PMP成本管理章节模拟40题

PMP成本管理章节模拟40题PV = $2, 200EV=$2, 000AC=$2, 500BAC=$10, 0001、根据挣值分析，SV和上面所描述的项目状况是A、300 美；项目进程提前B、8, 000 美元；项目进程准时C、200 美元；项目进程提前D、200 美元；项目进程延后2、这个项目的CPI上多少，截止到目前，这个项目的CPI告诉我们成本业绩的那些情况A、；实际成本与计划成本一样多B、实际成本超过计划成本C、；实际成本少于计划成本E、1025；实际成本超过了计划成本3CV 是A、+300 美元B、-300 美元C、+500 美元D、-500 美元4.这个项目的EA是多少，表示什么意义A、12, 500美元；表示项目总成本的修正估计（基于截止到当前的业绩表现）B、10， 000美元；表示项目总成本的修正估计（基于截止到当前的业绩表现）C、12， 000美元；表示原始项目预算D、10， 000美元；表示原始项目预算5你作为项目经理正致力于通过自动售货机和快餐业来向大众推销山羊奶。你的首要任务 是准备一个项目成本估计。你准备使用类比估计。下面哪一个不是类比估计的特征A、提供严密的估计B、是专家判断的一种形式C、在实际成本+-10%以内的准确率D、利用以前的类似项目的成本作为当前项目成本估计的基础6、你受雇于一个政府机构来管理一具为期3年、预算达300万美 元的项目。如果项目有变 更需求，人就需要在每个财政年度的年底有更多的资金注入。你可以在你的项目中使用这些 资金。你决定要建立一个成本变更控制系统，这样做的目的是A、明确什么时候向项目添加应急资金B、明确定义变更成本基线的程序C、判断成本变动发生的原因D、判断是否需要修改预算7、在成本估计中你必须考虑直接成本、间接成本、营业费用、总成本以及管理成本。下面 哪下个不是直接成本的例子A、项目经理的薪水B、转包商费用C、项目所使用的原料D、电力8、如果成本的方差和进度的方差一致，且都大于零，那么A、成本差异是由进度差异决定、B、这差异对项目来说是有利的C、进度差异很容易就能纠正过来D、自从项目开始以来，工资率上升了9、你正负责为世界银行的一个大项目准备成本估计。因为你的估计需要尽可能的准确。所 以你决定准备一个自下而上的估计。你的第一步是A、确定在进程中需要的计算工具B、利用前面的项目成本估计来帮助准备这个成本估计C、确定并且估计每一个工作条目的成本D、向这个方面的专家咨询，并且将他们的建议作为你的估计的基础10、你的项目管理经验告诉你对于成本方差做出的不正确的反应可能会产生质量或者进度问 题，或者不可接受的项目风险。你正召开一个团队会议来讨论成本控制的重要性。你的很多 团队成员都是项目管理的新手，为了将这个重要的议题介绍给大家，你申明成本控制关注的 是A、影响那些会引发成本基准线变更的因素，确保变更是有益的B、对完成这个项目所需资源的成本形成一个大约估计C、将全部成本估计分配到各个工作条目D、建立一个成本基准线11、对于你的项目中所发生的很多的意外，其中大多数是消极的，你的管理阶层却漠然视之。 项目管理办公室执行官告诉你如果你再不提供一些项目指导使管理阶层知道应该做些什么 的话，这个周末你就要被派往公司的自助餐厅干活去了。为了保住这个工作，为所有管理阶 层提供一个有效指导，你决定集中精力完成到完成时的绩效指数(TCPI)。该指数的主要作用 是A、在项目管理层的财务 范围内决定剩余要完成的工作4的进度和成本业绩表现B、在项目管理层的财务目标的范围内决定剩余要完成的工作的成本业绩表现C、预测最终的项目成本D、预测最终的项目成本和进度12、当你在检查项目的成本绩效数据的时候，对于基准线偏离的不同程度要求作出不同的反 应。例如， 10%的偏离可能不要求立即的行动，而 100%的偏离将要求调查研究。一个描述 你计划怎样管理成本偏差的计划是A、成本管理计划B、变更管理计划C、业绩衡量计划D、计划偏离管理计划13、如果一个工的工作动作估计花费成本1， 500美元，这个工作今天结束，但是却花费了 1， 350 美元而且只完成了三分之二，那么成本偏离是A、+150 美元B、-150 美元C、-350 美元D、-500 美元14、在你的项目中，你需要将成本归于发生成本的期间。为此，你应该A、识别项目组成成份以分配成本B、在成本预算中考虑项目进度C、准备详细和精确的成本估算D、准备成本执行计划15、在 Acme 项目进行的第四个月，计划的总费用是100，000 美元，而实际支出是120， 000 美元。这个项目进展如何A、比时间表提前B、由于成本超支，项目面临困难C、项目将在原来的预算内完成D、提供的信息不足以对这一问题做出判断16、每次你与你的项目发起人会面，她都要强调对于你的新的电子商务项目的成本控制的必 要性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到了哪一个没有达到。为了回 答她的问题，你应该提供A、业绩报告B、业绩衡量图表C、资源生产力分析D、趋势分析统计17、副总裁给你打来紧急电话，说她15 分钟后要去见一个重要的客户，谈一个很大很复杂 的关于网站的项目。她给你30秒钟的时间考虑，然后告诉她这个项目需要多少成本。你迅 速回顾了过去的类似项目，虽然有些信息尚未知晓，但你还是给了她一个大概的数字。你刚 才使用的是什么类型的估计方法A、确定性估计B、预算C、数量级估算D、详细估计18、你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用 于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本 进行严格的跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对 间接成本的管理特别困难，这是因为它A、是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的B、只代表直接的劳动成本C、只代表项目需要的设备和原料D、项目经理不能控制这部分成本支出19、你在为米尔肯弗里肯公司管理一个电子商务项目。掌管的合伙沉醉于尽可能高的盈利来 提高他的红利。他经常问你利润方面的数字。下面哪一类是他实际感兴趣的A、经营利润B、预期利润C、整体利润D、累计利润20、你是一个项目经理，已经批准了原定的成本基准线，但是现在项目范围出现了比较大的 变化，因此成本基准线也出现了变化。下一步你应该怎么办A、评估范围变更的幅度B、发布更新后的成本预算C、把你通过这个过程获得的经验教训记录在案D、执行得到通过的范围变更21、以下吧一项工具是用来分析设计、确定设计的功能和评估如何以低成本实现功能是A、帕雷托(Parto)B、价值分析C、项目范围变更管理D、价值工程22、在世界各地地城市租赁办公场所都是非常昂贵的。在美国，写字楼的租金是大约80 美 元/每平方米每天。在东京50，000 日元/每平方米每天。这些“平均”数可以帮助人们根据 需要的办公场所的面积计算租赁费用。这些估计属于下列哪项的事例A、为什么美国要使用以“米”为单位的度量体系B、使用参数模型进行的估计C、自下而上的估计D、租赁数据23、多大比例的项目工作完成后，其累计CPI会保持相对稳定A、 5%到 10%B、15%到 20%C、25%到 35%D、50%到 75%24、你的公司已经为项目管理专业人士建立了一套绩效考核和奖酬系统。在这个系统中，项 目成本管理绩效是决定奖酬的标准之一。为了确保奖酬能够反映出真实的管理业绩，你应该 采取什么措施A、将加班视为工作的一部分B、设定一个成本基准线。C、利用挣值管理来监控业绩D、对可控和不可控成本分别进行估算和预算25、未分配的预算属于下列哪一个内容A、管理储备金B、业绩衡量基准线C、客户和发起人管理总帐目表D、一般管理和行政费用26、成本预算之所以重要的因为成本预算可以用来衡量、调整项目成本业绩。总成本估计必 须分配到个体行为或者工作组以建立项目成本基准线。在一个理想的条件下，项目经理将愿 意准备成本估计A、在要求项目预算之前B、在预算通过之后C、利用参数模型D、利用自下而上的估计方法27、你是项目的监控人员。项目经理需要了解项目未来一年的成本，以判断这个项目的预算 应该增加还是减少，他要求你向他呈交一份项目成本预测报告。你在做预测时，除了一般的 信息资源以外，下列各项中你不应该考虑哪一项A、类似项目的成本估算B、工作分解结构C、项目进度时间表D、现有的变更要求28、成本账户A、是全体人员时间管理的主要账户B、在工作分解结构的第二个水平上总结项目成本C、确定并跟踪管理储备金D、代表项目业绩衡量和报告的基准水平29、下面哪一种计算方式不能用来计算项目完成的估算（EAC0A、当前挣值（EV）加上剩余的项目预算B、当前的AC加上对所有剩余工作的重新估算C、当前的AC加上剩余预算D、当前的AC加上根据实际情况修改的剩余预算30、项目经理通过检查累计成本曲线可以调整A、挣值B、计划价值C、成本差异D、成本绩效指数31根据学习曲线理论，当很多工作条目重复生时A、生产设备操作培训需要更短时间，降低了单位成本B、随着生产率提高单位成本下降C、随着产品的增加单位成本有规律的下降D、随着自动化水平的提高培训成本增加32、你需要为你的电子商务项目确定所需的资源，包括人员、设备和材料。同时还要决定所 有资源的质量要求以及何时需要资源实施项目活动。这个过程需要对不同的规划流程进行协 调。通过以下哪一项，有关的项目规划流程能够在资源规划中加以利用A、资源分配矩阵B、工作分解结构C、项目范围说明D、组织分解结构33、为米尔肯弗里肯咨询公司管理电子商务项目是你付出了很朋的代价。你常常半夜醒来冒 了一身冷汗，而且由于你经常出差以至于人的孩子已经忘记了你的名字。看起来似乎只有合 伙人在赚钱。尽管你梦想能够富有并且在曼哈顿最时髦的Soho区开一间艺术长廊，但是你 必须首先完成回款期的财务分析。这个分析提供了A、收入贴现对成本贴现的比率B、今天投资资金的将来价值C、净现金流成为正值之前的时间D、成本何时才会超过利润点34、在什么时候通过增加剩余项目的预算（利用业绩表现修正的）达到当前实际的计算 EAC 的方法最经常使用A、当前的偏离被视为典型的偏离的时候B、由于条件发生变化，初始的估计假定不再可信的时候C、当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候D、初始的估计假定被认为存在根本缺陷的时候35、最近你被任命为项目控制官员负责定期的衡量项目业绩表现。你想项目经理建议使用挣 值管理来估计项目的最终成本，因为挣值管理A、利用基于实际项目表现的对最终可能性预测范围的统计来检验项目经理是否渎职B、为管理阶层提供最终的BAC，PV,和EVC、提供预期会发生成本超支的具体任务，这样能够使项目经理集中精力于关键任务D、确保管理储备金或者意外事件不发生36、一个汽车设计团队应该熟悉最新的自动化装配技术。这个团队可以从多种途径获得这些 技术；它可以雇佣一个这方面的全职专家，也可以聘请一个顾问，还可以派一个设计工程师 去参加机器人技术的高级研讨会，甚至可以请一些制造部门的职员加入到项目团队中来。每 个方法的相关成本都必须作为项目计划的一个因素被考虑到。这说明了下列哪项的重要性A、在行为定义前完成资源计划的编制工作B、准备一个资源分配矩阵，并将其作为一个控制工具使用C、将资源计划与成本估算紧密结合在一起D、把资源计划作为挣值管理的一个输入项37、在下列哪种情况中，成本变更可能需要重订基准线A、CV 都很糟糕，需要一个实际的业绩衡量方法B、修正成本估计已经准备好并发送给干系人C、必须采取矫正行为以使预期的未来业绩表现与项目计划相统一D、EAC 显示了即使不需要范围变更完成项目所需要的额外的资金38、因为你认识到成本控制的重要性，你在挣值管理系统中加入了一些可以接受的偏差。当 某些“不可接受的”差异出现的时候，项目变更是不可避免。在每个“不可接受”的变更出 现的时候，你首先A、更新预算B、对成本预测进行修改C、调整项目计划D、记录经验39、管理机构要求所有的项目经理对于预算超过100， 000 美元的项目使用挣值分析。你的 项目预算时 200， 000，美元，因而你必须使用挣值分析。每一次会议上，你的经理都要问 你完工的估计，即对项目总成的最大可能的预测。完工估计是建立在项目业绩表现和如下哪 一个的基础上的A、方差分析B、趋势分析C、风险测量D、项目审核的结果40、计划编制的和实际的花费的累计成本曲线A、帮助迅速调整项目业绩B、用来计算CPIC、也叫做直方图D、预测项目总成本答案：1、D、 -200 美元；项目进程延后SV 的计算是 EV-PV， （在这个案例中，是2， 000 美元-2， 200 美元）。一个负的偏离意味着完成的工作比项目中该时刻所计划工作要少。控制Dreger1992,2822、B、 080；实际成本超过了计划成本CPI的计算是EV/AC（在这个案例中，是2，000美元/2, 500美元）。EV测量实际完成的工 作预算的美元价值，而AC测量完成该项工作的实际成本。如果这两个数字相同的话，这个 项目已经完成的工作的花费正好符合预算资金（比率等于 1）。如果实际成本超过了预算成本 （就像这个案例一样），AC将大于EV同时比率会小于1。CPI也是工作效率的一种标志。在 这个案例中，0。80 的 CPI 比率3、D、$500CV的计算是EVAC （在这个案例中，2, 000美元一2, 500美元）。一个负的CV意味着 完成项目的工作所花费的成本高于预算。控制 Flame 1994,2584、A、12， 500 美元；表示项目总成本的修正估计（基于截止到当前的业绩表现）EAC的计算是BAC/CPI （在这个案例中，是10, 000美元/）。现在我们知道项目的成本要 高于预算所估计的10， 000美元。对于项目所花费的每一美元只完成了价值八十美分的工作 （CPI）,这个信息已经用来预测项目总成本。这个方法假定剩余项目的业绩表现也是建立 在CPI为的基础上的。控制 Frame 1994,2535、B、在实际成本=10%以内的准确率 相似估计是一种常用的成本估计方法，它利用经验和获得的知识来预测未来事件。这种技术 为项目计划编制者提供了一些项目成本大小的想法但通常不是在=范围内的计划编制PMI PMBOK 2000， 886、B、明确定义变更成本基线的程序 成本变更控制系统包括文件、跟踪绳愆纠谬和年批准变更需要的批准级别。控制PMI PMBOK 2000， 917、D、电力 直接成本是指唯一由项目利润所带来的成本（例如，项目经理的薪水，项目所使用的原料， 以及转包商的费用）。间接成本，也叫做营业费用，作为商业运营的成本按照项目的执行组 织结构进行分配（例如，保安人员，额外的福利，以及电力）。计划编制PMI PMBOK 2000， 1518、B、这个差异对项目来说是利的 一个正的时间进度差异说明项目的进行赶在了进度前面，一个正的成本差异说明项目花费的 成本少于估计的完成工作需要的成本，因此项目没有超出预算。控制路易斯 1991， 1739、C、确定并且估计每一个工作条目的成本 自下而上的成本估计是估计个体工作条目的成本然后将这些估计加总得到项目总成本。准确 性提高了仅仅是因为对于比较小的工作条目的成本估计比那些比较大的更复杂的工作条目 的成本更容易。计划编制 PMI PMBOK 2000， 8810、A、影响那些会引发成本基准线变更的因素，确保变更是有益的 成本控制涉及到判断成本基准线是否变更以及如果成本基准线发生变更对实际变更的管理。 成本控制应该与其他控制过程结合起来，因为对于成本偏离不正确的反应可能导致进度问题 或者产生无法接受的风险。控制 PMI PMBOK 2000， 9011、B、在项目管理层的财务目标的范围内决定剩余要完成的工作的成本业绩表现TCPI 将剩余工作的价值按照剩余基金的价值进行分割，这样来获得按照管理阶层所设定的财务目标而完成所有剩余工作所需要的成本业绩表现因素。控制Fleming and Koppelman 2000,13713812、A、成本管理计划 成本的管理和控制重点在于成本偏离。某些成本偏离时可以接受的，而另外一些偏离，通常 是落入一定范围以外的偏离，是无法接受的。项目经理对于所有偏离所采取的行动都列在成 本管理计划，计划编制 PMI PMBOK 2000， 8913、C、 350美元CV的计算是EVAC，也就是1, 500美元* （2/3）1, 350美元=一350美元Meredith and Mantel2000,43014、B、成本预算中考虑项目进度项目绩效衡量以来成本和时间表信息。仅仅知道发生一定的成本是不够的。一个项目经理必 须同时知道何时该成本应该发生以及什么时候实际发生了该成本。项目时间表包含消耗成本 的项目组成成分的计划开始和结束日期15、D、提供的信息不足以对这一问题做出判断 提供的信息表明，在第四个月，费用支出超过了计划。然而，我们需要知道完成了多少工作， 以明确项目的执行情况，就挣值而言，我们缺少有关EV的信息。控制 Frame1995,205-210 16 、 A 、业绩报告或的成本业绩表现信息是判断是否存夺任何需要矫正行为的成本偏离的第一步。业绩报告也能够使项目团队警惕那些在将来可能产生问题的事件。控制 PMI PMBOK 2000, 91 9217 、 C 、数量级估算 订单数量级的估计指的也是活动范围估计，需要一个25%到75%的精确范围，不需要特 别精确的数据。计划编制沃德2000, 139； PMI PMBOK 2000, 8918、D、项目经理不能控制这部分成本支出 企业一般管理费用包括像租金、保险或取暖这类的费用,它们是由整个项目产生的,不能分 配给特定的工作项目。要加在项目中的企业一般管理费用通常是由执行部门决定的,是项目 经理不能控制。控制ESI 10月2001, 47和48；梅雷迪斯和曼特尔2000, 27619、A、经营利润经营利润是所赚得的收入，计算是从收入中减去直接和间接成本。控制 Friedman1994,42120、B 发布更新的成本预算 更新的成本预算反映了对已获得批准的成本基线的变更。这些变更通常也是对获得通过的范 围变更的回应。控制 PMI PMBOK 2000, 9221、D、价值工程 在设计过程中,价值工程将考虑成本的平衡。这种技术要求识别各种功能,并对它们的成本 效益进行分析。控制 Meredith与Mantel2000,19322、B、使用参数模型进行的估计 使用参数模型进行的估计主要就是将项目特征（参数）用于数学模型,并用之来预测项目成 本。这个例子就是一简单参数模型的代表。计划编制 PMI PMBOK 2000, 8823、B、 15%到 20%CPI已经被证实是一种准确的而且值得信赖的预测工具。研究人员发现一旦项目完成了大约 20%那么累计CPI的变更就不会超过10%CPI为最终项目成本提供了一个快速的统计预测。 控制Fleming and Koppelman2000,13424、D、对可控和不可控成本分别进行估算和预算 为了让它真正发挥作用,奖励和考评系统必须要在业绩与奖励之间建立清晰、明确和符合实 际的联系。例如,如果一名项目经理要因其完成了项目成本目标而得到奖励,那么他就应该 有对员工分配和采购决策的适当控制权力。此外还必须要有一个可靠的评估、预算和跟踪可 控成本的方法。 计划编制 PMI PMBOK 2000, 8525、B、业绩衡量基准线未分配的预算是用于还没有与WBS元素建立联系的项目工作或者是在报告中最低水平之下 的项目工作。因而,它是业绩衡量基准线的一部分,并且预期在项目业绩中会被使用。控 制Fleming and Koppelman2000,104-10826、A、在要求项目预算之前一般来说项目估计是在预算获得承认之后开始准备的。然而，如果可能的话，项目估计应该 在预算要求之前准备。计划编制PMI PMBOK 2000，8927、D 现有的变更要求 一个变更要求很可能会影响到成本，并最终导致项目预算的增加或减少。控制PMI PMBOK 2000，9128、D、代表项目业绩衡量和报告的基准水平成本账户提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或者每星 期的追踪。这个时间卡片式组织机构成本账户系统的一部分。成本账户的目的是高速和报告 项目业绩。成本账户的目标是准时地收集每个工作组在不同时点上的结果(成本、进度、资 源的使用)。计划编制Cleland1999,29329、A当前的挣值(EV)加上剩余项目预算EAC能用于预测项目花费的最终成本。为了计算EAC，项目的AC必须被掌握并在计算中 应用。任何只依靠EV的计算都不能准确地衡量成本水平。控制PMI PMBOK 2000，30、C、成本差异累计成本曲线，或者说S-曲线，使项目经理能够迅速调整成本偏离。在任何给定时间，计 划成本曲线和实际成本曲线之间的高度差代表了货币值偏离。控制Frame1995,18831、C、随着产品的增加单位成本有规律的下降 学习曲线理论说明了党一项任务被重复和时候人们的业绩表现通常会提高。具体来说，每一 次投入加倍时，每单位投入所需的工作时间以一个固定的百分比减少。这个百分比就叫做学 习效率。计划编制Meredith and Mantel2000,278-28032、B、工作分解结构WBS 说明了需要资源支持的项目成果和流程。因此，它是资源规划的重要内容。任何有关 的其它规划都应以WBS为基础以保证准确的控制。规划PMI PMBOK 2000， 8533、C 净现金流成为正值之前的时间回款期分析判断了一个项目回收投资并且开始获利所需要的时间。这个方法的一个缺陷在于 其缺乏对获利能力的范围的重点估计。计划编制Ward2000,14534、C、当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候 过去的业绩表现对于将来的业绩有指示作用，因此，利用一个业绩指标来修正剩余项目的预 算会形成最准确地估计。控制PMI PMBOK 2000，9235、A 利用基于实际项目表现的对最终可能性预测范围的统计来检验项目经理是否渎职 业绩衡量的常用的方法，挣值分析包括了项目范围、项目成本以及项目进度衡量方法通过对 每个行为计算PV, AC和EV来评估项目业绩。控制Fleming and koppelman2000,136; PMI PMBOK 2000， 92and12336、C 将资源计划与成本估算紧密结合在一起 资源计划编制应该在成本估计和活动期限估计之前完成,这两个估计都是明确独立的计划编 制的核心流程,因此在大多数项目中都需要它们要按照绝对相同的顺序实施。资源需求就是 成本估计的一个输入项。题目中的例子说明了协调资源计划编制和成本估计流程的需求。在 项目计划完成之前,这些流程可能需要经常的反复。计划编制PMI PMBOK 2000, 8537、A、CV都很糟糕，需要一个实际的业绩衡量方法当CV超过一定范围后，原来的项目预算就可能会被质疑，而且由于新的信息可能产生变更。 控制PMI PMBOK 2000， 9238、D、记录经验偏差的原因。选择某个纠正方案的原因，以及其它在成本控制中获得的经验都应该记录下来 作为当前项目和组织的其它项目的历史数据库。控制PMI PMBOK 2000， 9339、C 风险测量在进行了成本业绩测试和变更管理之后 ，项目经理能够计算项目成本的总估计，或者项目成本的完工估计。这种估计是建立在 项目业绩和风险测量基础上的。控制PMI PMBOK 2000， 9240、A 帮助迅速调整项目业绩 将每个月的成本加到前面报告期间的成本上就会形成计划成本曲线和实际成本曲线。这样 做，对于项目的进展情况可以一目了然。控制Frame1995,188