后备力量培养方案

后备力量培养方案13 / 16目 录第一章 总则2目的2原则2适用范围2第二章 组织管理2第三章 培养对象甄选4第四章 基层后备力量培养计划5第十条 ：基层后备力量培养方案框架5第五章 中层后备力量培养计划7第十一条：中层后备力量培养方案框架7第六章：高层后备力量培养计划9第十二条：高层后备力量培养架构9第一章 总则目的为了建立有效的后备力量培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备力量队伍，以便建立公司的后备力量梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案。原则本方案重点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循环性及可持续性原则。适用范围本方案适用于公司所有阶层后备力量。第二章 组织管理第一条 ：人力资源部是公司后备力量培养的归口部门，其他相关部门负责协助。第二条 ：公司后备力量分为三个层次，包括基层后备力量（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、营销代表等）、中层后备力量（后备各部门经理、科室经理、科室主任、厂长、中级工程及设计师、营销总公司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理等）及高层后备力量（后备总裁、副总、营销总公司总经理、子公司负责人、高级工程及设计师、品牌总监等）。第三条 ：后备力量的储备方式包括内部选拔与外部招聘两种方式，基层后备力量可采用以上两种方式储备，中高层后备力量只从公司内部挑选。后备力量以指定岗位招聘进来或从内部已有人员中挑选，组织不为后备力量另增设岗位。后备比例一般为1:1，各科室、部门、公司可根据实际需要适当调整。第四条 ：各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归属部门主管副总及人力资源部副总审批交总裁办核准后，由人力资源部组织执行。第五条 ：后备力量在培养期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修相应之过程，否则取消培养记录。第六条 ：每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力量培养资格。第七条 ：公司人力资源部应建立后备力量培养工作档案并应将后备力量培养记录存入个人培训档案。（一） 后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员及人数、时间地点、考核方式及效果等。（二） 后备力量个人培养记录包括培养目标、内容、方式、时间场所、考核方式及效果等。第三章 培养对象甄选第八条 ：根据公司的发展战略与近远期规划经营目标，职位分析资料及岗位说明书等资料，构建公司后备关键岗位综合素质与能力要求及衡量标准，确立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。第九条 ：公司人力资源部与各后备力量归属部门领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备力量人选的综合素质能力进行评估，具体评估内容主要包括以下三项：（1）职业道德和倾向；（2）专业知识和技能；（3）管理特质和能力。对综合成绩达到一定成绩的人选从优甄选，具体名单报部门副总、人力资源部主管审核及总裁核准后，按后备力量培养方案培训。第四章 基层后备力量培养计划第十条 ：基层后备力量培养计划框架入职培训（7天）综合理论培训（15天）培训目标：了解科室运作流程，熟悉自身岗位工作培训内容：监督及岗位关系、岗位职责、工作内容与程序、专业知识技能等培训方式（只针对新招后备人员）：授课、“一对一指导”考核方式：实习报告、笔试管理能力培训（持续）培训目标：熟悉公司概况，快速融入公司文化培训内容：公司简介、企业文化、规章制度、基本职业道德等培训方式（只针对新招后备人员）：授课、参观考核方式：笔试、心得感悟技能培训（1-3个月）岗位实习（60天）培训目标：初步提升职场素养，学习基础理论知识培训内容：基本职业道德、励志教育、基础管理学知识、现场管理、生产运作管理、专业技能等培训方式：授课、“以会代训”、研讨会考核方式：理论考试、专业知识论文培训目标：熟悉相关专业技能培训内容：所在科室专业技能（如营销部门营销技巧、研发部研发技术、人力资源部六大板块应用实务等）培训方式：“师带徒”、现场培训考核方式：技能培训报告培训目标：作为后备基础储备干部，学习基本管理实务培训内容：团队建设与组织、现场管理、执行力等培训方式：挂职锻炼考核方式：挂职管理报告说明：1， 入职培训(1),基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只针对新招后备人员。入职培训按照新员工培训管理程序进行即可。2，岗位实习(1),岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，熟悉自身岗位工作，为日后的开发与培养打好基础。具体项目如下：培训内容具体培训方式部门导引：介绍部门人员编制及职责关系；部门在组织中的定位及作用；部门当前概况及主要发展任务等。部门资深人员导引岗位职责、工作内容及流程讲解授课部门工作所需专业知识培训授课实战技能培训现场实习，“师带徒”所需管理技巧应用模拟训练 (2)考核包括两个部分：面试（了解其对部门及岗位认识程度）及笔试（测其对培训中所讲专业知识及技能的掌握情况），考核完成后由测试主管（一般为直接上级或科室主管）结合面试评语及笔试成绩决定测试结果。(3)岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养接下来的三阶段培训。3，综合理论培训(1),包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训时间约15天，每次2-3天，由人力资源统一集中培训，结束合格后进入技能培训。详细如下框架所示：培训内容培训方式励志教育授课团队协作授课人际沟通原理与技巧授课与互动如何打造坚实的基础团队授课及研讨ISO标准及推行顾问公司授课成本控制与管理授课与交流6S整理整顿授课与交流市场营销授课产品制造工艺介绍授课及产品演示主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。具体内容所在部门可与人力资源管理讨论后作适当增减。(2),考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。由部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。4，技能培训(1),该部分由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。人力资源部负责监督落实，并将考核结果存入培训档案。5，管理能力培训(1),该培训主要针对后备岗位实际管理能力需要适当安排相关活动，让基层后备力量初步掌握一些管理手段。(2),包括团队组织、综合事务处理、现场管理等，上级主管通过评审其报告及现场观察的情况来考核，以主观考核为主。第五章 中层后备力量培养计划第十一条：中层后备力量培养方案框架综合理论培训（一个月）挂职培训（持续）轮岗培训1-12个月培训目标：进步提升职场素养，熟悉相关理论知识培训内容：职业素养提升、励志教育、领导艺术、经营理念、行业与市场动态、工商管理知识、生产运作管理、专业技能、公共关系等培训方式：专家授课、“以会代训”、研讨会、案例分析、外出考察交流学习等考核方式：理论考试、管理改善报告、整体分析报告培训目标：熟悉各科室整体运作、人员结构等培训内容：纵向岗位培训培训方式：轮岗锻炼考核方式：各关键岗位考察报告评审培训目标：作为部门或分公司副职，挂职历练，逐步提升培训内容：做好自身岗位职责同时，挂副职协助处理部门或分公司事务培训方式：挂职锻炼考核方式：指派任务完成报告、部门副总及分公司负责人考核说明：1，中层后备力量培养过程相对基础内容而言深度会很大程度上加强，培训内容在提升知识和技能的基础上更加强调管理经营能力的培训，考核水平也会更高的要求。2，综合理论培训(1),包括中层后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，主要以授课的形式向学员讲授中层职业道德素养及相关理论知识。总培训时间为30天左右，每项内容为时2天，由人力资源部统一组织授课。内容及培训方式如下：培训内容培训方式职业道德授课与观看影像商务礼仪授课与观看影像励志教育授课如何打造高绩效团队授课与交流有效沟通技巧授课与互动分层授权及分层负责授课与研讨执行力中层领导干部应该如何承上启下授课与研讨现代经营理念授课行业与市场发展动态外出考察组织行为学授课人力资源管理授课生产运作管理授课市场营销授课战略管理自学企业管理自学培训内容所在部门可与人力资源部讨论后作适当增减。(2),考核方式主要以笔试为主，考题尽量以部门以往发生的经典案例作为内容，主要考察学员分析及解决问题的能力。所有课程结束后需每人需提交一份与储备岗位专业相关的论文，由部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。3，轮岗培训(1),由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。人力资源部负责监督落实，并将考核结果如培训档案。4，挂职培训(1),通过在部门内临时增设副职或让其负责一些跨科室的专项任务，起到逐渐有效提升其综合能力的目的。(2),该培训持续进行，但平均下来每季度最少有10天类似培训，并且最少要持续一年以上才有资格作为晋升考虑对象。每次挂职或专项任务结束后需提交专题报告，同时部门主管或分公司负责人应及时协助其提升认识，强化事务能力。第六章 高层后备力量培养计划第十二条：高层后备力量培养架构现代职场素养培训（15天）轮岗培训（3-12月）培训目标：完善后备力量理论知识培训内容：现代经营理念、行业与市场发展动态、领导科学与艺术、高级工商管理知识（战略管理、高级营销、人力资源管理、组织行为学等）培训方式：专家讲授、研讨会、外出考察学习、案例分析考核方式：专业论文、培训报告岗位代理、挂职锻炼（持续）培训目标：提升对公司的忠诚度，拥有高水准的职业素养培训内容：国际商务礼仪、职业道德、公共社交等培训方式：授课与互动、拓展训练、敏感性训练、角色扮演考核方式：心理测试、心得感悟专项任务锻炼（持续）理论完善培训（60天）培训目标：熟悉同级别部门，全面认识各部门、分公司运作流程及相互关系培训内容：各职能领域、下属分公司挂副职实行锻炼培训方式：轮岗学习考察考核方式：各职能领域或分公司考察报告培训目标：通过负责专项任务，处理跨部门事务，有效提升综合管理能力培训内容：专项、跨部门事务培训方式：负责夸领域的项目小组或委员会等考核方式：专项任务绩效培训目标：作为职能部门或分公司副职，挂职历练，逐步提升培训内容：在上级出差或请假期间代理或挂副职，代理其部分职务培训方式：挂职锻炼考核方式：代理或挂职期间工作报告说明：1， 现代职场素养培训(1),具体培训项目如下（按培训顺序）：培训内容培训方式公司文化与理念内部资深人士授课职业道德深化讲解授课及影视观看心理素质提升培训扩展训练、敏感性训练国际商务礼仪授课与互动公共社交授课及案例讨论(2),具体小项培训时间根据实际情况安排，原则上每项3天时间左右。(3),考核主要以企业忠诚度、素养及社交能力三个维度进行考量。由高层部分管理人员组成小组进行评论决定是否通过。2，理论完善培训(1),培训内容以公司已有高层管理人员理论培训内容为准，依其重要程度依次开展，原则上总培训时间不超过60天。具体内容如下：培训内容培训方式如何打造高绩效团队授课及研讨分层授权及分层负责授课及研讨企业变革管理授课及研讨激励机制理论及激励机制授课及研讨执行力管理授课及研讨卓越的高层经理授课及研讨现代经营管理授课及研讨行业及市场发展动态外出考察及研讨战略管理授课及研讨组织行为学授课及研讨人力资源管理授课及研讨管理控制授课及研讨领导科学与艺术授课及交流公共关系学授课及交流要求每位学员在培训后对经营管理有全面的认识，并对于工作内容相关的部分有较深的理解与认识。(2),每项课程结束后均需进行笔试，分数达到70以上才算及格。所有理论培训结束后需写一份与其工作相关理论报告，评审通过后才算完成此次培训。3，轮岗培训(1),高层次的轮岗培训是让后备人员依据实际储备高层岗位的需要到下属各综合部门轮岗锻炼，侧重点是在深层次了解各部门情况的基础上为提升其综合管理能力及高层经营决策能力做好准备。总的时间控制在一年以内，每个部门锻炼时间原则上要在一个月以上。(2),具体内容即为深此次熟悉每个部门的重点实务、关键绩效指标及管理等。每个部门锻炼结束后需有部门轮岗报告交总裁或负责人评审。4专项任务锻炼(1),对于高层后备力量，专项任务及挂职锻炼是交叉同时进行的，目的也是基本相同的。只是二者具体形式不同，专项任务锻炼是由上级（总裁或分公司负责人）指派专项的跨部门或分公司专项任务来锻炼其某方面的综合能力，通过不同类型专项任务的锻炼，起到锻炼其主要能力的目的。(2),专项任务锻炼主要通过成本控制、效率、创新性三个指标来考核。5，挂职培训(1),该培训则是通过在最高层外出公差、请假期间代理其职位或临时增设副职，来起到逐渐有效提升高层后备力量综合管理及宏观经营决策能力的目的。(2),该培训持续进行，但平均下来每季度最少有15天类似培训，并且最少要持续一年以上才有资格作为晋升考虑对象。每次代理或挂职后需提交报告交总裁或分公司负责人评审。