问题。另一方面，干部选拔是影响公司将来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同步测评措施拟定后，没有通过测试便直接投入使用，过于草率。同步，不同岗位，对于不同的素质规定不同，测试中的原则过于单一。再者，测评实行措施不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。简而言之，360度测评对于设计院来说，其合用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评成果，重新制定选拔筹划；第二，改善测评措施，变化各个原则的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其她措施并行，360度测评成果只作为选拔的一种参照指标；第四，改善培训制度（双因素理论）；第五，变化测评成果的通途。四、问题剖析（一）360度测评360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的措施。评估内容涉及岗位技能、人际关系、领导能力等，通过测评，被测评者可以从多方获得多角度反馈，同步能从这些不同的反馈中清晰地发现自己的长处、局限性和发展需求。特点：测评维度多元化，合用于对中层以上人员进行考核。多角度和匿名性更为全面的理解被评价人员胜任力，评估成果可靠和可信；多角度的评估成果比单一上级评估更容易让评价者接受，因此也更容易采用相应改善措施；360评估波及到整个组织，实行一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。长处：1、这种绩效考核方式与老式的考核评价措施最大的不同是打破了由上级考核下级的老式考核制度，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是把在组织内部外部以及员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，管理层获得的信息更加全面、精确。2、通过测评反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估意见，较全面、客观的获得有关自身优缺陷的信息，以作为制定工作绩效、筹划个人将来职业生涯能力发展的参照。3、有助于增进单位员工彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，增进公司的变革与发展。缺陷：1、考核成本高。测评耗时长，测评成本高。2、成为某些员工发泄私愤的途径。不可避免某些员工运用测评机会“公报私仇”，测评成果主观性高。3、测评培训工作难度大。测评前需要对所有参与者进行测评制度的培训。4、如果简朴的将360测评和反馈措施用于评估目的，不仅不能给公司带来预期的效果，并且有也许产生许多人际关系矛盾、劳民伤财且减少人力资源部和高管威信等负面影响。（二）存在的问题1、测评用途错误360测评反馈价值重要涉及几种方面：一是可以协助人们提高对自己能力的结识，更加清晰自己强项和需要改善的地方，进而制定下一步的能力发展筹划。二是可以鼓励人员不断改善自己的行为，特别是测评和反馈与培训筹划的制定结合起来时效果更明显。刚开始实行360测评时，最佳能以能力开发为目的，不作为考核、晋升的根据。这样员工才干较容易接受并认同这种测评方式，并以对的的心态看待测评成果。然后再逐渐将其应用到其她领域，建立长期的人员能力发展机制。案例中人力资源总监于小溪直接将该测评与反馈应用于选拔干部梯队的做法过于激进，成果并没有得到参与者的认同与支持。因此会有员工理解为“选秀”，还要讲究“潜规则”。2、测评前期准备不充足（1）360度测评实行仓促，在公司决定要建立干部储藏体系后，于小溪仅仅用了3天时间就向谢总提出360度测评系统，并且不久得到领导批准并立即着手启动，但是没有充足考虑到公司实际状况。（2）正式测评前没有充足听取各方意见，达到真正意义上的共识。当部门领导纷纷表达疑虑、质疑的时候，HR没有及时作出判断来调节测评，也没有作出合适并且有效的回应。在得到公司总经理支持后，与以往每次有争执的会议同样，最后也达到了“共识”，强制推动实行。也并未将该措施进行前期合用性测试，并直接投入实行，过于草率。（3）没有对测评也许产生的问题进行预测，没有针对也许浮现的多种问题的应对举措。（4）事前没有对全体员工做充足的项目简介和召开动员大会，导致公司内部捕风捉影，氛围诡异。3、测评前缺少充足培训测评的推动人员没有在开展之前对所有测评参与者进行全面培训，涉及测评人员、被测评人员、反馈人等，参与者对对测评的目的、方式，都不够理解。测评者觉得测评就是提意见，批判，想到的是忽悠、摸老虎屁股、秋后算账等词汇；上级给下级直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了”，在遇到负面情绪对抗的时候显得很无力；被评估人把测评当作“杀人游戏”而不是协助她的工具，当得到低评估时的反映是“晦气”、“暗算”“不再卖命”“有她们好看”。其实测评是要让她们对的客观看待测评成果，测评成果无论好坏都是但愿让被测评人员好好反思，并在最快的时间内得到提高。4、测评原则不清晰不同的所的员工对测评的原则不同。部分院长在所里做测前动员的时候，让人们实事求是，成果该所候选人的分数都低。部分所长规定人们都给自己所的人评高分，给别所平低分，成果该所被选进4人。这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导上级判断，还会对公司长远发展导致不利影响。细化而具体的测评原则可以便于评估者理解，对被评估人作出客观工整的基于事实的评价。评价原则单一死板，没有考虑各个部门具体状况，缺少针对性。不同职位所需要的能力侧重点不同，因此在测评中针对不同职位，多种能力的分值应当有不同的权重，不能用同一种比例原则衡量所有职位。5、测评中缺少指引、有效沟通和监督通过操作结合整个实行过程中不断沟通和指引，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的承认，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该测评的抵触情绪。此外，测评成果没有做好保密工作。6、测评方式缺陷对于候选人的测评，规定候选人自己邀请评估人的方式。该方式容易导致候选人选择的评估人都是与自身关系良好人（关系户）来参与评估，引起最后评估成果不能真实反映被评估人的状况，主观性太强。同步10个人的人数下限设立不合理，就算不存在上述“关系户”的问题，由于10人的样本容量太小，也也许浮现随机性，影响测评成果。7、测评反馈方式错误第三梯队是最容易导致问题的，却由没有接受过培训的直接上司予以反馈，效果非常糟糕。被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“甩门而去”， 由此可见其反馈机制的不完善性，这完全没有达到360度测评的目的。反馈作为该测评的重要环节，设计院为了节省成本却简化该程序，是导致混乱成果的一大因素。8、测评合用性不佳大腾煤炭设计院是由国企改制为民营股份制公司，人员大部分上仍然是老国企员工，特别是各研究所的所长、总工的话语权和影响力在公司内很大，是旧体制下的老革命。当公司制度转变后，旧的管理思维已经不能适应新的发展形式，公司急于建立新的公司文化和现代公司管理制度，但是与旧体制、旧文化发生了冲突。这种公司文化背景下，完全照搬国外的模式，缺少对中国基本现状的思考，表面上的“以和为贵”人情关系会导致测评成果缺少公正性和真实性。五、解决方案1、完全舍弃360度测评，重新选择人才选拔途径。但由于360度测评投入成本较大，舍弃该措施对设计院导致损失，该措施可用性不高2、改善360度测评措施，并且重新进行评估。一方面，改善评审原则。不同的岗位，其职责、能力规定不同，因此对于不同的岗位，考核的7项指标在总分中所占的权重应当不同，不能一概而论（权变理论），必须根据不同的岗位，设定不同的考核原则，明确岗位的侧重点。另一方面，考核的具体措施的改善，“由候选人自己邀请评估人”这一点上，很容易对评估成果导致影响，评估成果不能客观反映候选人的真实能力，评估人应当随机产生。同步10个评估人的样本容量太小，随机性大，应当增长评估人的人数，进行重新评估（公平理论）。3、由于设计院是由国企改制而来，不能将合用于世界500强公司的公司合用的360度测评生搬硬套，应同步采用其她的更加符合公司实际状况的选贤举能的措施，多种措施并行,在接下来的时间，分布进行测试。4、变化筹划，放缓干部选拔筹划，转而开展干部人才培养筹划。同步应召开开员工大会，由谢总亲自阐明360度测评的意图以及注重限度，以及对留住人才，培养人才的注重，并宣布只把360度测评的成果，用作人才培养筹划，而非人才选拔。5、案例中提到，“员工要联名上书，规定公司将培养储藏干部的钱拿出来，进行全员培训，标语：人人享有被培训的权利”，当培训这一保健因素不具有时，引起了不满(双因素理论)，因此阐明平时员工的培训严重局限性，应定期为员工进行相应的培训，提高员工素质，为此后的人才培养、储藏打下坚实基本。 六、启示1、360度测评作为国外先进的考核方式引进，由于中西文化的差别，在实行过程中，容易遇到很大问题。国内公司应对360度测评和反馈工具系统进行本土化改造，使其更符合带有中国特色的公司文化的规定。中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测成果缺少公正性和真实性。此外一方面，人是理性人，按纳什均衡理论，评价者与被评价者之间为了各自利益的最大化，她们必然会采用最有利方略。那么这样也也许浮现两者互相合伙（勾结）现象，测评失去有效性。2、360度绩效评估波及到组织中各个层面的人，甚至还涉及组织外部的人员。因此，实行360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，并且有效的进行全员动员，才有也许真正顺利地开展起来，开展过程中浮现的问题也能及时地得以解决。案例中的大藤煤炭设计院有限公司总经理虽然在中高层会议中支持HR的360度测评和反馈的实行，但公司并没有较好的，统一的向员工宣传测评和反馈的措施和目的以及注重限度，进而导致不同部门有不同的动员方式，员工对测评的目的、用途产生误解的成果。3、新制度的建立以及实行，必须循序渐进，逐渐实行，让员工能有一种对新鲜事物的接受过程，过于巨大的变革、变化容易引起不满、恐惊等负面心理。案例中的大藤煤炭设计院有限公司，公司是老国企改制，虽然近些年人员构造有了较大调节，新生代成了主力军，但重要中高层干部仍是老国企，仍然主导着公司文化，公司并不具有一步到位使用360度绩效评估进行人才测评的条件。在这样的状况下，公司应先履行融合中西方文化精髓的组织文化，提高员工对360度测评的接受度，同步营造坦诚，公平的工作环境。此外，在实行360度测评的初期，结合旧的考核系统进行，这样可以减缓员工的抵触心理，使之逐渐接受新的测评措施。4、考核的评价指标的设定要有针对性和侧重点，不同的岗位的评价原则侧重点可以不同。可以由管理者与员工共同参与来指定，减少新考核措施的履行阻力。5、一种新的考核方式（如360度测评）除了高层领导的大力支持，也要得到中层领导干部的承认和支持，领导层必须统一意见，统一战线，才干实行大的变革。案例中的建筑所所长以及某些要退休的老前辈并不是真心真意的支持公司的新测评措施。此外也有人没遵守保密承诺。这些都是本次测评风波的因素。七、人员分工庄辰宇：负责案例背景，人物简介解决方案部分,工作状况良好陈 恺：负责案例分析，问题剖析，启示部分,工作状况良好张 弛：负责案例分析，问题剖析，启示部分,工作状况良好郑冬岩：负责案例背景，人物简介解决方案部分，并负责报告整顿,工作状况良好薛爱凤：负责案例分析，问题剖析，启示部分,工作状况良好陈仕棋：负责案例分析，问题剖析，启示部分,工作状况良好肖家元：负责案例背景，人物简介解决方案部分，并制作PPT,工作状况良好