供应链管理课件第5章供应链合作伙伴选择与评价

供应链管理Supply Chain Management第五章第五章 供应链合作伙伴选择与评供应链合作伙伴选择与评价价供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一一供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值二二供应链合作伙伴供应链合作伙伴的构建与的构建与评价评价三供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理四四第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系v 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义v 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展v 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别3供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义v 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）供应链合作关系供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。4 企业关系演变过程企业关系演变过程5 对变化响应的压力对变化响应的压力 战略协作战略协作 传统的企业关系传统的企业关系 物流同步关系物流同步关系 合作伙伴关系合作伙伴关系 制造创新与技术研发制造创新与技术研发技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量供应批量小大供应商数量供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模供应商规模可能很小大供应商的定位供应商的定位当地国内和国外信息交流信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商第二节 供应链合作关系的价值v有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系v有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作v有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度7有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v 建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示8Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式v 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量9企业过程质量模型企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估，确认，确认缺陷识别缺陷识别10知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”。有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 CEO1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源处理学习过程 CKO CIO宏观的战略决策 Internet/EDI企业主管企业主管知识主管知识主管信息主管信息主管信息网络信息网络信息反馈信息反馈11速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）时间、流出物流（Outbound）时间、设计制造时间来实现。有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的价值增值供应链合作关系的价值增值12可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策n共同设计供应链共同设计供应链n新产品引进新产品引进n共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划n供应商管理供应商管理n维护和停机信息维护和停机信息n供应商管理库存供应商管理库存n库存的可见性库存的可见性nEDI合作关系程度合作关系程度价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度第三节 供应链合作伙伴的构建与评价v供应链合作伙伴关系的影响因素供应链合作伙伴关系的影响因素v供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则v 供应链管理环境下合作伙伴的类型供应链管理环境下合作伙伴的类型v 选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素v 供应链合作伙伴关系的构建与评价供应链合作伙伴关系的构建与评价13供应链合作伙伴关系的影响因素供应链合作伙伴关系的影响因素n 外部因素p外部环境的完善程度p外部竞争的激烈程度n 内部因素p企业文化间的差异性p相互依赖程度p信息沟通的有效性p利益分配的合理性p供应链中各合作方的目标一致性p信任关系的培养p供应链成员间的竞争和合作程度供应链合作伙伴关系的类型供应链合作伙伴关系的类型不同类型合作伙伴关系的特点不同类型合作伙伴关系的特点普通合作伙伴普通合作伙伴竞争、技术性合竞争、技术性合作伙伴作伙伴有影响力的合作有影响力的合作伙伴伙伴战略合作伙伴战略合作伙伴产品特点产品特点低值一般产品、低值一般产品、充分供应、开放充分供应、开放型产品结构型产品结构偏向开放型产品偏向开放型产品定制化、产品结定制化、产品结构封闭构封闭完全定制化、结完全定制化、结构产品封闭构产品封闭规制形式规制形式契约契约契约契约+部分专用部分专用性投资性投资契约契约+专用投资专用投资+部分信息共享部分信息共享专用人才投资专用人才投资+高度信息分共享高度信息分共享契约的作用契约的作用非常大非常大较大较大较小较小很小很小管理特点管理特点严格控制严格控制利用型利用型支持、帮助支持、帮助战略协同战略协同考虑因素考虑因素价格、供货及时价格、供货及时性性持续合理供货持续合理供货+价格价格多功能界面多功能界面多功能界面多功能界面 合同合同 产品产品/服务采购服务采购 外包外包职能职能/过程执行过程执行 管理管理领导者领导者/跟随者跟随者联盟联盟自愿整合自愿整合企业扩展企业扩展作为一个整体作为一个整体 供应链关系的分类供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则v 合作伙伴的数量决策合作伙伴的数量决策单一供应商原则：优点、缺点单一供应商原则：优点、缺点多供应商原则：优点、缺点多供应商原则：优点、缺点18 供应链合作伙伴关系的构建与评价供应链合作伙伴关系的构建与评价1 1分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧合作比较新旧合作伙伴伙伴2建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3 3建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4成立评价小组成立评价小组反馈反馈5合作伙伴参与合作伙伴参与6 6评价评价合作伙伴合作伙伴7 7实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价标修改评价标准准反馈反馈选择选择工具工具技术技术供应链合作伙伴关系构建步骤供应链合作伙伴关系构建步骤v 1.分析市场竞争环境分析市场竞争环境 顾客需要什么？产品的类型、特征顾客需要什么？产品的类型、特征 构建立或者变革供应链合作关系的必要性构建立或者变革供应链合作关系的必要性v 2.建立合作伙伴选择目标：成本更低建立合作伙伴选择目标：成本更低/速度更快速度更快v 3.建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准v 4.成立评价小组：采购、质量、生产等成员，高层支持。成立评价小组：采购、质量、生产等成员，高层支持。v 5.合作伙伴参与合作伙伴参与v 6.评价合作伙伴评价合作伙伴v 7.实施供应链合作关系实施供应链合作关系选择和评价合作伙伴的原则选择和评价合作伙伴的原则v选择合作伙伴的主要影响因素选择合作伙伴的主要影响因素价格、价格、质量、质量、交货周期、交货周期、交货可靠性、交货可靠性、品种柔性、设计品种柔性、设计能力、特殊工艺能力，以及项目管理能力、供应商地理位置、能力、特殊工艺能力，以及项目管理能力、供应商地理位置、供应商库存水平等因素。供应商库存水平等因素。v评价指标设置原则评价指标设置原则系统全面系统全面简明科学简明科学稳定可比稳定可比灵活可操作灵活可操作21供应链合作伙伴评价方法供应链合作伙伴评价方法22v 采购成本比较法v ABC成本法(Activity-Based Costing)v Dickson供应商评价法供应商评价法v 层次分析法v 人工神经网络法v 数据包络分析方法v TOPSIS方法v 直观判断法v 招标法v 协商解决法v直观判断法直观判断法 根据征询和调查所得的资料并结合个人的经验，对合作伙伴根据征询和调查所得的资料并结合个人的经验，对合作伙伴进行分析、对比评价。进行分析、对比评价。优点：直观、简单易行优点：直观、简单易行 缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性 适用范围：一般合作伙伴的选择适用范围：一般合作伙伴的选择，如辅助材料供应商，如辅助材料供应商v招标法：招标法：由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。协议。优点：竞争性强，选择范围广优点：竞争性强，选择范围广 缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差 适用范围：供应适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择 v 协商解决法：由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合协商解决法：由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障 缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。最有利的供应来源。适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂规格和技术条件复杂 v 采购成本比较采购成本比较 通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和采购费用、运输费用等各项支出的总和），选择采购成本较），选择采购成本较低的合作伙伴。低的合作伙伴。优点：定量计算，简单易行优点：定量计算，简单易行 缺点：仅考虑成本，局限性大缺点：仅考虑成本，局限性大 适用范围：其他条件，如质量和交货期都满足的条件供应商适用范围：其他条件，如质量和交货期都满足的条件供应商的选择的选择 v ABC成本法（成本法（Activity Based Costing）-通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。Si为第为第i个合作伙伴的成本值；个合作伙伴的成本值；pi为第为第i个合作伙伴的单位销售价格；个合作伙伴的单位销售价格；pmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值；为合作伙伴中单位销售价格的最小值；q为采购量；为采购量；cj为因企业采购相关活动导致的成本因子为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；的单位成本；Dij为因合作伙伴为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子导致的在采购企业内部的成本因子j的单位的单位成本。成本。ijijiiDcqppS)(minDickson供应商评价法供应商评价法28排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1质量质量8财务状况财务状况15维修服务维修服务2交货交货9遵循报价程序遵循报价程序16态度态度3历史效益历史效益10沟通系统沟通系统17形象形象4保证保证11美誉度美誉度18包装能力包装能力5生产设施生产设施/能能力力12业务预期业务预期19劳工关系记劳工关系记录录6价格价格13管理与组织管理与组织20地理位置地理位置7技术能力技术能力14操作控制操作控制21以往业务量以往业务量Dickson供应商评价法供应商评价法(续续)v 分层次、有权重的供应商评价法29序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量水平（质量水平（0.25）顾客拒收度（顾客拒收度（0.60）工厂检验（工厂检验（0.40）2响应性（响应性（0.03）紧急交货（紧急交货（0.70）质量水平（质量水平（0.30）3纪律性（纪律性（0.04）诚实（诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交货（交货（0.35）5财务状况（财务状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企业制度执行情况（企业制度执行情况（0.75）业务水平（业务水平（0.25）7技术能力（技术能力（0.08）解决技术问题的能力（解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（产品线宽度（0.20）8设备设施（设备设施（0.14）机器设备完好率（机器设备完好率（0.60）基础设施水平（基础设施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）v 层次分析法层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标目标)下对备选下对备选方案的排序。方案的排序。优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。一致性。AHP法实例法实例假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：应商，候选供应商有四个：S1，S2，S3和和S4。选择最佳的供应商选择最佳的供应商价格质量质量服务服务交货交货目标层目标层指标层S1S4S3S2方案层问题的层次结构模型问题的层次结构模型AHP的四个步骤的四个步骤 构建判断矩阵构建判断矩阵 计算指标权重计算指标权重 单指标排序单指标排序 供应商总排序供应商总排序构建判断矩阵（常用构建判断矩阵（常用1-9标度法）标度法）所评分数所评分数含义含义1 1表示两个目标同等重要表示两个目标同等重要3 3表示一个目标比另一个目标重要表示一个目标比另一个目标重要5 5表示一个目标比另一个目标明显重要表示一个目标比另一个目标明显重要7 7表示一个目标比另一个目标重要得多表示一个目标比另一个目标重要得多9 9表示一个目标比另一个目标极端重要表示一个目标比另一个目标极端重要指标相对重要性判断矩阵指标相对重要性判断矩阵指标指标质量质量价格价格交货交货服务服务质量质量121/45价格价格1/211/34交货交货4315服务服务1/51/41/515.76.251.7815指标权重计算指标权重计算指标指标质量质量价格价格交货交货服务服务权重权重质量质量0.1750.3200.1400.3330.242价格价格0.0880.1600.1870.2670.175交货交货0.7020.4800.5610.3330.519服务服务0.0350.0400.1120.0670.064 1.000供应商单指标排序供应商单指标排序 1.0000.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1权重权重S3S2S2S1价格指标排序价格指标排序 1.0000.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1权重权重S3S2S2S1质量指标排序质量指标排序交货指标排序交货指标排序S1S2S2S3权重权重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342 1.000服务指标排序服务指标排序S1S2S2S3权重权重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200 1.0000.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.325S1总权重总权重服务服务（0.064）交货交货（0.519）价格价格（0.175）质量质量（0.242）v人工神经网络方法（人工神经网络方法（Artificial Neural Network，ANN）模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特性。等特性。优点：评价模型更加接近于人类思维模式。评价过程中可再现评价优点：评价模型更加接近于人类思维模式。评价过程中可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，实现了定性分析与定量分析的有效专家的经验、知识和直觉思维，实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。缺点：学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解。缺点：学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解。B-P算法难以算法难以解决供应商选择评价中的大量指标问题，同时也很难达到较高的精解决供应商选择评价中的大量指标问题，同时也很难达到较高的精度。度。处理流程用 户评价值输入模块（数据初始化）人工神经网络模块人机接口基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择流程结构模型评价输入模块BP网络模块v客户关系管理客户关系管理v供应商关系管理供应商关系管理42第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理 客户关系管理客户关系管理v 客户关系管理（客户关系管理（Customer Relationship Management,CRMCustomer Relationship Management,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management）v CRM的核心管理思想的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理43客户关系管理（续）客户关系管理（续）v 客户关系管理客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度v CRM流程及其四大功能 客户信息管理 市场营销管理 销售管理 服务管理与客户关怀44客户关系管理（续）客户关系管理（续）v CRM应用的三大要点 转变管理思想，建立新的管理理念 重组营销体系 打好基础用好企业内部ERP系统45供应商关系管理供应商关系管理v SRM的基本概念的基本概念 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念 如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作 如何既经济又准确地获得最好的策略资源 如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期46供应商关系管理（续）供应商关系管理（续）v 供应商关系管理思想的提出 资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题 随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要 为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组47 业绩最好的公司业绩最好的公司总体平均水平总体平均水平 平均资产回报率平均资产回报率40%18%总资产周转率总资产周转率9.8倍2.9倍 运营费用节约运营费用节约27%6%供应商关系管理（续）供应商关系管理（续）v 供应商关系管理的重点 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量 向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要信息，使供应商明确企业自身的希望和要求 企业与供应商要明确双方的责任和利益，并为此而团结一致，以达到双赢的目的 支持理论：“效率与规模经济”和“新市场价值”48Q&AQ&A演讲完毕，谢谢观看！