IE专案心得02

McKinsey&Company 改善改善Low-Power生產系統專案計畫生產系統專案計畫項項 目目 正正 式式 啟啟 動動 (Kick off)(Kick off)階階 段段 學學 習習 心心 得得(2002/07/22 08/19)(2002/07/22 08/19)合作編寫：Delta team&蔡志成 資料提供：McKinsey team 建議建議決策管理階層除了根據決策管理階層除了根據 model line model line 的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本 (原原有生產線報廢成本及新生產線建置成本有生產線報廢成本及新生產線建置成本)及還本期限，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時間平及還本期限，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時間平衡的評估。衡的評估。McKinsey McKinsey 強調強調【微觀微觀】作業站各項動作，量測各動素的作業時間作業站各項動作，量測各動素的作業時間 (ex.OEE)(ex.OEE)，分析附加價值與非附分析附加價值與非附加價值動作；且引導加價值動作；且引導 team member team member 進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀動進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀動素在每一作業站皆需連續重覆幾千次循環操作，若每一動素改善素在每一作業站皆需連續重覆幾千次循環操作，若每一動素改善 1 sec 1 sec 的的 cycle-time cycle-time，則每一條生產線則每一條生產線均能為企業降低均能為企業降低 loss-time loss-time 成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。反饋公司的生產及反饋公司的生產及 IE IE 部門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究部門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究、觀察觀察手法手法、動素分析動素分析、動素標準工時動素標準工時、動作經濟動作經濟、量測與記錄量測與記錄 、線平衡線平衡、人機混合人機混合、等方法，均為原等方法，均為原有單位所從事之職能與作業，而有單位所從事之職能與作業，而 McKinsey McKinsey 以以 Lean Production Lean Production 專案引導公司同仁重新進行系統性思考專案引導公司同仁重新進行系統性思考上述手法。上述手法。公司在公司在 Lean Production Lean Production 第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高有直接效益。但是，必須面臨其他支援管理活動有直接效益。但是，必須面臨其他支援管理活動 (物料管理物料管理、銷售管理銷售管理、人力管理人力管理、etc.etc.)可能相對可能相對增加生產線上所拋出的間接作業內容，若不能將增加生產線上所拋出的間接作業內容，若不能將【Line-back principleLine-back principle】的精髓用於改善企業活動，甚的精髓用於改善企業活動，甚至協助供應商進行改善活動，將可能導致增加間接人力的風險。至協助供應商進行改善活動，將可能導致增加間接人力的風險。此次六週學習專案能得到一定的成效，均是此次六週學習專案能得到一定的成效，均是【高層充份支持高層充份支持、主管積極參與主管積極參與、部屬貫徹執行部屬貫徹執行】的的精神所致。精神所致。2002/8/191學學 習習 索索 引引 持續增強客戶推動新生產系統成功的信心 P06P15 測試新生產系統的實際過程 P16P43 階段一階段一 McKinsey 設定預計成果與績效的評估設定預計成果與績效的評估 P02P05v 模塊一生產系统改進 P03v 模塊二靈活生產線實施 P04v 模塊三技能培養 P05 C4&C5線 NPS-180 BB A 同期間改善 P44P492002/8/192模塊一模塊一生產系统改進生產系统改進 McKinsey 目標：目標：Soft-start meeting Soft-start meeting 重新設計所有的生產系統，並執行短期見效的計劃。Kick-off meeting Kick-off meeting 制定二廠生產系统的發展藍圖，尋找存在於全廠及生產線中的改 進機遇 關關键最终成果键最终成果：Soft-start meeting Soft-start meeting （廠一级）新的整體生產系统設計藍圖，旨在進一步提升業績。Kick-off meeting Kick-off meeting 1.對改進機遇進行優先排序，確認機遇規模。2.制定總體方法和實施階段圖以抓住可優先發展的機遇。McKinsey McKinsey 實施過程：實施過程：8/19 在期末檢討會提出二廠生產系統發展藍圖，詳附件13 成果評估：成果評估：PSC1廠管理階層及專案小組均認同 McKinsey 推動 Lean Production 專案的達成績效。有關新生產系統一旦建立，McKinsey 雖然評估可節省US$100萬元的成本，但未評估建置新生產線及取代舊生產線的替換成本，使節省成本效益多寡仍須進一步考量。2002/8/193模塊二模塊二靈靈活生活生產線實產線實施施 McKinsey 目標：目標：Soft-start meeting Soft-start meeting 1.針對组立和出貨段設計並設置靈活的示範生產線。2.编寫實施流程。Kick-off meeting Kick-off meeting 建立一條【生產中的】示範生產線，展現下列方面的可行性。關關键最终成果键最终成果 Soft-start meeting Soft-start meeting 1.生產線：發現並衡量具體的改進機會，制定宏觀的對策。2.示範线：建立並運作示範線，编寫實施流程。Kick-off meetingKick-off meeting 1.再次平衡工作内容，重新配置生產布局，大幅提高勞動生產率和增 值工時 2.發現其他的生產線改進機遇（如：減少庫存、提高靈活性等）。3.組立段：生產力提升20%-30%、操作工由20人下降15人 4.測試段：生產力提升20%-30%、操作工由12人下降 9人 McKinsey McKinsey 實施過程：實施過程：在後續章節測試新生產系統的實際過程介紹 McKinsey 輔導 Delta team 在 PSC1 廠二樓材倉區域進行 set-up&test model line過程成果評估：成果評估：組立段(S1&S2)：個人生產力提升33%=(240/14)/(257/20)-1、操作工由20人下降14人 出貨段(S3)：個人生產力提升40%=(240/8)/(257/12)-1、操作工由12人下降 8人 共重組生產型態計五次，以提高勞動生產率和增值工時2002/8/194模塊三模塊三技能培技能培養養 McKinsey 目標目標：Soft-start meeting Soft-start meeting 持續的技能培養和工具開發工作。Kick-off meeting Kick-off meeting 將技能和精益工具轉移给台達工作小组成員 McKinsey McKinsey 實施過程：實施過程：v 7/10 Daniel 7/10 Daniel 授課授課動作分析（動作分析（value-added&non value-addedvalue-added&non value-added）課程。課程。從影片教導如何區分 value-added&non value-added 動作，找出改善機遇的所在。v 8/2 Tim 8/2 Tim 授課授課何謂精益（何謂精益（leanlean）課程。詳附件課程。詳附件0101v 8/6 Daniel 8/6 Daniel 授課授課動作經濟動作經濟（motion economymotion economy）詳附件詳附件02 02 物料供給物料供給（material material supplysupply）等課程。詳附件等課程。詳附件0303v 8/8 Fabio 8/8 Fabio 授課授課整體設備效能（整體設備效能（OEE,Overall Equipment EffectivenessOEE,Overall Equipment Effectiveness）課程。課程。(以以SMDSMD為為對象對象)詳附件詳附件0404v 8/12 Fabio 8/12 Fabio 授課授課六十秒即時換線（六十秒即時換線（SMED,Single Minute Exchange of DiesSMED,Single Minute Exchange of Dies）課程。課程。(以以SMDSMD為對象為對象)詳附件詳附件0505v Daniel Daniel 預計在第二階段授課預計在第二階段授課看板（看板（Kan BanKan Ban）課程。詳附件課程。詳附件1212 成果評估：成果評估：v value-added&non value-added 動作分析啟發公司對IE及生產管理之改善。v McKinsey 在第一階段將部份技能和精益觀念授課，轉移部份精益工具(ex.Time Measurement Sheet、觀測表格、拉系統、)。2002/8/195學學 習習 索索 引引 持續增強客戶推動新生產系統成功的信心持續增強客戶推動新生產系統成功的信心 P06P15 -擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果(正式啟動)P07P10 -積極跟催以確保啟動計畫執行的進度 P11P15 測試新生產系統的實際過程 P16P43 階段一 McKinsey 設定預計成果與績效的評估 P02P05 C4&C5線 NPS-180 BB A 同期間改善 P44P492002/8/196 擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果 (正式啟動正式啟動)正式啟動正式啟動 kick-off meetingkick-off meeting 【時間：7/22召開】、【成員：Top、各廠長&IE主管、Team member、McKinsey】Model line work planModel line work plan(7/23 Daniel work review meeting 提報)2002/8/197 討論軟啟動後討論軟啟動後的的狀態並確認第狀態並確認第一一階階段的工作重段的工作重點點v 項目工作方法及目前的進展v 軟啟動的狀態v 確認第一階段的工作範圍v 目前的項目小组安排與工作士氣 階階段一的段一的關關键工作模键工作模塊塊 建立示範生產線v 示範線選擇方案v 示範線選擇如何改進總裝和機殼组装生產v 如何通過重新分配工作增加增值工時和生產率開始了一系列試驗v 預計示範線選擇將大幅提高勞動生產率v 希望示範線選擇也能顯示出其它方面的優势v 示範線選擇工作計劃 改進整體生產系統v 階段1生產系统設計模塊中的關鍵成果v 在軟啟動階段已發現了一些改進機遇v 生產系统改進模塊的工作計劃 生生產產能力调查能力调查 内容介绍及内容介绍及調調查方法说明查方法说明v 開展製造能力調查正式啟動正式啟動 kick-off meetingkick-off meeting詳附件112002/8/198McKinsey 7/23 提出提出 model line work plan使 team member 瞭解設計進度與提高model line 生產力學習曲線外，從 model line達成目標與獲取知識的過程。MONTHWEEK34DAYM TW TFSM TW TFSM TW TFSM TW TFSMDATE22 23 24 25 26 27 29 30 3112356789 10 12 13 14 15 16 17 19SECTION 1 MODEL LINE FOR CASE ASSY(1)Key module:Process design&proveoutStabilisationRebalancing and further improvement iterationsSUPPORT MODUL:PERFORMANCE MANAGEMENTtracking of KPIs on the board/comparison to line production C4 S1(case assy)support module:Station designFinalise w ordstation designsupport module:layoutfinalise layoutsupport module:material replenishment systemCreate system to provide supplied part at all timessection 3 model line for final assykey module:Process design&proveoutpreparation/training of operations/istallation of equipment(tables+testmachines)/share experiencemade so far ramp up/start of first runcontious improvement/stabilistation of w ork combinationsRebalancing and further improvement iterationsKPI tracking/comparison to line production C4 S2(case assy)support module:station design collect all issues and optimise each w orkstation together w ith operatorssupport module:layoutdevelop layout draftsupport modul:material replenishment systemstate sufficieng material flow from burn in/to packingJulyAugust33303132Overall Workplan for model line set up and roll out(line C4 S1+S2+S3,Case assy+Final assY)2002/8/199MONTHWEEK34DAYM TW TFSM TW TFSM TW TFSM TW TFSMDATE22 23 24 25 26 27 29 30 3112356789 10 12 13 14 15 16 17 19section 2 model line for case assy(2)Key module:Process design&proveoutpreparation/training of operations/istallation of equipment(tablestools ect)/share experiencemade so fardefinition of responsibleteam menbersramp up/start of first runcontinous improvement/stabilisation of work combinationsrebalancing and further ymprovement iterationssupport module:performance managementKPI tracking/comparison to line production C4 S2(case assy)support module:station design optimise and finalise each work station according to other model linessupport module:layoutdevelop layout draftsupport module:material replenishment systemaccording to model line S1 ensure to provide supplied partsgeneral tasksdevelop visual management systemconnection of all model lines/definition of material flow(on line flow)design and implement supplied parts material replenishment systemOverall KPI review and comparison to entire line S1+2+3End of phase one review meetingJulyAugust30313233McKinsey 7/23 提出提出 model line work plan2002/8/1910 積極跟催以確保啟動計畫執行的進度積極跟催以確保啟動計畫執行的進度 每日的進度每日的進度 review meeting review meeting (時間：AM08:00 PM19:00)【內容：每日工作檢討與隔日工作計劃設定每日工作檢討與隔日工作計劃設定】、【成員：Team member、McKinsey】每週的進度每週的進度 review meeting review meeting (時間：weekly Thursday PM15:30)【內容：每週工作執行進度與改善契機的分享每週工作執行進度與改善契機的分享】、【成員：Top、各廠廠長&IE主管、SMD、Team member、McKinsey】隨機的試驗隨機的試驗 review meeting review meeting (時間：示範線現場或會議室討論)【內容：ex.8/6 am 08:3010:30ex.8/6 am 08:3010:30發現產量有下降趨勢即停線檢討發現產量有下降趨勢即停線檢討】、【成員：Team member、operators】Top Top 管理階層管理階層 communicate meeting communicate meeting (時間：ex.Before Kick-off meeting or weekly review meeting)【成員：Top、McKinsey】2002/8/19111Jack8月7日2S1/S2/S38月7日3ken/richard8月7日4S1/S2/S38月7日5S1/S2/S38月7日6WHOLETEAM8月7日7HJ+S2 TEAM8月7日8JUNHUA8月7日 McKinsey Team Agenda Date：08/0702S/N預計完成日期/時間實際完成日期/時間負責人ResultRemarkS2(s21)how to improve inspectioncalculate/propose replenishment/frequency/quantityActionDelete scan bar code stationApply line basis pricinpal ever it is possibleImplement buffer between s1+s2work analysis to improve station designimplement work balance chart to each stationuable a proposal/draft of the end stablelayout of s1+s2+s3每日的進度每日的進度 review meetingreview meeting 依照六週工作計畫Review 每日工作進度 Productivity&Quality 分析與改善 激勵與調整 team member 工作狀態 教育訓練(ex.節拍訓練、習慣訓練)2002/8/1912 每週的進度每週的進度 review meetingreview meeting 會議室中簡報每週成果會議室中簡報每週成果(team leader&S1 S2 S3 各小組各小組 leader)週計畫執行進度與差異說明 (team leader)Cycle time 的變化過程與最近成果(S1&S2&S3 team leader)Productivity 的目標與成長(S1&S2&S3 team leader)腦力激盪的改善過程(S1&S2&S3 team leader)Model line 實地瞭解執行狀況實地瞭解執行狀況 各廠人員各廠人員 Q&A 與經驗回饋與經驗回饋地點：PSC1廠會議室H 時間：Thursday pm15:4016:40會議型態：全體與會人員站立且無固定位置(目的：參與成員易於互動及隨性)懸掛成果展示看板(資料區分：六週與當天計畫、即時改善成果【分析與實施】、心得分享)2002/8/1913日期日期回饋者回饋者回饋事項回饋事項Team Team 事後反應事後反應7/18李忠傑 McKinsey 對計畫擬訂的方式及嚴謹與進度跟催，對 Delta 往後執行各種專案計畫值得學習 根據六週計畫進度每日與 McKinsey 進行計畫進度擬訂與review8/8鍾仁能 生產力的提昇應著重於工作內容及動作改善，而非在學習曲線或熟練度為 team 的焦點 每一個 value-added&non value-added 動作應有其標準工時，才能適當推廣改善全廠生產線 運用攝影機拍攝各站作業員的標準與實際作業步驟，以影片教導作業員進行動作的改善 初步以現有標準動作工時表將各站作業value-added&non value-added 動作計算其標準工時8/8陳昭智 model line 作業站工作內容建議進行動素分析 如上所述8/8陳勝寶 生產線無進行直接人員工作內容進行改善時，是否衍生增加間接人員，故建議對total cost 加入評估 專案計畫的成果評估會加入 total cost 評估，也加入改善生產型態的面積評估 每週的進度每週的進度 review meeting review meeting 參與人員的回饋事項參與人員的回饋事項2002/8/1914 隨機的試驗隨機的試驗 review meetingreview meeting目的：制訂作業、動作、環境等標準化站 別站 別 問 題 問 題對策對策OWNER Due Daya.規定一次脫6個B/I板;要求、訓練作業員Wendell8/402b.取下產品應定位;做定位隔Willy8/402c.兩台產品產能有線材交叉;要求、訓練作業員Wendell8/402d.規定5台WIP;要求、訓練作業員Wendell8/402e.B/I車切換不能有延誤;剩5台產品時，開始切換B/I車，1分鐘內完成 Wendell8/402f.標準作業順序;要求、訓練作業員Wendell8/402脫B/I板脫電源線脫短路PIN取產品蓋章拔線解線P2難解需反饋生產線a.標準作業順序;要求、訓練作業員Wendell8/402取產品插B/I板插電源線TEST 脫電源線脫B/I板;b.P1易脫落沒插緊反饋前段;反饋生產線Wendell8/402c.2#,3#太擠;待標准化工作桌S3 Team8/902a.該站可否同時放三台產品;在測試1台，為下站准備2台。Willy8/402b.放產品須固定位置;做定位隔Willy8/402c.標準化作業順序;要求、訓練作業員Wendell8/402 取產品插B/I板插電源線TEST蓋章脫電源線放產品d.桌子高了一點;待標准化工作桌S3 Team8/902e.Auto Release 壓線;修改治具，增加防護罩Willy8/1202f.產品與銅板間打火產品改為水平放置，增大接触面Willy8/602S3 腦 力 激 蕩3#3#2#2#1#1#2002/8/1915學學 習習 索索 引引 持續增強客戶推動新生產系統成功的信心 P06P15 測試新生產系統的實際過程測試新生產系統的實際過程 P16P43v Model line 型態的轉換過程圖示 一五 (拉系統)P17P21v Model line S1&S2&S3 Daily Cycle Time Compare by Station P22P30v Model line 測試項目工作內容 P31P42v C4&Model Line Space Compare P43 階段一 McKinsey 設定預計成果與績效的評估 P02P05 C4&C5線 NPS-180 BB A 同期間改善 P44P49回模塊二2002/8/1916 Model line 型態的轉換過程型態的轉換過程一一 (拉系統拉系統)1 24 7 635 1 24 7 635 1 2 3 4 5 7 6 =S1 S2 S3 組立段 出貨段 McKinsey 7/24 layoutmodel line：組長1人、OP 14人、品管1人model line：組長1人、OP 7人Burn-in架工作檯pallet2002/8/1917 Model line 型態的轉換過程型態的轉換過程二二 (拉系統拉系統)1 24 7 635 1 5 7 8 61 2 3 4 5 6 8 7 =S1 S2 S3 組立段 出貨段 Delta 8/1-8/6 layoutmodel line：組長1人、OP 16人、流動2人model line：組長1人、OP 9人、流動1人Burn-in架車架9 3 2 4車架Burn-in架 7/24 設置 S1 區 7/26 設置 S3 區 8/1 設置 S2 區上蓋軌道Buffer2002/8/1918Buffer Model line 型態的轉換過程型態的轉換過程三三 (拉系統拉系統)1 24 7 635 1 5 7 8 61 2 3 4 5 6 7 =S1 S2 S3 組立段 出貨段 Delta 8/7-8/8 layoutmodel line：組長1人、OP 16人、流動2人model line：組長1人、OP 8人人、流動1人Burn-in架車架8 2 4 3車架Burn-in架 8/7 將 S3 team 第 6(OQA)、7(Bar-code)、8(inspection)等 3 站工作內容合併至第 6、7 等 2 站作業，使 9 站再改善為 8 站。8/8 將 S2 team 第 2(貼膠布)、3(鎖風扇)、4(上蓋與風扇組合)等 3 站工作內容調整為第 2(取CASE及螺絲墊片備料)、3(鎖風扇)、4(貼膠布及上蓋與風扇組合)等站作業。8/7 將 S3 team 9 站作業型態及工作內容至C5線組立段進行試驗。上蓋軌道2002/8/1919 Model line 型態的轉換過程型態的轉換過程四四 (拉系統拉系統)14 7 635 1 5 7 8 61 2 3 4 5 6 7 =S1 S2 S3 組立段 出貨段 Delta 8/9-8/10 layout model line：組長1人、OP 14人人、流動2人model line：組長1人、OP 8人、流動1人Burn-in架車架8 4 3車架Burn-in架 8/9 將 S1 team 第 1(下case貼膠布)、2(鎖4顆螺絲)、3(理插座)等 3 站工作內容合併至第1(下case貼膠布&鎖2顆螺絲)、3(理插座&鎖2顆螺絲)等 2 站作業，使 7 站再改善為 6站。8/9 將 S2 team第 2(取CASE及螺絲墊片備料)、3(鎖風扇)、4(貼膠布及上蓋與風扇組合)等 3 站工作內容合併至第3(取CASE及螺絲墊片&鎖風扇)、4(貼膠布及上蓋與風扇組合)等 站作業。上蓋軌道Buffer2002/8/1920 Model line 型態的轉換過程型態的轉換過程五五 (拉系統拉系統)4653 1 4 5 6 721 2 3 4 5 6 7 Delta 8/12-8/16 layoutBurn-in架車架8 3 2Burn-in架 8/12 考量 S1 區#6 站與 S2 區#1 站產品傳送效率與 Buffer 功能，將 S1&S2 區生產線轉換成 J 型。8/12 將 S2 team第 2(取CASE及螺絲墊片&鎖風扇)、3(貼膠布及上蓋與風扇組合)等 2 站工作內容調整第2、3等站均為(取CASE及螺絲墊片&鎖風扇&貼膠布及上蓋與風扇組合)作業。1Buffer上蓋軌道作業站作業站Total(人人)組組長長OP送送材材料料收收垃垃圾圾包包裝裝加加料料拉拉PCB上上下下burn-inML-組立組立19.321141111.32C4-組立組立25.51211110.5ML-出貨出貨10.661810.66C4-出貨出貨13.51120.5組立段組立段出貨段出貨段Remark:Due to model line is far away from the B/I room,the distance is about 75M,so we need 2 people to support the B/I operation.and model line hasnt the auto packing system,so we need 1 people to support the packing operation.2002/8/19217/26 Value percentage:67%Cycle time:17.8sS1 team Cycle Time At The Same Timec4 case assy cycle time fourthc4 case assy cycle time fourth7.612.35.68.910.611.29.54.81.22.5111.11.23.11.46.67.95.74.24.6051015201234567valueincidentalwasteTAKT TIME:14sTAKT TIME:14s8/16 Value percentage:61%Cycle time:12.3s8/8 Value percentage:56%Cycle time:12.1s5.57.77.17.39.57.910.13.52.82122.21.90.534.33.92.43.71.50510151234567value no value waitTAKT TIME:14SPrepared by:許衛衡許衛衡9.47.89.186.6101.53.21.12.32.91.62.40.91.31.520051015123456valueno valuewaitTAKT TIME:14S2002/8/1922S1 team Daily Cycle Time Compare By Station 15.413.715.616.11819.621.417.217.316.815.114.415.414.414.112.413.213.213.813.813.712.617.213.315.416.818.415.617.118.5161621.117.015.715.215.815.617.217.914.515.605101520251234567target7/257/267/297/307/31TAKT TIME:14S18.117.318.220.918.516.415.514.816.015.115.815.116.816.117.118.017.115.813.513.413.513.412.912.91312.912.812.712.913.111.812.311.712.311.911.612.413.213.213.813.813.711.311.411.312.612.913.405101520251 12 23 34 45 56 6target8月9日8月10日8月12日8月13日8月14日8月15日8月16日TAKT TIME:14SPrepared by:許衛衡許衛衡11.812.311.912.011.712.411.411.511.412.011.411.011.413.513.813.313.413.312.713.212.00.05.010.015.012345678月1日8月2日8月3日8月5日8月6日8月7日8月8日TAKT TIME:14S2002/8/1923The trend of cycle time&productivity of s1 Prepared by:許衛衡許衛衡14.414.413.413.413.713.725.925.919.319.316.316.315.715.7151516.116.117.417.420201818181816.116.120.920.913.513.516.116.113.113.113.413.412.312.334.134.131.631.638.438.431.231.231.831.829.629.639.139.128.628.628.628.626.626.625.725.729.429.431.931.932.732.735.735.737.437.429.229.230.430.419.919.936.236.223.423.414.814.812.112.127.627.627.027.028.128.1 27.227.232.932.934.634.634.634.634.934.936.236.236.236.235.335.328.628.627.327.328.628.626.926.934.734.722.922.905101520253035407月24日7月25日7月26日7月27日7月28日7月29日7月30日7月31日8月1日8月2日8月3日8月4日8月5日8月6日8月7日8月8日8月9日8月10日8月11日8月12日8月13日8月14日8月15日8月16日cycle timecycle timemodel line productivitymodel line productivityC4 productivityC4 productivity8/8減減一人一人C4線減線減一人一人 2002/8/19248/1 Value percentage:49%Cycle time:25sS2 team Cycle Time At The Same Time15.07.819.013.811.414.916.511.81.15.82.61.85.82.42.67.67.017.39.017.74.712.57.48.302468101214161820222426283032343612345678VANVAWAIT10.212.110.16.910.99.27.51.61.90.92.91.21.04.50.71.30.02.10.72.80.802468101214161812345678VANVAWAIT8/16 Value percentage:68%Cycle time:15.3s9.65.411.38.57.59.312.27.21.33.92.01.74.63.61.34.02.94.32.43.91.90.71.55.002468101214161812345678StationCycle timeVANVAWAIT8/7 Value percentage:61%Cycle time:17.1sPrepared by:李永忠李永忠 2002/8/192521.922.522.722.222.321.322.225.020.121.720.520.321.022.222.417.420.321.117.717.817.717.718.815.717.917.816.216.517.317.216.914.514.516.713.516.115.615.316.220.50.02.04.06.08.010.012.014.016.018.020.022.024.026.028.08/28/38/58/68/78/28/221.9 21.9 22.5 22.5 22.7 22.7 22.2 22.2 22.3 22.3 21.3 21.3 22.2 22.2 25.0 25.0 8/38/320.5 20.5 20.1 20.1 21.7 21.7 20.5 20.5 20.3 20.3 21.0 21.0 22.2 22.2 22.4 22.4 8/58/517.4 17.4 20.3 20.3 21.1 21.1 17.7 17.7 17.8 17.8 17.7 17.7 17.7 17.7 18.8 18.8 8/68/615.7 15.7 17.9 17.9 17.8 17.8 16.2 16.2 16.5 16.5 17.3 17.3 17.2 17.2 16.9 16.9 8/78/714.5 14.5 14.5 14.5 16.7 16.7 13.5 13.5 16.1 16.1 15.6 15.6 15.3 15.3 16.2 16.2 1 12 23 34 45 56 67 78 8S2 Darily Cycle Time Compare by Station Prepared by:李永忠李永忠 19.417.917.419.513.019.017.515.815.816.315.717.515.215.615.10.015.417.216.716.416.314.915.90.017.217.015.616.516.015.316.80.015.213.713.115.315.414.917.00.015.017.314.216.414.414.314.90.016.616.514.715.216.115.014.712.515.311.011.912.813.012.80.02.04.06.08.010.012.014.016.018.020.022.0123456788/88/98/108/118/138/148/158/162002/8/1926Prepared by:李永忠李永忠 The trend of C/T&KPI of model line&C4-S217.315.8517.517.522.017.822.2322.7822.7822.3522.0122.021.016.3718.7527.4229.4215.722.3622.117.420.614.922.5723.323.7522.4822.315.316.616.717.925.022.421.119.517.517.217.217.00.04.08.012.016.020.024.028.032.08/18/18/28/28/38/38/48/48/58/58/68/68/78/78/88/88/98/98/108/10 8/118/11 8/128/12 8/138/13 8/148/14 8/158/15 8/168/16C4-S2 Pro.Model-S2 Pro.MODEL S2 Aver.Measurement C/TC4切入Model line的做法8/8下午開始嘗試減少1個人,至08/12為調整期2002/8/1927Target3.38.912.812.5196.216.412.420.75.3712342.12.16.409.44.85.606.21292.7051015202530123456789waitnecessaryvalue1.95.68.312.91.05.14.36.27.44.44.43.30.510.94.52.11.01.41.63.21.40.00.63.76.46.02.90.02.04.06.08.010.012.014.016.0123456789waneva15.35.810.715.44.510.25.64.33.90.59.94.34.5102.22.72.12.13.13.92.302468101214161812345678waitnecessaryvalue2002/8/192810121313131414141411151414151513141381414141413131414713131314131413148131313121313131212141415161514151202468101214161234567898月1日8月2日8月3日8月5日8月6日8月7日811111313101412910101312101010810111314101110810121211911118101011121210128101012121111116101011121210136.69.69.711.210.99.7911.202468101214161812345678S3(8/8)S3(8/9)S3(8/10)S3(8/12)S3(8/13)S3(8/14)S3(8/15)S3(8/16)2002/8/192928.124.521.417.716.816.114.814.513.515.716.513.115.113.113.814.412.913.516.121.0321.4424.324.926.1626.6827.2525.8225.529.0526.7527.9328.2329.929.1729.815.419.6822.8423.8324.3422.9820.7716.810121416182022242628307/267/277/287/297/307/318/18/28/38/48/58/68/78/88/98/108/118/128/138/148/158/16S3(VA&NVA&WA)S3(Productivity)C5(Productivity)C5 出貨段由9人降為8人Model line S3 由9人降為8人2002/8/1930Model line 測試項目工作內容測試項目工作內容 生產管理 P31P39 S1&S2&S3 team 每日早會 P32 Team member 每日 Time measurement P33 目視管理 P34 ME 改善可調整式(高度&移動)工作檯 P35 ME&TE 治工具改善 P36P37 計算 model line 作業站標準工時 P38P39 品質管理-Model Line&C4 Line Workmanship Failure Compare P40 物料管理 P41 Team self-training P422002/8/1931S1&S2&S3 team 每日早會每日早會參與人員：各 team members&operators時間：am 07:30 07:40 地點：model line 現場執行內容：根據看板顯示昨日實際 KPI 檢討(ex.實際產量趨勢、產量之計畫與實際差異、cycle time、不良品發生原因及站別、改善對策執行、C4線與model line 產值比較 設定今日目標產量 (ex.啟發作業員自我設定目標，8/6 產量目標260 pcs/hr)激勵作業員 (ex.增強作業員品質意識 由作業員帶動所有 team member&其他作業員大聲喊出口號 不製造不良品、不將不良品流出去、不良品要反饋前製程 2002/8/1932Team member 每日每日 Time measurement Time measurement 頻率：08:00、11:00、14:00、16:00 等 4 次測量工具：Time Measurement Sheet、碼錶人員：各站配屬2人、一人連續循環測量並報時10個樣本、一人記錄動作：value-added、incident、waste等動作區分努力：消除 waste、降低 incident、增加 value-added站別站別valueincidentwastetotalvalueincidentwastetotalvalueincidentwastetotal16.42.82.211.412.01.02.115.11.41.61.84.827.92.80.711.45.14.77.116.95.85.02.112.935.72.04.111.813.32.02.117.46.84.31.512.646.71.03.811.49.51.63.314.412.30.50.713.557.92.01.611.512.31.91.015.21.410.50.011.967.42.90.410.79.64.12.215.94.84.82.312.079.40.40.611.912.21.02.115.34.51.76.012.288.75.52.716.96.91.04.712.297.01.13.912.0S1 sectionS2 sectionS3 section8/62002/8/1933時間時間計畫量計畫量彙總彙總實際量實際量彙總彙總線速線速STACT不良不良數數原因原因對策對策日期日期C4線線S2Model line S27:309:0525725722622614“15.9“2漏綁束帶*2作業完成後必須自主檢查8/822.0122.579:0510:1525751421744314“16.6“2漏鎖螺絲*1、C909破皮*1作業完成後必須自主檢查，下一站須100%順檢8/922.3520.6010:1511:1525777122666914“15.9“2C4高翹*1、點膠不良*1反饋前製程8/1022.7823.3011:1513:55257102821188014“17.1“1小板高翹*1反饋前製程8/1222.7823.7513:5515:032571285200108014“18.0“2小板高翹*2反饋前製程8/1322.2322.4815:0316:132571542223130314“16.1“8/1415.8522.3016:1317:152571799221152414“16.2“1小板高翹*1反饋前製程8/1516.3727.42Ex.日期日期 02/08/15 S2 MODEL LINE 生產狀況生產狀況 目標目標 257 pcs/hr個人產值比較個人產值比較(pcs)目視目視管理管理 看板懸掛在作業現場，由生產組長計算與填寫。使作業員明瞭 team 的 KPI，有目標意識而全力以赴地工作。進而主動發覺自己及其他站別的異常原因，進行 team 自我改善。C4-S2 8/14由11人改為10人,且須檢產品供M-S22002/8/1934置料架改善可調整式改善可調整式(高度高度&移動移動)工作檯工作檯70cm45cm90 cm功用：使生產型態隨時調整，成為靈活生產線的基礎。operator 以站立作業靈活移動，可同時操作不同站別或作業。8/5 將S1區工作檯桌面長度由85cm調整為70cm，高度由100cm調整為90cm。8/9 將S2區第 3&4站工作檯加裝置料架，帶料盒架的工作桌，可使大料盒放置於作業員面前，使作業員不用轉身就可拿到case等材料。Prepare:龐傳喜龐傳喜2002/8/1935ME 對治工具改善對治工具改善束帶盒，可使束帶直立，便於拿取夾箱角治具，可使紙箱蓋打開後不翹起，便於作業.束帶槍架，可使束帶槍站立，減少作業員拿放束帶槍時間點膠斜面，可使產品自然斜放，作業員便於看到點膠處Prepare:龐傳喜龐