信息系统、组织、管理和战略

531 信息系统、组织、管理和战略532本章名词n信息主管 CIO(chief information officer)n竞争力模型 competitive forces modeln核心竞争力 core competencyn价值链模型 value chain modeln虚拟组织 virtual organizations5333.1 组织与信息系统n信息系统必须和组织契合，以提供组织内重要群体所需要的信息；同时，组织必须了解并开放自己接受信息系统的影响，以获得新技术所产生的效益n管理者必须理解信息系统会明显改变组织中的生态，在不了解组织的情况下，不可能成功的实施IT534组织与信息技术的双向关系中介因素中介因素环境文化结构企业流程政治管理决策机会5353.1.1 什么是组织n组织的技术性定义：一个稳定、正式的社会结构，它从环境中取得资源，加以处理后产生结果输出。当技术变革引入公司时，输入如何组合可以创造输出n组织的行为学定义：它是一个权力、特权、义务和责任的集合体，通过冲突和对冲突的解决，经过一段时间保持微妙均衡。536行为学定义的内涵n建设或改造一个系统，将会改变权力、义务、责任和感情之间的平衡，而这需要很长一段时间才能建立起来。n技术变革会改变：谁拥有和控制信息；谁有权利存储和更新信息；谁做了什么，何时和如何做决定。n这种改变需要很长一段时间，而且需要较多的资源来支持学习和培训。5373.1.2 组织的共同特征nMax Weber 描述了官僚制组织的基本特征：清楚的劳动分工明确的规则和办事程序岗位的技术资格层次公正的裁决组织效率最大化538补充特征：n标准作业程序（办事规则或企业过程）标准作业程序有效的提高了组织的效率。所有的标准作业程序的变更需要组织很多的努力。在新的标准作业程序实施前，组织可能要中止整个生产程序。n组织政治组织不同位置的人会有不同的专长、顾虑与期望。因此，他们对资源、报酬和惩罚的分配有不同的观点。因为这些不同，政治抗争、竞争和冲突会在每个组织发生。政治上的阻力是推动组织变革的最大困难。n组织文化组织文化是被全体默认的关入组织如何运作的假设集合。组织文化可以抑制政治冲突并促进组织内部达成一致的程序与相同的看法和做法。同时组织文化也是抗拒变革的强大力量。文化的调整一般会慢于技术变革。5393.1.3 组织的独有特色n不同的组织类型n组织与环境n组织的其他不同点5310不同的组织类型组织类型说明例子创业型结构结构简单，通常较年轻、规模较小、处于快速变动的环境，由作为单一主管的创业者掌控刚起步的小企业机械式官僚体制环境变化缓慢、生产标准化产品的组织大多为大型官僚体制，掌控和决策权集中于中央高层管理阶层中型制造商区域型官僚体制结合了多个机械化官僚体制，每一体制生产不同的产品或服务，最顶层为中央管理部门“财富500强”大企业专业型官僚体制以专业知识为基础的组织，由专门成员创造产品和服务。由部门主管掌控，较少中央集权法律事务所、学校临时性体制这类“任务小组”型组织必须应对快速变化的环境。由专家组成短期的、具有多种素养的多个任务小组，有非强势的中央管理层咨询公司5311组织与环境n组织依赖于环境从环境中取得资源，适应环境。n组织又改变环境组织和其他组织会形成联盟来影响政治过程，用广告来影响顾客对产品的接受度。n环境改变通常比组织快。不能迅速的适应环境，是组织失败的主要原因。1919年的500强，现在存活的不到10%。n组织政治和组织文化会阻碍组织的变革以适应环境。5312组织环境案例：韩国与中东地区的电子商务比较n韩国：n人口：1100万户家庭n电子商务收入：2001年为36.9亿美元，估计2004年达到160亿美元n优势n95%的人每星期至少上网一次，时间为美国人的两倍n59%的韩国人使用移动 n科技成本不高n政府在信息产业的投资n劣势n大约只有12.3%的网民会在线购物（某研究显示：亚洲5%10%的在线交易涉及欺诈事件）（政府正在改善）5313n中东地区q人口4.22%的人有上网经历q非常少的电子商务网站，规模小，点击少，每天上站不过1000人，而且基本是居住海外的中东人q信息成本高：计算机硬件费用和上网费用。q人均计算机拥有量约为100：2q信用卡不普及q中东人喜欢普通购物中讨价还价的乐趣5314组织的其他不同特点n共同特性：q正式结构q标准作业程序q政治q文化n独有特性：q组织类型q环境q目标q权力q顾客q职能q领导q任务q技术5315组织中的IT部门nCIO 首席信息官n系统分析员n程序员n网络专家n数据库管理员n办事员n外部专家53163.2 信息系统如何影响组织和商业企业n3.2.1 经济学理论n3.2.2 组织和行为理论53173.2.1 经济学理论n1、技术替代论IT技术将会对传统的资本和劳动力产生替代效应。q技术成本降低，劳动力成本升高，技术替代劳动力q信息技术将导致中层管理人员和文职人员的减少5318n2、交易成本理论q企业可以选择在内部进行生产和在企业外部进行市场交易的选择。q信息系统降低了市场交易的成本。q企业规模有缩小的趋势。但是，利润可以增加。5319n3、代理成本理论q企业管理需要非常高的管理成本。监督和控制花费企业主大量的的资金和时间。q信息技术降低了代理成本。q企业压缩中层管理人员，管理跨度更大。扁平化趋势。53203.2.2 组织和行为理论n1、IT对组织结构的影响 IT技术通过扩大对雇员信息的传播增加低层雇员的权力并增加效率。归因于以下两个方面：员工教育水平的提高IT技术提高信息传播效率，辅助经理及时、准确地获得信息，做出决策5321n2、后工业组织和虚拟企业q权威不再取决于职位，而依赖于他具有的竞争力。因而，组织扁平化，而且专家型工作者喜欢自己管理自己。q虚拟企业：一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。5322n3、增加组织灵活性q小企业获得像大企业一样丰富的资源q大企业获得像小企业一样的敏捷和响应5323n4、组织变化的阻力任务组织结构技术人事李维特（Leavitt，1965）用菱形来描绘技术和组织之间的相互关联、相互调整的特点 5324n讨论题q假如你是一位IS 设计人员，被指派为公司的某个部门开发一个新的会计应收款系统，你应该考虑哪些组织上的因素q有人说“设计IS 就是进行组织重设计”就这一说法进行讨论。53253.3 IT对管理决策的影响nIT通过减少信息不确定性和改善决策来支持管理活动n3.3.1 管理理论n3.3.2 决策理论n3.3.3 信息系统规划的决策53263.3.1 管理理论n古典管理理论：计划、组织、协调、决策、控制n行为模型：管理人员的活动并不像古典理论一样非常的可以明确的进行分类见P62。管理人员的活动不那么系统，不那么深思熟虑，不那么条理，不那么正式，更多的是与他们的回应。5327明茨伯格关于管理角色的分类53283.3.2 决策理论5329决策阶段n决策制定前每一阶段会经过一连串的反复和评估。n决策者在完成流程前可能需要回顾前一阶段或更前的阶段。5330决策模型n个人理性决策模型：基于人的行为基本上是一致的、理性的追求价值最大化。决策者的目标是追求相关价值最大化。n批评意见：1、人的能力有限，信息不完全，相对优化解，多目标决策2、不同的人基于不同的解释信息和参考架构，会有不同的决策。而且可以通过更改参考架构来操纵人们的选择。3、不同的认知风格：系统化决策者和直觉决策者，会有不同的决策结果。系统化决策适合结构化问题；直觉性决策适合非结构化问题。5331决策模型：组织决策模型n官僚模型n政治模型n“垃圾桶”模型53323.3.3 信息系统规划的决策n应该考虑的组织因素：n信息系统应该具有的特质：53333.4 信息系统与企业战略n信息系统通过改变组织的目标、营运、产品、服务，甚至与环境的关系，可以帮助企业获得竞争优势。n3.4.1 企业级战略单个公司生产一组产品或服务n3.4.2 企业集团级战略一些企业的联合体组成的集团 n3.4.3 行业级战略53343.4.1 企业级战略价值链模型53353.4.1 企业级战略价值网n价值网是一群独立的公司的集合，这些企业使用信息技术协调它们的行为来生产产品和提供服务。价值网比传统价值链不同的是它更加接近于客户导向而不是线性运作。n价值网富有弹性，会随供需变化来进行调整，个体间关系可以动态地整合或分离出来响应市场环境的变化。n企业应该努力为内部的价值链活动与外部的价值网发展战略性的信息系统。n价值网不是静态的，通常在一段时间后需要重新设计，以确保能赶上竞争环境改变的步伐。53363.4.1 企业级战略信息系统与产品和服务n信息系统和产品差异化ATM技术1977美国花旗银行网络虚拟银行NEXTBANK网络旅游预定系统美国航空公司个人定制计算机DELL公司53373.4.1 企业级战略信息系统与市场和销售管理n信息系统可以通过对销售和市场数据进行挖掘，产生对企业有用的信息。n数据挖掘（Data Mining，DM）又称数据库中的知识发现，是目前人工智能和数据库领域研究的热点问题，所谓数据挖掘是指从数据库的大量数据中揭示出隐含的、先前未知的并有潜在价值的信息的非平凡过程。n顾客购买模式、口味偏好，信用卡交易、人口数据统计、POS数据等。n通过深入分析数据来对客户进行分类，了解他们的需求。53383.4.1 企业级战略供应链管理与快速客户响应n连接消费者与企业，可以迅速响应顾客需要并降低库存成本沃尔玛5339案例:Baxter Healthcare International 的供应链管理nBaxter公司为美国医院所需药品提供管理服务,占全美国的2/3。它通过”零库存”和订单系统的使用开发有效的客户响应。n医院安装有Baxter公司的计算机联网终端。当要下订单时，医院不需要打 给业务员或发送订单，只需要简单的通过医院里的终端就可以方便的看到Baxter公司的所有药品目录来下订单。该系统会自动产生送货单、账单、发票及存货信息。5340nBaxter公司在美国设立了80个配送中心，所以它可以每天运送产品，常常在收到订单数小时后就可以送达产品。nBaxter公司的送货人员不是把一箱箱药品送到收货区，而是直接送到医院的走廊，将订购的药品送到护理站、手术室及药房。这样，Baxter就像医院的仓库，使医院可以做到“零库存”。nBaxter公司的有效的供应链管理“锁定”了客户，提高了转换成本。因为这套信息系统为医院带来了便利，让使用这套系统的医院不愿意转换到其他的供应商。5341总结：企业级战略供应链管理供应链管理 零库存 连续补货 准时送达公司战略公司战略 高效客户响应高效客户响应 53423.4.2 企业集团级战略n1、提升协同效应n2、加强企业核心竞争力n3、行业竞争战略5343行业竞争战略n我们应该如何及何时与这个产业中的企业展开竞争及合作？n信息伙伴n竞争力模型5344信息伙伴n公司之间组成信息伙伴，通过互联信息获得竞争优势和利益。n美洲航空与花旗银行合作，进行顾客奖励计划：对花旗银行信用卡消费每一美元进行一英里的飞行奖励。n美洲航空收获顾客忠诚度，花旗银行得到新的信用卡用户和信誉高的客户。n日常生活中还有那些这样的例子？5345竞争力模型5346因特网对竞争力模型的影响？竞争力因特网的影响53473.4.3 行业级战略n传统的波特竞争力模型假设是一个静态的产业环境，有相当清晰的产业界线，以及稳定的供应商、顾客和替代者。n当前竞争处于一种行业群性质的竞争模型中。它们组成一个有松散连接的企业生态系统，包括供应商、分销商、外包商、运输服务和技术服务商等。5348行业竞争力模型 很多公司认识到它们处于一个行业环境的集合。例如汽车业中许多汽车公司进行商业竞争，但同时也与其他运输产业一起竞争，包括火车、飞机等公司。一家汽车公司的成败还经常与其他的不同产业联系起来，如石油等产业。很多时候，同行业的公司可以共同把产业做强。不同行业的也可以进行竞争和合作。53493.5 管理机会、挑战和解决方案n机会：企业可以通过使用IT技术，从战略的三个层次来提升企业的战略优势。n挑战：n竞争优势很难持续n信息系统采用会有很大的阻力n解决方案：n进行战略信息系统分析n进行战略转移5350战略信息系统分析5351战略转移n信息系统通常会改变企业的目标、顾客和供应商关系、企业内部运行和信息架构等。Cardinal Health 原本是药物批发商，后来用信息化进行管理。现在它们转行为为医院提供药房管理服务，以及为药物设计和制造定制化包装，成了一个IT行业的公司。n这些变化全面改变了组织的边界，包括内部和外部。n管理者需要重新设计企业流程来协调公司与其他组织间的活动。5352讨论：n1、有人说并没有持续性的战略优势，你同意吗？并说明理由。n2、有人说零售业龙头如DELL和沃尔玛的竞争优势不是技术，而是它们的管理。你同意吗？说明理由。5353课后案例：n分析一个企业的信息化建设和它的战略关系？n任务：每个小组用PPT方式展示你们的作业。回答案例后面的问题。展示的PPT需要有打印稿上交。n时间：两周时间。