管理学管理学 第三章计划职能课件

一、计划的含义和内容二、目标管理三、战略管理四、决策1、计划的含义 确定今后一段时间内所要达到的目标及相应的行动方案。“谋定而后动”*计划管理：计划的制定、执行、检查过程。2、计划的作用（计划工作的必要性）（1）应对变化和不确定性。（预则立，不预则废）（2）使组织集中全力于目标。（避免没有方向或各自为政）（3）使组织的活动经济合理。（提高效率、减少浪费）（4）为控制提供标准。（计划是控制的基础）3、计划的内容 在计划活动中，最重要的是回答以下4个基本问题：（1）我是谁？-组织或部门的基本定位、使命（2）我的处事原则是什么？-组织的核心价值观（3）我要到哪里去？-目标、愿景 （4）我如何到那里去？-途径、战略、行动方案4、计划的性质（1）目的性：（2）首位性：计划是其它管理职能的前提和基础。P57（3）普遍性：每一个主管都要做计划。（4）效益性：以较少的代价实现目标。4、计划活动的输出（计划的形式）计划活动：planning计划的形式：plans宗旨愿景目标战略政策程序规则规划预算（1 1）宗旨（使命）：）宗旨（使命）：purposepurpose（missionmission）组织存在的目的或理由。宗旨必须指向外部社会，实际上就是界定组织在整个社会中的角色。企业的使命：赚钱？创造社会价值？Drucker：企业的唯一使命就是：创造顾客！有顾客才有企业！使命陈述使命陈述（mission statement）：组织使命的正式表达。迪士尼：用我们的想象力给千百万人带来欢乐迪士尼：用我们的想象力给千百万人带来欢乐麦当劳：麦当劳：QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS&VALUE 英特尔公司：华为公司：澳迪斯电梯公司：（2 2）愿景（）愿景（visionvision）:组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求。这是组织对于“我要到哪里去?”这一问题的思考。愿景的作用：对外取得社会认同；对内凝聚人心、鼓舞士气。与宗旨（使命）有一定相似之处，也有区别：-愿景表明未来要达到的一种状态。-宗旨（使命）表明未来的方向。福特：使汽车大众化。福特：使汽车大众化。索尼：成为全球最知名的企业，改变日本产品的劣质形象索尼：成为全球最知名的企业，改变日本产品的劣质形象（5050年代）年代）海尔：海尔：“创中国的世界名牌，为民族争光创中国的世界名牌，为民族争光”蒙牛：蒙牛：“市民健康一杯奶，农民致富一家人市民健康一杯奶，农民致富一家人”（3 3）目标）目标（objective/goal）一定时期内要达到的具体成果。一定时期内要达到的具体成果。利润、增长、稳定、生存目标是计划的主要形式，没有目标就谈不上计划。目标的性质目标的性质 1）目标是分层次的：总目标-分目标-子目标 2）目标是一个网络体系：目标与目标之间相互联系，需要协调。3）目标具有多样性：利润与市场份额 4）长短期目标之间必须协调一致。目标的作用 1、指明工作方向：2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）挑战性 3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。4、考核作用：放弃主观判断。（4 4）战略：）战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。战略总是针对竞争对手而言的。(处在竞争环境中的组织)制定战略的根本目的：取得竞争优势取得竞争优势。“田忌赛马”有一天，两位企业家在森林里散步，突然前面出现一头黑熊。企业家A马上把皮鞋脱下来，换成运动鞋。企业家B很奇怪地说：你换鞋干吗，跑得过熊吗？企业家A说：我不知道能不能跑得过熊，但我只要跑得过你就行了。战略的三个层次：公司战略事业战略事业单位单位1 1战略事业战略事业单位单位2 2战略事业战略事业单位单位3 3制造研发营销财务公司战略Corporate Strategy竞争战略/事业战略Business Strategy职能战略Functional Strategy（5 5）政策：）政策：指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（不是约束）下级自由处置（一定范围内）。越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性。（6 6）程序：）程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。政策的实施往往要有相应的程序。（7 7）规则：）规则：允许或不允许，必须或不必须等。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）（8 8）规划）规划 是综合性计划综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性（9 9）预算）预算 数字化计划，使计划更精确。5、计划的步骤（程序）估量机会：市场需求变化 竞争动向 我们的长处、短处确定目标：方向 目标、重心 时间要求确定前提条件（假设）内部的、外部的 可控的、不可控的拟定方案：为了实现这些目标，有哪些具体的实现方案评价方案：实现目标的有效性 经济性 可操作性 选择方案：选择具体的执行方案 提供后备方案 制订派生计划（职能计划）：投资计划 生产计划、采购计划编制预算：项目预算 销售预算、广告预算 采购预算 二、目标管理（二、目标管理（MBOMBO）P.德鲁克1954在管理的实践一书中提出。目标管理把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。出发点：出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。特征：特征：强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。强调自我控制：业绩反馈 注重成果第一：避免主观 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。目标管理的益处：目标管理的益处：（1 1）有利于组织全面提高管理水平）有利于组织全面提高管理水平（2 2）有利于改善组织结构。目标分解过程中可以发现组织）有利于改善组织结构。目标分解过程中可以发现组织结构缺陷、授权不足等。结构缺陷、授权不足等。（3 3）有利于激发员工的主动精神和责任感。）有利于激发员工的主动精神和责任感。（4 4）有助于控制）有助于控制目标管理的局限性目标管理的局限性：目标难以确定。缺乏灵活性，过于强调短期目标。增加管理成本 目标管理的哲学假设不一定都成立。Y理论：员工是自觉的、自治的、愿意承担责任的。战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。战略反映着外部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是企业在竞争中取胜的重要前提。战略管理：对组织的战略进行系统的分析、制定、实施、调整的过程。（一）战略管理的过程（二）战略分析1、外部环境分析(1)一般环境分析：PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素(2)产业环境分析：市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（波特的5力模型）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。外部环境分析的目的在于找出机会（Opportunities）、威胁（Threats）行业中现有行业中现有企业的竞争企业的竞争新的进入者新的进入者供方供方替代品替代品买方买方新进入者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代的威胁2、企业内部条件分析 分析企业本身的资源、能力条件、优势/劣势等。（1）核心能力分析核心能力：是企业独特的、与竞争对手相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，是企业获得竞争优势的关键。核心能力的特征：-优胜性 -不可迁移性 -不可替代性 -不可模仿性 -持续性 成功的企业都有自己独特的核心能力。本田：发动机；索尼：微型化；波音：大系统整合；（2）价值链分析-波特的价值链模型 企业内外价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动。并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这就是价值链上的“战略环节”。企业要获得竞争优势，关键是在价值链的战略环节上取得优势。（3）SWOT分析 企业内部条件分析，识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）通过外部环境分析，识别机会（Opportunities）、威胁（Threats）将二方面结合起来，可以形成一种战略态势分析，帮助企业将资源和行动集中在自己的优势和环境机会上。战略的三个层次：公司战略事业战略事业单位单位1 1战略事业战略事业单位单位2 2战略事业战略事业单位单位3 3制造研发营销财务公司战略Corporate Strategy竞争战略/事业战略Business Strategy职能战略Functional StrategySBU1SBU2SBU3（三）战略的制定1、组织整体层次的战略（公司战略）即规划组织整体发展的方向，如继续扩张还是维持或收缩，专一化还是多元化等。（1）总战略框架 一般有三种基本类型：1）增长战略：包括密集增长战略；一体化增长战略，多元化增长战略等。当企业拥有资源且面对有利的市场机会时，应采取增长战略。2）收缩战略：收缩的原因包括亏损、费用过高、脱离企业能力、价格竞争太激烈等。3）维持战略：当市场增长机会不足或代价太高时，可以可以采取稳定的战略。明星明星问题问题金牛金牛狗类狗类12345678（2）事业集合矩阵（波士顿矩阵）淘汰维持重点扶持进一步研究5 4 3 2 1行行业业吸吸引引力力高高 中中 低低业务实力业务实力（3）GE矩阵2、事业层战略 为某一项事业制定战略，使其在特定的市场中有效地进行竞争，取得竞争优势。事业战略的核心就是竞争战略。迈克尔波特（M Porter）将竞争战略划分为三种基本类型：（1）总成本领先战略：在行业中获得低成本优势。在同质化产品领域，能否获得低成本优势至关重要。如零售业的沃尔玛、水泥行业的海螺。美国有23%的企业采用这种战略。（2）差别化战略：在产品、服务、品牌形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。服装、家电、手机（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。如童装、职业装3、职能层战略 对组织各个主要的职能活动领域所做的规划。一般包括：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等。职能战略不是独立的战略，而是事业战略的具体化，必须服从和服务于事业战略。4、战略实施 主要是指组织结构、人员方面的保证。Chandler：“结构跟着战略走”。如：总成本领先战略-集权型组织结构（一）决策的含义和过程1、含义 按一定目标多方案选优的过程。决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”决策必须要有决策者（人）。2 2、决策的程序（步骤）、决策的程序（步骤）（1 1）明确问题：明确问题：（2 2）确定目标确定目标：明确、尽可能量化（3 3）拟订方案拟订方案：尽可能多（4 4）评价方案评价方案：可行性、实现目标的程度（5 5）选择方案选择方案：经验、实验、研究分析（6 6）实施评估实施评估：把决策作为一个学习过程如何实现销售的进一步增长？在确保利润率的基础上实现销量增长40%增加广告增设办事处降价促销可行性？实现目标的程度？实施增加广告错了3、决策中的理性和有界理性决策中的理性和有界理性理性决策：决策者拥有完全的信息；决策者能找出所有可能的方案；决策者能消除各种不确定性；决策者完全理性地对方案进行评估和选择。有界理性 决策者受到各种因素的限制，如价值观、思维习惯、风险意识和其它因素等，在决策时的理性是有限的。西蒙认为，决策者只拥有不完全信息，并受到有界理性的限制，在决策时倾向于“满意原则”。如：采购、店址选择4、影响决策的因素决策的因素（1）政治因素 许多决策者常常会因为政治利益而放弃客观、理性的决策。因为政治，是非黑白常常会颠倒过来。（2）直觉和执着 管理者常常用直觉进行决策。直觉包含着经验和实践，有时非常有用（面对高度复杂或不确定性时），但过分依赖直觉是危险的。（3）对待风险的态度 保守者、冒险者、中庸者（4）伦理观 即：什么是对的？什么是错的？1、按决策问题所面临的条件（1）确定性决策 各种方案及信息都是确定的。譬如：哪条路线最短？哪种设备性价比最高？（2）风险性决策 方案决策所面临的条件虽然不能确定，但可以估计其概率。譬如：发生通货膨胀的概率为30%（3）非确定性决策 方案决策所面临的条件完全不能确定。（二）决策的类型2、按决策的范围和影响程度（1）战略性决策：重要、影响大、决策代价高（2）战术性决策：影响小、决策代价低3、按问题的重复程度和有无先例可循（1）程序化决策：处理例行问题，有固定的程序和方法（2）非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。非程序化决策依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。案例案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。二人以上共同做出决策，是相对于个人决策而言的。群体决策是管理活动中常用的决策机制，这种机制本身的性质和特点需要管理者去理解、把握。群体决策的形式：群体决策的形式：1）互动小组互动小组：面对面，相互讨论2）德尔菲小组德尔菲小组：背对背3）名义小组名义小组：面对面，不讨论（三）群体决策（1）个人决策：个人决策：优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策：群体决策：优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：个人控制、小群体意识（凝聚力过高）一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。关于决策群体的大小，一般认为5 57 7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。比较：练习：相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所作决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式？A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.选择某种新产品的上市时机 D.签署一项产品销售合同一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了：A.企业对利润的追求 B.企业的社会责任 C.企业的使命 D.企业的经营手段经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来作出。而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来作出。因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。A.对 B.错在以下各项管理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板？A 关于公司各部门办公电脑的分配方案 B 对一位客户投诉的例行处理 C 对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反应 D 对一位公司内部违纪职工按规章进行处理