合并后留住销售队伍

合并后留住销售队伍转载自麦肯锡高层管理论丛 （中文版） 2002年第 4 期作者 : Matthias M. Bekier, Michael J. SheltonMatt Bekier 是麦肯锡悉尼分公司的董事； Mike Shelton 是麦肯锡芝加哥分公司的副董 事。2003年 1 月 2 日管理窍门在 80的合并声明里，首席执行官作为企业管理者都会把提高公司收入作为一项主要的目标。但是，在大部分情况下，这个目标都被忽略了。在合并交易完成之后，进行合并的公司往往把注意力放在合并企业间的整合和降低成本方面， 而忽略了日常的业 务，因此导致敏感的客户开始流失。例如，在最近造纸行业的一次合并中，收购方把 太多关注都集中在整合的细节方面， 以致在与一个供应商进行例行的业务评估时反应 迟缓，因此丢掉了它最大的一个客户。事实上，在企业合并之后的 3 年当中，仅有12的公司比合并前提高了发展速度。大部分发展缓慢的企业依旧发展缓慢，而很多原先表现不错的企业发展速度也放慢 了。许多的合并未能为股东创造价值的原因之一就是失去了销售收入增长的动力。我们的经验表明， 合并之后达不到销售收入的目标对于财务表现的负面影响远比达不 到原计划的成本降低要严重得多。在某个合并案例中，我们发现，如果收入增长减低少仅仅 1，就需要把降低成本的目标提高 25才能使为收购所支付的款项变得合理。 由于几乎半数的合并企业无法到达他们计划中预定降低成本的目标，那么保持收入的增长就必不可少了。企业的首席执行官如何才能避免发生曾经拖垮这么多合并企业的销售收入缩减呢？他们需要像对待股票分析家和投资者那样， 投入足够的时间与精力来赢得客户的感情和理解。公司会以较低成本为理由来证明合并的必要性，但是一旦合并已经完成，在合并引起的混乱开始发生之前， 优秀的公司就会把重点转移到维护他们的客户基础上来，以避免产生动荡和混乱。毕竟，公司总是有机会回过头去削减成本，但是销售收入却是很脆弱的， 一旦客户流失到了其他地方， 那么要再重新赢回他们就非常困难了。销售队伍是连结客户的黄金桥梁销售队伍是企业与客户之间的桥梁， 作为和客户之间最强的纽带， 销售队伍成为向客户沟通解释合并益处的关键使者。一个公司必须迅速抓住它的客户并保持销售的增长。 通常， 大部分高级管理层会把宣布合并之后关键的几天用于确定有关法律和操作的细节。 尽管这些工作显然不应该被忽视，但 CEO 们也必须找机会及时抽出时间来为第一线的员工制造一些关于合并的兴奋点并保证其对合并的认同。成功的收购者会极力设法稳定销售人员的军心， 向他们提供可观的经济回报， 设立 “作战指挥部” 来帮助他们赢得客户。 这类公司从宣布合并的那一天起就已有一套全面的内部沟通计划。合并的细节首先向销售队伍解释清楚，然后才是公司的其他人员。当第一线的人员被完全争取过来之后，公司就能够有效地与客户沟通合并的问题。合并工作容不得任何闪失。 因合并而产生的不确定性为竞争对手展开进攻提供了可乘之机。 你最好的员工在几天之内就会接到邀请参加面试的电话， 竞争对手还会积极地向你的客户大献殷勤。CommerceBancorp公司的“沉船”行动就是一例。每当进行合并的竞争对手的本地分公司关门的时候，Commerce Bancorp公司就会奖励自己的当地分公司员工一笔奖金。除非你已经制定了一个留住销售队伍的计划， 否则， 从宣布合并的那天起你就可能会失去最重要最得力的销售人员。而且，他们很可能还会带走很多自己联系的客户。这样的一个优秀的销售队伍挽留计划必须包括一系列组织得很周密的沟通活动， 一套很清晰的整合方案， 以及合适的经济刺激。 沟通不及时后果严重在合并宣布后兴奋混乱的日子里，首席执行官们通常只是在口头上关注与员工的沟通，而很少做任何实事。这是一个错误。当合并宣布后，你的员工会非常急切地想要知道合并是否有意义，公司将会发生什么变化。坏消息和流言传播很快，特别是在销售队伍中间，甚至能够使得一个组织瘫痪。 然而在很多时候， 一个普通的电子邮件或者公司内部网上的一条消息就是绝大部分员工从高级管理层那里听到的有关合并的全部消息。当合并的消息传出后， 第一线的员工和经理肯定会接到担心的客户的电话， 以及竞争对手劝说跳槽的电话。因此，除非是CEO 立即与员工进行直接的沟通，否则后果不堪设想。这是一个 CEO 最近收购一家半导体公司后刚刚学到的第一课。他的确去拜访了第一线的办公室，但是不够迅速：当合并宣布2 周之后来到一个第一线办公室时，他发现12 个销售人员中的 9 个已经投入了竞争对手麾下。为了避免这样的结果， 当合并计划一经宣布，合并双方公司的 CEO 就应该立即上路，去向面对客户的员工解释合并的细节。 通过每天会见两到三个城市的销售代表和他们的经理，特别是不确定性最大的被收购公司的销售人员，大部分CEO 可以在宣布合并之后的 3 到 7 天内安抚公司的大部分重要分部。 这样做的目的是： 激发员工的热情，确保销售队伍与客户的沟通保持一致，以及减少员工由于合并而产生的担心。在这些会议中，CEO们还应该抽出起码一个小时或者更多时间来直接回答员工提问。在合并宣布之后总是会产生大量的、而且往往是错误的传言。例如，在一起两个工业公司的合并案中，收购方的 CEO 惊讶地发现被收购方的销售人员曾听说他们原公司的总部 （这些销售人员是这个总部的一部分） 将被拆散。 在一个与员工的沟通提问中，CEO 击碎了这个传言，此举无疑有效防止了很多重要销售人员开始向外递送简历。通过花时间亲自和员工沟通， 赢得第一线的支持， 成功的收购方可以让销售队伍明白他们是公司的关键部门。 此外， 这样的沟通保证了包括收购方和被收购方的公司的每个人在内，从CEO 到每个销售代表，都能够传递给客户一致积极的信息，同时也明确地令竞争对手清楚休要企图借此合并来攫取公司的客户和员工。一个清楚明确的整合计划一旦销售代表了解了合并的战略意义， 他们就会希望知道合并会给他们个人带来什么样的影响。合并双方的销售队伍会合二为一还是保持独立？会裁减人员吗？如果会，裁多少？客户会怎样分配？薪金报酬是否保持不变？在合并宣布之后， 公司的高层需要能够立即很清楚地告诉员工，公司将如何以及和在何时作出这些决定。无论合并双方的销售队伍是否要合二为一，第一步是尽快地任命一个新的销售经理。在 23 的合并案中， 在合并宣布之前新的 CEO 就已经产生， 任命新的销售经理也同样急迫， 因为销售经理的任务就是负责公司的销售收入。 隐瞒信息只会助长不确定心态和延续混乱状态，以致影响销售的动力。一旦合并双方可以共享客户业务信息，就应该重新分配每个客户的业务。同时，应该迅速制定新的销售人员的报酬政策，以及制定销售人员如何与客户交流互动的原则。 目标是通过传达简单的信息统一口径， 尽快地以一致的形象面对客户。如果合并销售队伍看起来是一个正确的战略行动， 不要一味让削减成本的诱惑使你错过更有价值的增加销售收入的新机会。 要懂得利用包括交叉销售、 扩展产品服务范围、共同开发新产品、增加接触客户的渠道等多种手段。裁减似乎是看上去多余的经理可能也会对公司造成不利， 因为这些被裁减的人中很可能包括一些最有才能的销售人员。 当已经清楚地决定需要明确裁减销售人员的必要性时，就要迅速执行，这样留下的人员在明确了他们在新组织中的位置之后，就能更集中精力去留住客户。在某些情况下，如果对于公司合并本身能否获得批准尚不确定，困难就更大了：由于 明确的法规限制， 如果无法进行合并， 或者由于两个公司若合并不成今后还可能是竞争对手， 这样一来， 想要合并的两家公司可能无法分享彼此的客户信息。 这种情况下，利用一个“干净中立的小组”来使用分析共有数据可以打破信息的僵局，使得整合的计划可以顺利推进。这个小组的成员尽管可以接触到所有的信息，但他们必须从原先的机构中分离出来，并且签订法律合同保证若合并不成功他们将不会使用或者泄漏另一个公司的信息。 利用这个办法常常可以在合并最终被批准之后节省数月的制定整合计划的时间，大大降低员工的焦虑不安情绪。留职奖金和在合并过渡期间保持和增加销售业绩的物质奖励应该是作为在现有的报酬之上的额外奖赏， 而不是代替现有的报酬。 设定的目标应该是容易被理解而且明确能够达到的。 在一起高科技公司的合并案中， 管理层把合并宣布后 3 个月内完成销售目标的奖金提高了10，并且规定如果在完成合并的 6 个月内超过销售目标， 还可以获得额外的 15的奖金。 结果， 尽管有合并的干扰， 公司的销售收入依然获得了增长。这个办法不但有利于刺激利润的增长， 而且激发了很多积极的活力，同时有效地令竞争对手知道，在合并的过程中，公司一直没有松懈。向销售人员发放临时奖金的计划尽管可能会增加开支， 然而与下滑的销售收入造成的影响相比却很值得。 在最近的一次合并交易中， 收购方预计临时奖金计划可能需要600百万美元。但是，预计两个公司加起来有总销售收入的 2 5 也就是计每年20005000万美元，正面临流失的危险。很显然，在这两个公司合并的过程中，宁可 多付给销售代表一些奖金，尽管看起来似乎不那么正确，却是非常必要的。