六西格玛管理程序

1.0目的1.1 为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如 DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为修订记录:版本号修订日期生效日期修订内容1/02012年4月22日首次发布优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达 到更高的水平。本程序以 DMAIC为例展开论述。1.2 通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。1.3 重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。2.0范围本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总 部和母体。3.0引用文件和程序3.1. 经营目标管理程序 YFV-SS024.0术语4.1.DMAIC通过定义（define）、测量（measure、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）5 个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。5.0流程/程序5.1 6sigma组织和职责5.1.1 总部6sigma管理部门5.1.1.1 协助公司管理层建立 6sigma期望和 愿景，引导员工重视 6sigma工作的质量；5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏；5.1.2 各子、运营公司 6sigma管理部门5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责 6sigma项目运作的总协调和推进工作；5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理；5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；5.1.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。5.1.4 黑带大师编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。5.1.5 黑带组织、管理、激励、指导 6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。5.1.6 绿带担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。5.1.7 过程所有者提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。5.2 6sigma培训和资质认定5.2.1 黑带大师资质认证：子、运营公司推荐并经其总经理批准后，报总部由人力资源部和业务质量系统部统一安排资源进行 认证。备注：黑带大师申请必须达到以下几个方面的要求:(1)教材编制和培训开展：能够编制黑带教材和Champion教材，并进行培训；(2)授课时间和质量：每年提供至少2期黑带培训，授课质量通过专家组评审；(3)每年辅导6-8个有成果的项目；5.2.2 黑带/绿带培训和资质认证：(1)培训教材：业务质量部制定培训教材大纲，组织各子、运营公司黑带/黑带大师进行教材的编制和审核，同时会编制六西格玛工具的教材编制，教材的更新频次为1次/1年；(2)培训师资：总部人力资源部和业务质量部每年组织1-2次总部层面的培训，培训师资分别由各子、运营公司的黑带/黑带大师担任；(3)内部认证：由总部人力资源部和业务质量部统一安排资源进行培训，通过专业考试后，在1年内完成一定数量的项目(绿带 1个主导项目，黑带2个主导项目)，才能获得总部颁发的证书；(4)外部认证：子、运营公司可自行安排资源进行培训，获得的黑带/绿带证书报总部人力资源部和业务质量部备案；(5)所有证书有效期为一年；5.2.3 黑带/绿带资质维护：对于子、运营公司已经获得资质认证的员工，在证书到期前一个月提交申请到总部业务质量系统部 接受资格复审(绿带：1个主导项目，黑带：1个黑带主导项目或2个绿带主导项目)，总部人力资源部完成备案，子、运营公司才能续聘为黑带/绿带；5.3项目管理5.3.1 项目实施责任部门各子、运营公司 所有部门输出备注各子、运营公司 所有部门6 sigma管理部门各子、运营公司 相关部门各子、运营公司 相关部门各子、运营公司 相关部门各子、运营公司6 sigma管理部门财务部门各子、运营公司 相关部门各子、运营公司6 sigma管理部门流程图6sigma项目清单项目立项书项目进展计划项目报告项目评价表财务效益核算表标准化作业指导书 控制计划 防错经验教训总结 工艺或设备参数 其他备注1:项目选择应从战略导向、目标导向和问题导向这三个维护进行考虑，一般要遵循以下5个原则：关键性原则：通过公司的战略重点、重点工作目标分解、重要问题来确定改善的方向和领域；在一定阶段内（3年巧年）子、运营公司应该设定主要改进方向，并围绕这个方向进行项目选择；突破性原则：寻求目前表现与顾客要求、行业标杆、技术极限等相比有较大差距的改善机会，通 过项目实现根本性、大幅度改善；非显见原则：表现为待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显而易见的,有相当的难度；实效性原则：公司的财务绩效产生直接贡献或对公司长远发展意义重大。可实现性原则：时间可实现性:改善项目在一定的时间（绿带 4-6个月，黑带6-12个月）可以完 成；资源可实现性：改善项目所需支持资源可以有效满足；难度可实现性：难度适中，经过努力可 以实现。备注2:经过筛选并已经立项的项目，必须完成项目立项书，正式将机会转变为项目，项目立项书可以用附件的格式，也可以用子公司已有格式，但内容必须覆盖附件项目立项书”的内容。备注3:项目实施应按以下步骤进行：定义（Define）-确定项目范围，定义问题所在测量（Measure）-确定所需要衡量的 Y,量化目前的表现并设定改进的目标。分析（Analysis）-识别并验证造成 Y变差以及产生缺陷的原因（Xs）。改进（Improve）-确定消除变差和缺陷的措施，衡量他们的影响并将改进结果与目标比较控制（Control）-对改进结果加以控制保持备注4:项目实施结束后，需编制完整的项目报告，项目报告可参考附件模板，或用子、运营公司已有模板，但内容必须覆盖附件 项目实施报告模板”的内容；备注5:子、运营公司财务部和 6sigma管理部门共同确认项目经济效益评估办法，解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目的经济效益进行评审。建议财务人员在项目立项和项目结束后这2个时间节点和六西格玛负责人共同进行确认。6sigma 项6sigma 项目原则上要有明确、量化的改进效果，这些结果需充分体现在财务指标中，为 目的收益提供财务指标，也为项目的选择提供依据。6sigma 效益计算应遵循财务谨慎原则，原则上只计算直接经济效益，收益不得重复计算。对潜在、远期的收益，只有在提供确实数据情况下，才可给予认可。项目效益计算应扣除项目实施投入的成本。备注 6：项目关闭前应完成各项措施的标准化工作，包括但不限于：更新标准化作业指导书、更新PFMEA和控制计划、更新防错清单、更新现场工艺参数或设备参数表单、进行经验教训总结等。项目完成后应识别成果是否需要推广，以期效益最大化，对识别出来的项目在实施完成后12 个月内需进行推广，并用目视化的手段予以展示；5.3.2 项目跟踪和管理子、运营公司应建立相应的管理制度对项目运作进行管理，包括培训、项目实施、辅导和评审等方面；业务质量系统部根据BSC 和公司战略，选取子公司典型项目，每月跟踪各典型项目开展情况，对这些项目提供项目辅导和项目评审等技术支持，并根据项目实施内容和时间进度，定期公布各项目红、黄、绿状态；责任部门各子、运营公司6 sigma管理部门各子、运营公司6 sigma管理部门业务质量系统部总部人力资源 部、业务质量系 统部各子、运营公司6sigma管理部门业务质量系统部业务质量系统部备注1:输出流程图6sigma优秀项目清单推荐项目清单 推荐项目报告 推荐项目评价表备注各公司应有相应的激励机制保证6sigma黑带和绿带等人员持续进 行六西格玛项目的实施和推广， 不断提高公司整体运作水平。各公司可定期组织优秀项目评选业务质量系统部统一对外进 行奖项审核（上汽、上海质 协，中国质协等）在公司主页上发布优秀项目业务质量系统部每年在8月份组织总部相关部门及各子、运营公司进行总部层面的优秀项目评选,对优秀项目设立一、二、三等奖以及不同的奖励额度;优秀项目评选优先考虑业务质量系统部跟踪的典型项目，对于不在业务质量系统部跟踪范围的项 目，经子、运营公司推荐，业务质量系统部现场确认改善效果后，可纳入项目评选范围。6.0附录6.1 项目立项书6.2 项目实施报告模板6.3 项目评价表6.4 财务效益核算表6.6 经济效益计算指南6.7各公司6sigma管理部门详解公司总部业务质量系统部技木中心研发体系管理部内饰总部制造系统部上海公司上海公司质量部汇总后交总部制造系统部金桥公司金桥公司技术质量部汇总后交总部制造系统部重庆公司重庆公司持续改进科汇总后交总部制造系统部北京公司北京公司生产运作汇总后交总部制造系统部延锋电子公司延锋伟世通电子运作体系部延锋彼欧延锋彼欧制造系统部延锋百利得延锋百利得质量部锋江森1 1延锋江森持续改进科