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GK专项-班组充实度班组充实度培训2018-3-13主持人：彭承龙目录2313 一、什么现场管理一、什么现场管理广义上：“事件真正发生的地方”狭义上:“工作领域”或“工作位置”制造产品或提供服务的地方直接创造利润的场所常被管理部门忽略 GembaGemba 现场现场 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率；一种常识性和低成本的改进方式；与创新相比风险较低；强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标 改善步伐一小步一小步、阶梯式，但随时间推移，会带来戏剧性重大成果。达标-被动式的管理思想 改善-主动式的管理思想4一、什么现场管理一、什么现场管理用常识性、低成本的方法来管管理理工作场所场所产生附加价值产生附加价值的地方的地方大英词典的释义：大英词典的释义：Gemba Kaizen-KanriGemba Kaizen-KanriA Commonsense Low-cost A Commonsense Low-cost approachapproachtotoManagementManagement5改善的十条基本精神改善的十条基本精神：丢弃老观念：丢弃老观念丢丢弃老做法的因定弃老做法的因定观观念念作作业历业历史越史越长长的工的工场场的意的意识识越老旧，改善首先要从越老旧，改善首先要从丢丢弃老弃老观观念开始念开始：与其找理由不做改善，不如找改善的方法：与其找理由不做改善，不如找改善的方法与其找理由与其找理由还还不如想解决的方法不如想解决的方法找借口不做改善的人更多。找借口不做改善的人更多。哎呀哎呀这这个呀个呀、那个呀那个呀：不找借口，否定：不找借口，否定现现状状不找借口，首先否定不找借口，首先否定现现状状借口多的工借口多的工场场多数没有力量，多数没有力量，总认为现总认为现状的做法是最好的。状的做法是最好的。这样这样是不会有是不会有进进步的。步的。如果如果认为现认为现在的做法是最差的在的做法是最差的话话就不会有借口了。就不会有借口了。：不追求完美，分既可，迅速去做：不追求完美，分既可，迅速去做不追求不追求的完美，的完美，分就可以迅速去做分就可以迅速去做为为了追求了追求分要花分要花费费很多很多时间时间去去议论议论、商、商讨讨。浪。浪费时间费时间。一。一个小小的改善就将很多金个小小的改善就将很多金钱钱都浪都浪费费到到说话说话上了。上了。：马马上上纠纠正正错误错误有有错误马错误马上上纠纠正正发现现发现现在的方法不好在的方法不好马马上改正，另外改善后的上改正，另外改善后的东东西如果无法得到西如果无法得到认认同同时时也要也要马马上改正上改正：不使用金：不使用金钱钱成本的改善成本的改善不花不花钱进钱进行改善行改善改善改善要要马马上做，只有去做才能用最少的成本金上做，只有去做才能用最少的成本金钱钱来完成。不要来完成。不要丢丢了了钱钱，要用智慧取，要用智慧取胜胜。：不：不历经历经困困难难就不会增就不会增长长智慧智慧不不经历经历困困难难就不会就不会长长智慧智慧困困例如例如试试一下大幅度改一下大幅度改变变布局，布局，问题问题就出来了，就出来了，问题问题来了就来了就为难为难了，有了，有难题难题智慧智慧就出来了。就出来了。：问问次次为为什么就能找到真正原因什么就能找到真正原因 为为什么什么为为什么什么反复反复问问 次，找出真正的原因次，找出真正的原因为为了不只是了不只是对对表面表面进进行改善，要反复行改善，要反复询问为询问为什么？才能解什么？才能解决真正的原因决真正的原因：团团体力量体力量战胜战胜个人力量个人力量1010个人的智慧个人的智慧胜过胜过一个人的知一个人的知识识一一通通过过大家在大家在现场现场所学到的智慧所学到的智慧胜过头脑胜过头脑中的知中的知识识：改善是无止境的：改善是无止境的改善改善是无止境的，成本可以无止境下降，改善能做到无止境，是无止境的，成本可以无止境下降，改善能做到无止境，这这是是JITJIT的的信念信念Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识方针(Policy)：企业理念，愿景，公司的经营策略，长官的信念指示方针管理(PolicyManagement)：为了达成公司的经营方针，将必要的课题(工作)配合组织架构展开，并有系统的运作计划(P)、实施(D)、检查(C)及修正(A)等措施的一种管理方法。1.设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业活动。2.方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方针、目标策略、方策、方案、执行计划及公司资源的全面性管理系统。3.方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。4.方针就是以方针来带动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及经营的目的。Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识2、方针管理的特征及效果特征1：上下左右的整合u这是让公司方针(例:年度方针)取得上下左右的整合(即上下左右的投接球),并将该方针由全公司往下展开到各部门各科（车间）系、班组,逐步实施的一种方法、组织。效果u藉由上下左右的意见一致,使部门计划为中心的考量可与团体至上、更进一步以顾客满意度至上的价值观互相结合。并减少他责问题之推拖,以统一方针为基础，提高该部门的职责分担意识。方针管理中的方针,是指目标与方策与一般口号中的方针不同。Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识3、方针管理的特征及效果 特征2：目标与方策之分解除了展开目标(Break down)外,也要展开为达成目标之方策。效果u 在目标之外,也设定方策的话,可以充分过滤出处(部门)的问题点,如此方能拟订较可能实践的计划。u所谓目标,是指未来期待会发生的结果。在设定目标时,应留意之处:(1)针对前年度之目标与实绩差异,要彻底解析,并过滤出重点课题。(2)以企业理念与经营指针作为部门计划,设定一可具体实现之目标。(3)设定一藉由外部环境变化、未来动向与竞争关系所判断得到的战略性目标。u所谓方策,是指为求达成目标之方法或对策。在拟订计划之时,是否充分讨论过目标与方策的对应,乃相当重要。Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识3、方针管理的特征及效果 特征3：重视过程管理非结果管理,而是重视过程(工作方法)甚于结果的管理。效果u预防演变成胡涂帐、只看结果的经营体制(亦即核对期末总帐,若达成目标即可)。Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识3、方针管理的特征及效果 特征4：综合评价综合进行方针达成进度之评价效果u将不理会未达原因,只想以较轻松方式设定下回计划之体制(即所谓光有计划的公司），改变成解析真正原因所在,并重复追踪、回馈(运作）之体质，同时要提高再发防止的对策导向,以增加下次计划之精密度与实行力。u管理项目可以确认方策之达成状况。这是为了了解方策达成度之要注意观察之重点、表示方策进度之标准。在此要尽量挑选可定量化之物。Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识方针管理和目标管理的相同点：方针管理和目标管理的相异处：1.先订立中长期目标，然后是年度目标。在年度目标中从总经理开始往下展开。并透过上下沟通来达成目标订定的共识2.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及内部人力资源规划，在订定年度目标时，再进行内外部环境的分析与评估，及考虑前一年的目标实绩。方针管理是以PDCA为基本管理，以重点式的突破改善做主题。目标管理比较而言忽略了这些做法目标管理（何去）方针管理（何去+何从）目标（何去）目标（何去）方策（何从）*降低成本10%*营业额达成50亿 *品质的提升*降低成本10%1）现场改善生产合理 2）品质管理的强化*营业额达成50亿 1）扩展新市场 2）增加新产品的开发 3）提升品质降低成本*品质的提升 1）实施TQM 2）加强自主管理4、方针管理与目标管理区别一、方针管理的基本认识4、方针管理与目标管理区别比较项目比较项目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背景在TQM的发展过程中逐渐发展出来以PDCA的管理循环为开展中心来自行动科学的管理体系，以结果为导向的管理方式运作组织组织中各机能的整合重视领导中心型以部门、个人为中心以成果为导向的组织参与体系全员参与、共识的建立上下沟通、部门间的协调PDCA的运作、重视问题改善的体系运作只有关联人形成的体系依据目标的问题解决的运作着重目标TQM的目标、重点改善品质、交期、成本的综合目标体质改善的目标利益、业绩与管理有关的运作方式PDCA的管理循环列出管理项目与日常管理相结合使用QC手法重视过程，更重视结果以指标为依据以IE、QC等手法为辅助以结果为导向评价做法评价结果也评价过程管理项目的稽核部门的自我稽核不会直接与人事管理结合以成果作为评价与人事、薪资相结合作为选材及职务调动的重要参考一、方针管理的基本认识5、方针管理与日常管理u方针管理乃是一种可操作综合性经营管理之（管理循环）的体系u决定标准，并按照标准实施，并进行评价其活动是否达到所期待的结果，如果没有达到所期待的结果，需要实施标准的修订、并实施标准的教育活动。一、方针管理的基本认识5、方针管理与日常管理区别日常管理 方針管理 能够满足工作的实施状态，其状态也期望在今后能够得到维持。（称之为管理状态）这种工作，是在现状中已经保持了较为良好的工作装调，最基本的就是要维持并遵守该工作状态的相关标准。（称之为标准化）对于现状所取得的结果不满足，追求更高的水准，需要在工作的方式方法上进行变革。需要进行方策的变更，并重视目标与方策之间的一致性。在检讨新方策的时候，能够指摘出现状的不良部分并加以对策。小改善大改善现状的维持现状的打破Fengshen Reserved一、方针管理的基本认识5、方针管理与日常管理方针管理项目日常管理項目以打破现状来提高水准改 善 的 工 作缩小变异维 持 的 工 作好水准时间的推移好水准时间的推移Fengshen Reserved二、方针目标方策1、何谓方针方针-是在长中短期的特定期间里，经由经营者提出的“经营活动的重点方向或重点”获得全员共识后，作为全体员工运作，努力的方向与依据，来进行经营中的各种活动。方针中包含了目标，及达成这些目标时所应进行的重点和方向的指针，以及具体可行的方策方案或计划。以时间来考虑可分为：*基本方针：公司遵循的长远方向，达成公司经营目标的依据 （如：以品质为第一优先，进而创造出公司的利润）*中长期方针：是公司中长期发展的重要指针，指出未来公司努力的方向，采行的策略以及所欲追求的目标（全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效）*年度方针：中长期方针的实施，需要依赖逐年采取相配合的方针来执行。它指出公司本年度发展的重点与方向（如：QCC活动再出发，增加QCC圈数及提案、合理化件数）以阶层来考虑可分为：*总经理方针/副总方针/事业群方针 *处长方针/*经理方针/*科长方针 方针是进行某事之际，所规定的行动与处置的方向及原则，亦即作某事时之基本做法、目标方向，如指示方向之指针。方针目标课题(目标名称)为了实践经营方针及上级方针，在上级所提示的方策中，属于该部门所必须进行的活动，以及为了推动该部门或其它部门的改善业务，该部门所订立本单位必须进行的活动名称。目标值对于课题中所规定的活动，在特定期间想达成的水准及想产出的成果，以数据来表示。(全部以数据表示)。方策为达成目标所进行的活动，具体拟定的方法与策略、手段。管理项目为确保方策有效被执行所订立的目标（要因系目标）(全部以数据表示)。二、方针目标方策方针三要素Fengshen Reserved二、方针目标方策基本方针、中长期方针及年度方针的关联图：基本方针中长期方针年度方针时间二、方针目标方策总经理方针展开例：方针类别方针类别方针内容方针内容总经理方针引进自动化设备，降低不良率：由1.8%降低到1.0%制造部长方针制程的合理化、自动化，检测的自动化，以降低制程不良率至0.8%左右总装车间方针加强自主管理以及品管的教育训练，降低不良率至0.8%以下Fengshen Reserved二、方针目标方策3、策略、方策与方案：策略：涉及的时间较长范围较广，达成中长期的目标所定的手段或方法，就是中长期策略；整个公司的年度目标达成的手段或方法就是公司的年度策略方策：属于年度方针中针对公司较大的部门，如：事业部或分公司等的年度目标而制定的达成手段或方法例：制造事业群的年度目标：QCC活动的参与率提高至70%*增加事业群的QCC之教育训练 *要求各部门主管积极配合 *提高各种QCC活动参与的诱因方案：在年度方针中，为了达成较小单位，如物料部门，品管课等年度方针所采取的手段或方法例：生产课的年度目标：生产绩效提高10%*制程改善，作业合理化 *提升在制品及进料品质 *部分设备改善为半自动化二、方针目标方策.重点原则重点的突破，重大方向的改善。.配合原则时间及阶层组织间目标的结合。.一致原则时间及组织层间不相矛盾。.具体原则能设定量化的目标值。.衡量原则可设立衡量的标准，绩效评估项目。.弹性原则环境发生变化，资源应用的情况差距大时可作修正。.可行原则可以进行具体的执行计划，划分责任。.全员参与的原则要全体努力才能达成。.可及原则预估是否能达成所设订的目标。.经济原则使用的资源最少，花费成本最低。.配合原则上、下目标与方策能紧密结合。.参与原则透过全体参与的方式来决定。.管理原则决定绩效衡量项目、标准及执行的 管理项目、控制执行过程。.周全原则能应付环境变化的弹性、调整。.持续原则配合目标的时间持续，方策也须有。.延续原则、评估原则、具体原则。目标设定原则方策设定原则二、方针目标方策目标目标不正确的方策不正确的方策正确的方策正确的方策1.自由品牌销售额突破2亿a.国内市场突破1.5亿b.国外市场突破0.5亿a.增加国内外销售据点b.提高自由品牌的销售奖金2.QCC活动参与率提高至70%a.生产部门的参与率提高至85%b.间接部门的参与率提高至50%a.增加QCC的教育训练b.要求各部门主管积极配合C.提高各种QCC活动的参与诱因Fengshen Reserved1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值要加严，以确保目标必达。3.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、以确保长期经 营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，重点关注实绩未达及实绩过达的项目Fengshen Reserved7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)之未达及过达项目皆须底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)Fengshen Reserved四、方针的展开Z类型I类型目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标经理科长承办目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策四、方针的展开四、方针的展开班长活动计划书与主管活动计划书目标具有承接性，项目无遗漏四、方针的展开四、方针的展开现场现场管理是管理是现场现场的一面的一面镜镜子，要真子，要真实实反反应应生生产现场产现场。因此一切数。因此一切数据据务务必真必真实实来源于来源于现场现场，一切活，一切活动务动务必在必在现场现场真真实实开展。开展。真实真实(事事实）实）活用活用5 5现现主主义义、QCQC、IEIE等科学工具，准确地把握等科学工具，准确地把握现场现场、管理、管理现场现场、改善改善现场现场。（停止小聪明的改善进度停止小聪明的改善进度）准确准确所有工作必所有工作必须须达到达到应应有的效益，没有效益的工作就是有的效益，没有效益的工作就是损损失，必失，必须须消除。消除。利益利益提升提升现场现场管理的效率，做好管理的管理的效率，做好管理的标标准化和准化和简单简单化。化。在在日常日常中不断的追求、完善中不断的追求、完善现场现场。効率効率 活动方针活动方针5 5现现主主义义：原理原理、原、原则则、现场现场、现现物物、现实现实二、与部下沟通可视化看板可视化看板三、可视化管理活动计划书方策管理表活动计划书方策管理表活动计划书结果系和要因系项目要用管理表实施管理每月班组要对班组每月班组要对班组QCTSM的经营结果向员工说明，并的经营结果向员工说明，并有记录有记录*车间2013年XXX班小集团活动（Q）一、Q项目小集团架构一、Q项目小集团架构主担：XXXXXX指导：XXXXXXXXXXXX小组精神：通过不断改善，打造*班成为车间品质标杆班组小组精神：通过不断改善，打造*班成为车间品质标杆班组二、小组成员简介二、小组成员简介三、改善课题历年实绩三、改善课题历年实绩481215182205101520252004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年四、小组课题获得荣誉四、小组课题获得荣誉职责职责-主担-主担：负责接收班长指定课题,寻找相关工位发生问题的源头调查,召集组员探讨原因并制订临时或永久对策和以及对策实施组员组员：负责对后工序反馈质量问题的统计结果系的数据收集与统计，对相关共性问题的探讨联络,及时将反馈的问题传达给作业员指导指导：负责小组问题改善方向与各层逻辑的指导序号序号小组成员姓名小组成员姓名入厂时间入厂时间现作业岗位现作业岗位技能水平技能水平1莫 祥2007年4月ABS分装L2邓晓强2009年5月机仓线束集配L3王 灰2001年9月拆左前后门L4李荣钦2006年5月装配车身线束（R）L5孙 凯2005年3月车身线束集配L6成成员员成成员员XXXXXXQXXX成成员员XXXXXX组长：XX组长：XXXXXXXX序号课题项目荣誉获得时间1降低车门胶边碰伤车间一等奖2005年10月相片相片相片相片相片5谢谢！公司理念：诚信、感恩、创新、卓越
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