中旭西点执行力培训PPT优秀课件

第一部分 执行环境执行环境构筑执行环境及打造商业人格构筑执行环境及打造商业人格第二部分 执行工具执行工具3S3S制度执行力制度执行力第三部分 执行原则执行原则高层、中层、基层高层、中层、基层第四部分 执行方向执行方向客户价值客户价值第五部分 执行人才执行人才执行人才三大标准执行人才三大标准第六部分 执行标准执行标准结果思维结果思维第七部分 执行战略执行战略四大平衡点四大平衡点 构筑执行环境构筑执行环境 及打造商及打造商业人格业人格到底是什么决定着一个人的行为？是环境？还是我们自己？为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人，而又被陪审团从轻治罪？为什么纽约警察局改造地铁环境之后，纽约的犯罪率会大幅下降？为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？答案是：答案是：们们 西点军校介绍 1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，是十分关键的！是十分关键的！美国西点军校成立于1802年，200多年以来，它培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。们 闷 们明确我们经济战场上的敌人是：第一级：跨国公司 第二级：本行业的竞争对手明确我们每个人自己的最大的敌人是内心 中的“小聪明”为什么每个人都不足够成功？为什么每个人都知道自己的敌人是自己，但是自己却无法改变自己？如何才能超越自己？针对自己的缺点，找到一个在这一方面做得最好的人这个人就是自己的敌人，敌人在强迫你进化！榜样面前全是借口-狭路相逢乐翻天敌人面前没有退路-狭路相逢勇者胜“榜样”是想要，“敌人”是一定要敌人是最好的榜样-敌人有的，我一定也要有！自己提醒自己叫自恋，沉醉于过去和安逸！榜样的力量是”可望不可及“，兴叹之余不付出行动！敌人提醒自己一定要超越，为生死而战！1、我知道自己的缺点，这个缺点就是我成功的坎！2、我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！3、我需要优秀的人追赶自己，才能超越这个坎！4、这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我！谁在妨碍我们成功？谁在妨碍我们成功？我们真正的敌人并不是别人，而是自己！我们真正的敌人并不是别人，而是自己！在世界前500所的大学中只有34所大学是在发展中国家发达国家和发展中国家所占的比例是：发达国家占93.2，发展中国家占6.8设想一下，如果一个国家没有大学，将会如何？设想一下，如果一个企业没有西点培训体系，将会如何？社会人三大特点：家庭家庭生活化自由化感情化 我我社会社会 结论：结论：公司人三大特点：公司公司员工员工客户客户商业化规范化职业化 结论：结论：社会人社会人 公司人公司人 家庭我社会生活化感情化自由化公司员工客户商业化规范化职业化1 1、人格与商业、人格与商业 为什么不行动？为什么不行动？们们 为什么心情烦燥？为什么心情烦燥？们们 为什么不做结果？为什么不做结果？们们 为什么不负责任？为什么不负责任？闷闷这就是商业人格的缺失这就是商业人格的缺失没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队团队是由个体组成，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上。执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合作。PS:依赖人格 独立人格没有内心强大的员工，就没有强大的公司职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因独立是商业人格的本质我们要做的是坚持原则：独立履行职责；独立承担责任；独立做出结果发展中的企业制度会健全吗？发展中的企业流程会完善吗？答案是：答案是：们Ps：有职责无原则 客户第一原则 强化原则原因：受到中国传统文化的影响 人治文化 含糊文化 熟人文化我们讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。而现代企业管理讲究“用人要疑”，“制度第一”，“能人第二”！Ps：控制风险 管控降低风险让能力不一的人达到统一的标准能人用来做流程 做大家都能掌握的流程我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理-含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。而现代企业管理讲究“大道有术”-量化管理 “实践是检验真理的唯一标准”。对于商业而言，“事实和数据是检验价值的唯一标准”。做的好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话。结果怎么样，用事实数据说话。事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在管理上，从高层，中层到基层员工，必须摒弃“说文化”，而是建立“做文化”。当员工汇报结果时（不管是完成了出色的业绩，还是面临“巨大的困难”）；“某人存在很多缺点”等等：要拿事实和数据出来说话。不靠感觉，不靠主观判断，只看事实和数据！我们要问一句，你的事实和数据在哪？我们讲究“情理服人”，情在前，理在后-依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系、从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力 的前提是法不容情。Ps：事实和数据在哪里？生人文化，原则处理事情商业人格两个要素商业人格两个标准Ps：靠原则做事+用结果交换 标准：社会人心态+成年人逻辑 在社会中的价值如何？每一位中旭人都是社会人，所有中旭人都应以社会人的标准衡量自己。中旭认为，你来到中旭，是因为你是一个合格的社会人，具备了社会人心态。彼此双向选择中，中旭尊重你的选择，欣赏你的才华。同样，你选择中旭，也是由于你认为中旭会给你带来机会、成长和价值。你之所以在中旭工作，是因为你正在为中旭和中旭的客户提供结果、创造价值。社会人心态还意味着，每一个员工应以社会的公平报酬体系而不是自己感觉来衡量自己的付出与收获。有一天当你或者是中旭认为彼此不能提供价值的时候，双方应以社会人心态“愉快地分手”。中旭的大门永远对离开的人敞开，只要能提供价值。我们要用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己。-摘自中旭员工手册所有的成功都来自于对自我深深的责任感，来自于你很好的扮演自己的社会角色。中旭要求你对自己的角色与责任负责，做到了这一步就是对公司负责。对自己负责是一种成年人心态：把自己看作独立的个体，追求成就和自由，能够逆境求变，懂得不断反省。在反省中追求自我完善，成长为更富有活力 的、能承担更大社会角色的社会人。相反，对自己不负责任是一种儿童心态：凡是依赖别人或者特别在乎别人的看法，遇到挫折和麻烦就牢骚满腹，犯了错误就找各种借口应付别人、欺骗自己。把自己当成大人，并用大人的标准要求自己，你就是成年人，你就是社会人，否则就是小孩或者成年人滞留在儿童心态下。反对儿童心态，坚守成年人逻辑，对自己负责。中旭提倡每个人都是一个大写的“我”在现代商业社会，每个人都有自己独立的商业人格。每个人建立独立的商业人格才可以和公司只间实现双赢。-摘自中旭员工手册从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行从服从型，向主动型转变 积极主动去执行从人治型，向法治型转变 遵守制度去执行从避责型，向守责型转变 承担责任去执行从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行Ps：分享和获得强调坚守原则强调履行职责强调独立做出结果Ps：能让新人马上学会的流程 是标准！执行工具 -3S制度执行力动力问题动力问题协调问题协调问题效率问题效率问题持续问题持续问题1、做一天和尚、做一天和尚撞一天钟撞一天钟2、你的员工能、你的员工能跟你走多远？跟你走多远？（为什么？（为什么？靠什么？）靠什么？）1、上下级关系、上下级关系2、部门间协调、部门间协调3、空降兵与老、空降兵与老员工员工4、公司与供应商、公司与供应商1、下属工作不、下属工作不到位到位2、领导总是充、领导总是充当救火员的当救火员的角色角色1、过去你能领导、过去你能领导40人的企业，现在人的企业，现在你能领导你能领导400人、人、4000人的企业吗？人的企业吗？2、能人在时发展、能人在时发展迅猛，能人一走，迅猛，能人一走，陷入混乱陷入混乱3、制度成百上千条、制度成百上千条但基本很难执行但基本很难执行下去下去Ps：高层很孤独：高层很孤独 中层很盲目中层很盲目 基层很麻木基层很麻木领导领导-消防号消防号 中层中层-二传手二传手结果追踪与结果追踪与改进体系改进体系（S2事中）事中）即时奖惩即时奖惩（S3事后）事后）明确结果与明确结果与一对一责任一对一责任（S1事故）事故）公司公司战略战略3S3S系统就是制度执行力，是世界系统就是制度执行力，是世界500500强成功的原理与中国发展型企业具强成功的原理与中国发展型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何人的制度体系。体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何人的制度体系。3S3S系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。地。3S3S系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！3S3S系统将帮助中国企业家进行二次创业，把企业家个人的强大变为公司系统将帮助中国企业家进行二次创业，把企业家个人的强大变为公司的强大，这是中国公司在管理方面的一次历史性转变，建立执行型组的强大，这是中国公司在管理方面的一次历史性转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必经之路！织是中国企业基业长青的必经之路！Ps：奖惩代表措施：奖惩代表措施 措施代表战略措施代表战略一对一服务的定义：如何让销售人员真正意识到一对一？一对一服务的定义：如何让销售人员真正意识到一对一？张瑞敏论擦桌子张瑞敏论擦桌子1、那几张桌子？、那几张桌子？谁来擦？谁来擦？2、谁来检查？、谁来检查？3、如何奖惩？、如何奖惩？3S构成构成S1、结果定义、结果定义一对一责任一对一责任S2、结果跟踪、结果跟踪S3、即时奖惩、即时奖惩结果定义清楚：心中有结果，执行有效果结果定义清楚：心中有结果，执行有效果酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。致、周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。是执行的起点。ps：个人战略和公司战略一体化！和下级探讨执行的步骤、：个人战略和公司战略一体化！和下级探讨执行的步骤、行动方案！行动方案！客户价值：客户价值：全体员工的出发点是客户价值，决定全体员工的出发点是客户价值，决定企业生死的是客户。企业生死的是客户。自上而下：自上而下：公司制定战略目标，部门制定行动计公司制定战略目标，部门制定行动计 划，个人制定行动措施，效目标汇总到公司成为划，个人制定行动措施，效目标汇总到公司成为总目标自下而上，再到自上而下的统一，这是战总目标自下而上，再到自上而下的统一，这是战略上下反复的过程，也是团队沟通的过程。略上下反复的过程，也是团队沟通的过程。销售目标的制定是所有计划的起点，它的合理性销售目标的制定是所有计划的起点，它的合理性直接关系到所有计划的可实现程度，因此它必须直接关系到所有计划的可实现程度，因此它必须经过合理论证。经过合理论证。做计划预算的核心是强调行动、讨论行动。做计划预算的核心是强调行动、讨论行动。不考核部门，只考核部门经理回答只准用“我”，不准用“我们”管理不能真空，但也不能重叠Ps：1、质询会（周质询会（周 月）基层到天？月）基层到天？2、普通人能掌握的流程！、普通人能掌握的流程！3、一对一的责任、一对一的责任 求救的例子求救的例子 4、承诺必须有措施来支撑、承诺必须有措施来支撑 政从正出：政从正出：越相信谁，就越检查谁；越相信谁，就越检查谁；越检查谁，越检查谁，就越相信谁。就越相信谁。对事不对人：对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的从不相信别人信誓旦旦的承承 诺，只相信已经发生的事实，只关诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的实施和数据心正在发生的实施和数据探照灯系统Ps：3S助理秘书助理秘书-只做检查只做检查1、是否有效的第三方检查监督？、是否有效的第三方检查监督？2、质询会体系。公事先为依据，以结果为导向、质询会体系。公事先为依据，以结果为导向如果当时操作工人的责任心再强一些如果当时操作工人的责任心再强一些如果当时的工程人员责任心再强一点如果当时的工程人员责任心再强一点如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗?责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强这个人责任心很强”，这讲的是依靠人的自觉，这讲的是依靠人的自觉性去负责任，但若干事实证明，性去负责任，但若干事实证明，责任不能仅仅依责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障-检检查跟踪制度！查跟踪制度！Ps：先小人后君子：先小人后君子-却是君子却是君子 先君子后小人先君子后小人-却是小人却是小人结论：结论：们们 我我 闷闷 们们 Ps：遇到事情（问题）追问五个为什么？遇到事情（问题）追问五个为什么？从现象从现象 根源根源S1S1保证我们每个人都在走，但，每个人都在走不等于保证我们每个人都在走，但，每个人都在走不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。S2结果跟踪就是做过程检查结果跟踪就是做过程检查-管理者最重要的管理者最重要的责任就是检查！责任就是检查！组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标！就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标！我们假定无论我们假定无论S1做的多么好，他们都是事前的系统。做的多么好，他们都是事前的系统。在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是S2的功能：就是制止人性的功能：就是制止人性“恶恶”的一面的一面 基于数据和事实基于数据和事实 对事不对人对事不对人 强调结果和改进强调结果和改进 结论：结论：过程无结果，最后准抓瞎过程无结果，最后准抓瞎企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他一个奖励；不断在做不好之后给他一个惩罚。一个奖励；不断在做不好之后给他一个惩罚。这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成行为塑造。成行为塑造。在利益机制下，人们会自驱动在利益机制下，人们会自驱动只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行Ps：好报才有好人：好报才有好人 我们的很多行为是由信息我们的很多行为是由信息决定的！决定的！及时公布最真实的信息及时公布最真实的信息立体式公布，公正、公开立体式公布，公正、公开Ps：公布信息！小喇叭体系公布信息！小喇叭体系 奖励、处罚营销化！奖励、处罚营销化！关键点一关键点一：们工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统，工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统，是企业和员工结果交换的底线。是企业和员工结果交换的底线。人类的行为是受成就影响的。因此，我们的工资系统和执人类的行为是受成就影响的。因此，我们的工资系统和执行力是没有多大关系的，没有多大帮助。要凭借各种规范行力是没有多大关系的，没有多大帮助。要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。的即时激励方式影响行为、塑造行为。关键点二：关键点二：们们即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。高层经理 考核/激励 中层经理 考核/激励 员工考核/奖励Ps:拉动力拉动力-推动力推动力-内在气功力内在气功力 高层看增长高层看增长-激励与约束激励与约束 中层看业绩中层看业绩-战略聚集战略聚集 基层看执行基层看执行-行动结果行动结果S1-S1-凡事必有结果，有结果就必须落实到凡事必有结果，有结果就必须落实到“我我”S2-S2-对对“我我”不相信就必须检查不相信就必须检查S3-S3-有检查就必有奖惩有检查就必有奖惩Ps：个人战略个人战略 检检 查查 改变与被改变改变与被改变 提倡与不提倡提倡与不提倡不相信不相信-S1：3S操作方式的基石操作方式的基石 成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。也是中国企业最缺的。-（S2/S3):3S真正的运营核心真正的运营核心3S真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。大量重复和大量固化的。执执 行行 原原 则则 第一讲第一讲 高层高层执行力执行力狼狼-陆地上食物链中最高终结者陆地上食物链中最高终结者-狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。化得更优秀。-没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面面-狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。Ps：企业内部得第一推动是老板！：企业内部得第一推动是老板！1 1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2 2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3 3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？4 4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5 5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？6 6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7 7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群羊群”？一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？狼性总经理得使命：狼性总经理得使命：们们 Ps：业绩越好的时候，经济成功越远业绩越好的时候，经济成功越远 总经理心中的魔鬼总经理心中的魔鬼-人情、依赖等造成你手软！人情、依赖等造成你手软！心中的顾虑阻碍了我的行动！心中的顾虑阻碍了我的行动！淘汰弱者，迫使员工进化！淘汰弱者，迫使员工进化！狼性总经理的四大战略底线狼性总经理的四大战略底线战略底线：战略底线：生死之理：靠什么来指导我们的思想？生死之理：靠什么来指导我们的思想？生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？Ps：(战略、核心、战略、核心、思想思想)价值观价值观Ps：三层业务链（核：三层业务链（核心业务、增长业务、心业务、增长业务、种子业务）种子业务）我们进一切努力让员工具有我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力终身就业的能力”“三不一结果三不一结果”一不提供终身就业一不提供终身就业 二不浪费精力在落后的员工身上二不浪费精力在落后的员工身上 三不是领导裁员工是三不是领导裁员工是制度制度裁员工裁员工 一结果：让员工具有危机感，迫使员工进一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高化，获得整体执行力的提高 二二七七一法则一法则 归属感？归属感？1 1、生死之理：、生死之理：靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们的思想？为什么五十才知天命？为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无若神不在，一切皆无摩托罗拉的远景摩托罗拉的远景-成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案的解决方案诺基亚的远景诺基亚的远景-全球移动通信的领导者全球移动通信的领导者华为的远景华为的远景-成为世界一流的通讯设备供应商成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景中旭企管的远景-中旭教育培训界的西点军校中旭教育培训界的西点军校Ps：远景企图心远景企图心 +正确判断正确判断老板的企图心老板的企图心 产业的发展产业的发展员工的梦想员工的梦想 企业定位企业定位 原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的 存在就会放大自我或者神化自我，企业只有存在就会放大自我或者神化自我，企业只有 尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。企业三维核心价值观企业三维核心价值观客户：客户：Ps：衣食父母：衣食父母员工：员工：Ps：发展之源：发展之源产品：产品：Ps：生存底线：生存底线沃尔玛的核心价值观沃尔玛的核心价值观 尊重个人、服务客户、追求卓越尊重个人、服务客户、追求卓越松下的核心价值观松下的核心价值观 顾客第一、企业家精神、自主自立顾客第一、企业家精神、自主自立中旭企管的核心价值观中旭企管的核心价值观 团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。成功！其中最重要的是客户价值。财务目标：量化现实利益财务目标：量化现实利益战略主题：聚焦业务方向战略主题：聚焦业务方向家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目标：联想战略目标：2010年进入世界年进入世界500强，强，工作分三步走：工作分三步走：2000年营业额年营业额30亿美元；亿美元；2005年完成年完成100亿美元，接近亿美元，接近500强强 最后进入最后进入500强之列。强之列。TCL的战略目标：的战略目标：2005年收入年收入700亿元亿元 2010年年1500亿元亿元ps:星期一管理者对员工的敬意表示星期一管理者对员工的敬意表示 2 2、存活之理：、存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么来指导我们对业务的安排？经济经济生态生态环境环境文化文化政策政策/法律法律技术技术人口人口对行业对行业造成影响造成影响的因素分析的因素分析时势造英雄，而不时势造英雄，而不是英雄造时势是英雄造时势分析内容分析内容第三层面创造市场前景广阔的候选业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务业务业务时间时间 3 3、致胜之理：、致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得比较竞争优势？知彼知己的逻辑知彼知己的逻辑 战略，竞争战略战略，竞争战略 知彼知己，百战百胜知彼知己，百战百胜价值价值价值战略的体现？价值战略的体现？差异在那里？差异在那里？价值战略，竞争战略价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜知彼知己，百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心大，而是我们比对方更用心 4 4、持续之理：、持续之理：靠什么获得持续竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？核心竞争力核心竞争力企业家的洞察企业家的洞察力力/预见力预见力业务一线的业务一线的实施能力实施能力与文化与时间成正比与谋略与悟性成正比中国企业的企业家中国企业的企业家能力普遍被放能力普遍被放大了大了集体学习能力职集体学习能力职业化业化客户价值（围绕）：客户价值（围绕）：为客户创造价值的组织执行力为客户创造价值的组织执行力 是企业核心价值是企业核心价值 狼性总经理的三大定位狼性总经理的三大定位 当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NECNEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAMDRAM转转移到移到CPUCPU上，最后完成了在上，最后完成了在CPUCPU的霸业。的霸业。英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPUCPU上的上的霸业。霸业。执行之道：执行之道：执行是通过老总的身体力行来表现的。执行是通过老总的身体力行来表现的。这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。第一大战略：第一大战略：打造人才蓄水池打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力；保证企业源源不断的发展动力；第二大战略：第二大战略：赛马战略赛马战略-让比赛分辨出你的千里马；让比赛分辨出你的千里马；第三大战略：第三大战略：接班人计划接班人计划-做好企业的战略性持续做好企业的战略性持续Ps：老板应该是人力资源经理：老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上的时间在人力上 真正让企业长生不衰的，是深深根真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。植于公司员工心中的核心价值观。-吉吉姆姆柯林斯柯林斯第一步：第一推动第一步：第一推动 总裁偶像化：加快文化的形成总裁偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的传播文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证第二步：制度保证 文化要成为制度和原则文化要成为制度和原则 制度是企业文化的固化制度是企业文化的固化第三步：持续变革第三步：持续变革 企业在发展，时代在前进，文化与企业在发展，时代在前进，文化与制度也制度也 要变革要变革 Ps：电脑桌文化！：电脑桌文化！沃尔玛客户服务的七大措施沃尔玛客户服务的七大措施（1 1）日落原则）日落原则（2 2）200200满意满意（3 3）收银七步曲）收银七步曲（4 4）迎宾员设立）迎宾员设立（5 5）委屈奖）委屈奖（6 6）顾客也有姓名）顾客也有姓名（7 7）顾客总是对的）顾客总是对的Ps：三米微笑服务原则：三米微笑服务原则从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：总裁第一原则：总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花花1/31/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。总裁第二原则：总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？总裁第三原则：总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!Ps:挖掘客户价值挖掘客户价值-鱼钩的故事鱼钩的故事 花生油的故事花生油的故事狼性总经理三大方针狼性总经理三大方针 你有没有经常用一句话来结束争论：你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对都可以如果我们对都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”1、你有这么几句话吗？、你有这么几句话吗？2、所有的员工对这句话、所有的员工对这句话认同吗？认同吗？3、你能够用这句话来约、你能够用这句话来约束主管吗？束主管吗？Ps：对与错：对与错 是与非是与非 黑与白黑与白高层执行的体现是让团队敬畏客户高层执行的体现是让团队敬畏客户 对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。验也会丰富，执行才有结果。想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按我已经按要求做了要求做了”、“我已经照你说的做了我已经照你说的做了”、或者、或者“我已经尽最我已经尽最大的努力了。大的努力了。”但问题是，但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。客户创造价值的损失。执行力：执行力：执行思想执行思想 执行方向执行方向 执行措施执行措施 检查检查 什么是最终要求？什么是最终要求？最基础、最根本的要求最基础、最根本的要求 把信送给加西亚，怎么样？目标很重把信送给加西亚，怎么样？目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？有行动才有目标，没有行动，目义吗？有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。标就没有意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？社会主义和资本主义是有区别这么样？社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？意义吗？无论你怎么研究无论你怎么研究清楚梨子是如何构成清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨，你就永远不知道梨子是什么滋味。子是什么滋味。Ps：先开枪和先瞄准的执行原则：先开枪和先瞄准的执行原则 大雁是煮来吃好吃大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？还是炒来好吃？是先打头，雁容易是先打头，雁容易打中，还是打中间容打中，还是打中间容易打中？易打中？很多机会都是在议而不决，很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！而且容易丧失统一的方向！Ps：冲浪的道理：冲浪的道理执行的路上两条美女蛇执行的路上两条美女蛇 应该是应该是执行前执行前-决心在前，理由在后决心在前，理由在后执行中执行中-数字在前，完美在后数字在前，完美在后自行后自行后-结果在前，推委在后结果在前，推委在后 完美完美创新创新专注专注认真认真 迫使员工进化迫使员工进化 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是，使员工听到公司领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。强大的声音中也有自己的那一份。Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。力放在表现不错的员工身上。一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！一家职业化的公司，是坚守原则的公司！一家职业化的公司，是坚守原则的公司！一个职业化的员工，是尊重制度的员工！一个职业化的员工，是尊重制度的员工！西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。志力薄弱的士兵。企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工借口的员工 。华为的冬天：华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT.IT业的冬天对别业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。这是我们最大的弱点。”“危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。革，而是抑制变革，公司就会死亡。”结论：结论：狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。同伴受伤时独自逃走。领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。Ps:大雁的头雁原理大雁的头雁原理 团队最直入人心的是牺牲的文化！团队最直入人心的是牺牲的文化！西点西点8787届毕业生麦考梅克说：届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。们相信你心中装着他们的利益。”当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位一位?高层经理常犯的执行七大错误高层经理常犯的执行七大错误当我们追求当我们追求100100的时候，往往得到的是的时候，往往得到的是0 0，而执行，而执行理论告诉我们理论告诉我们0.100.10要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。也得不到。“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。巧的人。”-IBM-IBM的变革的变革 “如果你的眼睛里只有明星员工的话，如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。长。”一个领导说：一个领导说：“我列了十项重点。我列了十项重点。”表示他根本不进入状况表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚连他自己都分不清楚重点何在。重点何在。朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。无力偿还的窘况。朗讯朗讯CEOCEO在逆境中提出的下一年工作重点在逆境中提出的下一年工作重点是：是：20022002年的主要目标：力求生存，直到订单回年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。流为止。首要任务：就是保留现金，也就是努力首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。降生产外包、并降低成本。次要任务：全力维系客户，使收入能保次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。持一定水准。那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？案例：越战中美国海军上将如何活出来？“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件”-柳传志柳传志 “创新从本质上来说是一个赌注，并创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。去赌。”-摩托罗拉摩托罗拉ceoceo高尔文高尔文 执行原则执行原则 第二讲第二讲 中层执行力中层执行力为什么年初的计划，到年终就为什么年初的计划，到年终就“泡汤泡汤”了？了？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？为什么下属说你是为什么下属说你是“老好人老好人”，领导却说你，领导却说你“心心太软太软”？为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？的？没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：中层不执行的三大危害：战略不落实战略不落实 公司不赚钱公司不赚钱 团队不成长团队不成长 所有中层必须回答的第一个问题：所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产做企业的资产还是负债？还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值要么做资产，为公司提供结果，创造价值 Ps：中层不是资产就是负债：中层不是资产就是负债-背人游戏！背人游戏！结果提前结果提前自我提前、认真专注自我提前、认真专注-精细思维、精细思维、带领团队执行带领团队执行自己执行自己执行 所有中层必须回答的第二个问题是：所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放做企业的放大镜还是大气层？大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点燃燃 Ps：眼光燃纸的例子：眼光燃纸的例子公司战略公司战略 市市场与客户场与客户人力资源人力资源生生 产产售后服务售后服务行行 政政销销 售售财财 务务找准位置找准位置 把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，才能把纸点燃。有一个恰当的距离，才能把纸点燃。聚焦目标聚焦目标 在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。优势，才能强大。Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥：二十小时两百里山路飞夺卢定桥转换思维：从乘客转换成司机转换思维：从乘客转换成司机 Ps：对自己负责的是乘客：对自己负责的是乘客 对团队负责的才是司机对团队负责的才是司机经常与下属肆意谈论上司经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门得问题就是别人的问题经常觉得部门得问题就是别人的问题如果中层有其中一种，如果中层有其中一种，就证明他不是经理，就证明他不是经理，而是员工而是员工自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责对全车人负责，对目的地负责高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？什么要拼命？Ps：鹰还是鸡到悬崖：鹰还是鸡到悬崖才能看出来才能看出来如果他是鹰，你就把它抛向悬崖如果他是鹰，你就把它抛向悬崖有时候，你必须这样对待麻木了的中层经理，他们有时候，你必须这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了在员工中呆的时候太长了中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超超越期望越期望没有最好，只有更好没有最好，只有更好 Ps：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！没有第二！执行原则执行原则 第三讲第三讲 基层执行力基层执行力 镜子思维，镜子思维，走出以自我走出以自我为中心为中心Ps：流动的镜子：流动的镜子 你是谁不重要，你做出的结果很重要！你是谁不重要，你做出的结果很重要！百分百支持决定百分百支持决定即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。做对，而不是再回头讨论。Ps：百分之百的支持决定：百分之百的支持决定 决定就是对的决定就是对的 麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在文化。在麦当劳员工手册麦当劳员工手册中，麦当劳作风一中，麦当劳作风一共有七点，第七点是共有七点，第七点是百分之百地支持决定。百分之百地支持决定。在解释为什么要在解释为什么要“百分之百支持决定百分之百支持决定”的的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？什么？这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。是总是来回讨论方向的正确与否。聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人一辈子都在做超越别人的事认真的人一辈子都在做超越别人的事他们本质上的差别是：一个永远在他们本质上的差别是：一个永远在想想，一个永一个永远在远在做做米卢用：米卢用：“态度决定一切态度决定一切”告诉我们，中国足球队告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都想要耍小聪明，找捷径；想要耍小聪明，找捷径；执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真的态度有关，和聪明没有关系。的态度有关，和聪明没有关系。支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不苟的认真做到！苟的认真做到！Ps：缝扣子：缝扣子38针的例子针的例子 支持我们的不仅是利益还有信念支持我们的不仅是利益还有信念 最大的信念是人生观最大的信念是人生观 认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？打乒乓球做为乒乓球外交官来中国访问？打乒乓球做为乒乓球外交官来中国访问？捕虾业的成功让他上了财富杂志？捕虾业的成功让他上了财富杂志？跑步跑出了那么多的追随者？跑步跑出了那么多的追随者？为什么弱智儿童，最终能够取得这么辉煌的成就？为什么弱智儿童，最终能够取得这么辉煌的成就？答案是：答案是：Ps：被追赶是上帝解除你身上枷锁的时候被追赶是上帝解除你身上枷锁的时候羽毛飞在天上，落在地上羽毛飞在天上，落在地上 往前跑，甩掉过去往前跑，甩掉过去优秀的员工是免费的，庸才是昂贵的优秀的员工是免费的，庸才是昂贵的帮助别人梦想成真帮助别人梦想成真 自己才会心想事成自己才会心想事成超越期望，超越期望，“钱钱”是由价值交换来的是由价值交