人力资源管理专业毕业论文1.doc

吉林财经大学毕业论文A公司培训管理中存在的问题及解决对策学 院 工商管理 专业年级 人力资源管理0605 学生姓名 学 号 指导教师 职 称 二一年六月毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名： 年 月 日摘 要随着市场经济的发展人们逐渐的意识到人力资源培训工作的重要性。如何建立人力资源的培训开发机制，保持企业的长期可持续发展，并把培训转化为部分的优势是我们必须解决好的问题。本文首先以人力资源和培训的相关理论作为指导，对A公司的行业背景、人力资源现状、培训现状进行全面的介绍和分析，其中主要从培训组织机构、师资力量、培训流程体系、培训支持体系几个方面来介绍A公司的培训现状。根据培训现状分析培训工作存在的问题及原因，最后提出改进A公司培训工作的解决对策。从而使A公司的培训更好的服务于A公司的战略需要，使员工与企业同步发展，真正达到培训目标，为企业的持续稳健发展奠定基础。【关键词】培训管理 培训效果评估 培训体系吉林财经大学本科毕业论文AbstractWith the development of marketing economy .people gradually realize the importance of training ,how to build training system ,keep enterprise as a long sustainable development ,and make training as a part advantage of human resources are these key issues what we must resolves.Firstly, the human resources and training related theory as guidance, to A companys profession background, present situation, human resources training comprehensive introduction and analysis, which mainly from the training organization, faculty, training process system, training support system from the aspects of A company introduces the current training. According to the analysis of the status of training and training work problems and the reasons, and finally put forward the improvement of the work of A company training solutions. So A companys training better service in A companys strategic needs, make the employee and enterprise development, training goal, for real continuous and stable development of the enterprise.Keywords: Training Management Training Evaluation Training system15目 录一、培训管理的基本理论1（一）培训的概念1（二）培训的基本原则1（三）培训的流程2二、A公司的基本情况4（一）A公司基本情况的介绍4（二）A公司人力资源现状4三、A公司培训管理的现状5（一）培训组织机构6（二）师资力量6（三）培训流程体系6（四）培训内容及形式7（五）培训支持体系7四、A公司培训管理中存在的问题及原因分析8（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰8（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善8（三）培训的内容及形式过于单一8（四）培训效果评估活动流于形式9五、A公司培训管理中问题的解决对策9（一）转变培训观念，加大培训投入10（二）明确培训目的，进行需求分析10（三）科学的选择课程、灵活确定培训方式10（四）整合利用外部教学资源，加快培训师资队伍的建设11（五）完善培训制度的建设11（六）切实落实培训效果评估12参考文献14一、培训管理的基本理论人类社会发展到今天，人们逐渐认识到社会经济活动的一切竞争归根结底是人才的竞争。我们应该看到只有好的企业培训体系，才能使企业和员工得到更好的发展。随着市场经济的建立和完善，员工越来越意识到知识和技能的培训对他们的重要性，企业也认识到员工培训是企业最好的投资，员工素质是现代企业发展的关键因素，员工培训特别是高技能人才培养对企业快速发展的重要意义。因此，企业为了更好地迎接日益激烈的竞争，必须做好员工的培训工作。实践证明，在科学的理论指导下开展工作，是取得成功的关键。因此，在开展员工培训体系设计之前，必须学相关的培训理论。（一）培训的概念随着时代的发展，中西方关于培训的定义有很多种。洛斯特（1999）认为培训是向员工传授工作所需要知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。加里德斯勒（1999）认为培训的目标不仅是与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还包括对员工献身精神的强化。我国的学者王忠明（1999）认为培训是一种由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，它在于改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量。张一驰（1999）认为员工培训是创造一个环境使员工能够在这一环境中获得稳定的与工作密切相关的知识、技能、能力、态度。萧鸣政（2001）将培训定义为：向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的知识、技能、价值观、行为规范的过程，是由企业安排对本企业员工所进行的又计划有步骤的培养和训练。广义上的人力资源培训是指培植人的知识、技能、经营、管理水平和价值观念过程，并使其在经济、社会、政治方面不断获得发展并得到最充分发挥，它是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的过程。狭义上的培训是指把员工纳入到企业的分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所作出的一切努力，当发觉员工的不足时，应采取有效的措施来提升员工的工作能力和效率，以保证按预期标准和要求来完成所承担的工作任务。 本文中所说的培训概念是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。（二）培训的基本原则1.战略性原则培训的战略性原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于一个培训项目或一个培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节，在组织培训时，要从企业发展战略的角度去思考问题。避免发生“为培训而培训”的情况。制定企业的中、长期培训计划，既要符合企业整体发展的要求，又要满足企业目前的工作需要。2.理论联系实际、学以致用的原则培训应该有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密联系，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。3.全员培训和重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必经之路。为了提高培训收入的回报率，培训必须要有重点，要把培训的重点放在对企业的兴衰有重大影响力的管理和技术骨干上面。 4.严格考核和择优奖励的原则严格考核时保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录取或提拔。对受训人员进行择优奖励是调动其工作积极性的有力杠杆。5.创新性原则企业发展的外部环境和内部条件都处在不断的变化之中，人力资源培训应充分体现创新性原则。一方面。人力资源培训应不断创新，铸就以“适时转换培训理念，相应调整培训目标，持续更新培训内容，努力改进培训方式”为运作特征的培训模式。另一方面，人力资源培训的创新应以促进企业发展为己任，为企业的经营创新、管理创新、产品创新、制度创新服务，人力资源培训及其创新的所有成果都必须转化为企业的经营特色、管理能力、品牌优势、服务水准。（三）培训的流程1.培训需求分析企业在进行培训前的首要任务，必须确定培训的必要性。培训需求分析可以避免培训造成生产力的损耗及金钱的浪费。培训需求分析的正确性关乎整个培训计划的成败，因此在确定培训计划时，必须先进行培训需求分析，以作为规划方案的依据。Garynessler（2000）认为决定培训需求分析有两种主要的方法：（1）任务分析（taskanalysis）即对工作需求的分析，以决定所需的培训。（2）绩效分析（performanceanalysis）则是评估在职员工的绩效，以决定培训室用来解决绩效不佳的问题。培训需求分析的内容如表1。表1 培训需求分析内容分析目的具体的需求分析战略分析决定公司实行何种战略，朝什么方向发展公司的整体战略、竞争战略、组织发展战略是什么、公司采用何种人力资源战略组织分析决定组织中哪里需要培训根据公司长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技能需求工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、组织文化等分析将公司效率和工作质量水平进行比较进行判定现有员工和知识技能基础的人员审查评估的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，判断其业绩评价标准、要求完成的任务和成功的完成任务所需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件培训需求分析的方法不一而足，各种方法各有其优点及限制性。一般常使用的方法有：1.调查法：问卷、测验、访问与观察。2.团体讨论：顾问委员会、谈论会以及小团体。3.报告或制表4.预测法。5.文献资料的探讨2.制定培训计划制定培训计划是要把培训目标具体化和可操作化，即根据既定目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的计划操作方案，努力使培训成果最大化。要制定出正确的培训计划，需要结合企业的市价情况，如企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。3.实施培训活动实施培训活动就是按照制定的培训计划推行培训工作。最主要的是落实培训机构、人员、管理人员、教师，以及培训时间、场所、经费、教材、设施等一系列与培训计划有关的因素，按计划使培训各环节活动有计划、有控制地和谐展开。实施具体活动主要有以下几个方面：（1）选择培训机构。企业主要是从资金、人员、及培训内容等因素视具体情况来选择，一般来讲，规模较大的企业可能拥有自己的培训机构，规模较小的公司或培训内容很专业时，往往求助于外部机构。（2）明确培训内容。根据培训内容不同，可分为一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。（3）采取适当的培训方式、方法。在具体方式和方法上，应灵活选用有效的方式和发放，适应不同需要，增强受训者学习兴趣。（4）培训保障条件的落实。保障条件包括硬件环境和软件环境，硬件环境主要是指培训所需要的场所、食宿、设备、资料等；软环境一方面指企业领导层的支持和受训部门管理者和员工的配合，另一方面是培训管理者和培训教师的水平。4.培训效果评估培训效果评估是指对培训效能发挥程度或培训目标实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。主要包括学院的学习效果，教师的教学质量、培训机构的整体工作和培训的整体效益。学员的学习效果主要有培训后知识和技能，包括智力因素和非智力因素的发展变化状态；教师的教学质量主要包括理论水平、专业知识结构、工作态度和教学方法与效果；培训机构的整体工作主要是指培训方向、培训水平和培训条件等；培训的整体效益是指人才、经济等方面的效果。企业要保持竞争力，就必须在人力资源的培训发展方面有战略性的转变。以实际工作应用为主导思想，并将培训以战略性的思路不断地通过阶段化而进入持续化，走上可持续发展道路。企业的领导层也注意到人力资源管理对企业所起到的积极推进作用，着手对原有的人力资源体系进行必要的调整，以期能使之适应企业高速发展的需要。二、A公司的基本情况（一）A公司基本情况的介绍A公司坐落于江苏启东滨江精细化工园区，是一家专注于生产医药原料及中间体的高新技术企业。A公司成立于2005年6月30日，2006年4月正式投产。公司生产的产品主要有：（1）拉米夫定及其关键中间体，主要用于抗艾滋病药物拉米夫定的生产；（2）齐多夫定及其关键中间体，主要用于抗艾滋病或与艾滋病有关的综合症患者及免疫缺陷病毒(HIV)感染的治疗，常与拉米夫定连用；（3）维拉帕米及其中间体，主要用于高血压一线用药。其中，拉米夫定、齐多夫定是杭州科本公司获国家专利的产品，占国际市场销售的三分之二。A公司坚持以“以科技之力，强生命之本”为企业宗旨，通过全体员工的共同努力，建设更加美好的和谐企业。公司还先后获得南通市化工行业工业卫生先进单位，南通市化工行业安全生产先进单位等荣誉称号。（二）A公司人力资源现状A公司自创建五年来，现有专业研究人员16人，专业技术人员38人，员工234人。根据A公司人力资源部提供的原始数据，按照A公司员工年龄结构、学历情况、部门结构等来分析A公司的人力资源特征。表2 A公司人员年龄结构合计（人）50岁以上4049岁3039岁30岁以下234102878118占%4.2%11.9%33.3%50.4%资料来源：A公司人力资源部通过表21，发现A公司现有员工队伍中年龄结构比较的合理，员工年龄在30岁以下的人数占一半左右，他们有很强的求知欲，接受新的知识和技能比较的快，是企业未来发展的主力军；同时3040岁之间的员工占企业员工总数的三分之一，他们是企业发展的中间力量，并且这部分员工在企业的时间比较长，对企业的忠诚度比较的高。而40岁以上的员工总数的比例不到五分之一。表3 A公司人员学历结构类型硕士本科大专高中中专其他管理人员2166000专业技术人员5184000操作人员000458550总计74410458550资料来源：A公司人力资源部通过表22，发现A公司低学历人员还是比较高的。在管理人员中，在操作人员中，高中及以下学历的人员占总的操作人员七成多，他们的文化素质和工作技能都需要尽快得到提高。另外，在分析该公司的资料时，发现A公司管理人员的专业结构不合理，管理人员仅占公司总人数的10.2%，同时，90%的管理人员的专业为医药、化工类，3%的管理人员为财务类，4%的管理人员为其他专业。因此，对A公司来说，毕业于医药化工类院校的员工，对公司新产品的研发和创新很有帮助，但是A公司忽略了管理、财务等对企业发展至关重要的相关专业的管理人员的重要性，这会造成管理人才的缺失，对企业的经营，发展会产生很大的影响。由此可见，就A 公司的现状，需要培养能够快速适应新技术、新设备要求的熟练人才和从事人力资源管理、财务等的中层管理人才，以满足医药化工类企业的生产、研发和经营。三、A公司培训管理的现状A公司培训是由人力资源部发起并组织展开的，培训几乎是走过场，没有取得任何的效果。现根据公司实际情况将A公司的培训现状进行分析（一）培训组织机构A公司的培训组织机构并不是很完善，公司一直没有专门的培训部，是由主管生产的副总经理负责制定年度培训计划并监督实施过程，由培训文员负责培训的组织协调工作。其职责主要是更新并保存培训纪录，培训资料及其文件的整理和保存以及员工培训前的准备工作。从目前A公司的培训组织机构来看，A公司总体的培训管理能力还是有待提高的。（二）师资力量A公司是一家化工企业，属劳动密集型企业。从前面的人力资源介绍中可以看出，A公司的员工主要是操作工类，注重员工的技能培训。培训讲师主要是公司资深的老员工或者是部门骨干，熟悉业务并具备一定的授课技巧，由于A公司的生产任务紧，公司内够资格的员工很难抽出时间对员工进行培训。A公司有时会邀请职业教育中心的老师来给员工讲解化工知识。（三）培训流程体系1.培训需求分析培训需求分析既是培训目标、设计、培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三个层面。A公司培训并没有进行培训需求分析，只是根据生产副总制定的培训计划按部就班的进行培训，因此，对培训决策的个人色彩比较浓厚，缺乏科学性和客观性，导致培训与战略脱节，培训缺乏战略的指导。使培训工作出现“讲的都是对的，但对员工是没有用的”局面。2.培训计划的制定与实施培训计划是根据企业的近、中、远期发展目标，对企业培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。A公司的培训计划只是简单的按员工入职时间来划分，主要分为新员工入职培训、入职一个月、入职三个月、入职半年、入职一年的培训。A公司的培训只是根据培训计划机械的在执行，培训课程基本上都是由培训师来负责，由人力资源部的人事专员负责培训安排（教材、时间、场地、设施）培训记录的收集以及培训报告的上报。公司普遍认为培训只是人力资源部的事情，培训效果的好与坏由人力资源部负责，中层管理人员对培训的参与程度很低。3.培训效果的评估培训效果的评估师一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。A公司的培训效果评估很简单，主要体现在学习层面，反应层、行为层和结果层的评估基本没有。学习层的评估也主要是侧重于用试卷来考核受训员工对知识的掌握程度，对于技能方面是否得到提升并没有相关的评估手段进行评估。（四）培训内容及形式1.新员工入职培训一般是在新员工体检合格后的一周时间里，人力资源部安排新员工进行三方面的培训。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这里面主要包括企业概况、企业文化的介绍、企业规章制度、员工行规范的宣讲。培训的方式主要是以讲授为主，地点是在公司的会议室。其次是由，公司的工程设备部、安全环保部人员对新入职的工人进行化工基础知识、安全环保等方面的培训。这里面主要包括化工基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用。培训的方式主要也是以讲授为主，但在培训期间会带新员工进入车间观看车间设备，以及让新员工进行实际的操作。最后是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新员工进行指导。培训的地点主要是新工人所任职的生产车间。在车间内的培训主要是以“传、帮、带”的形式展开的。由于车间内老员工的技术水平不大一致且没有相应的培训计划，因此，对新工人技能培训的内容可能大不相同，从而造成培训效果的大打折扣。2.在职培训A公司的在职培训主要是结合员工所从事的工作需要，对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训目前仍以讲课为主，重理论知识传授，轻技能训练。课堂的单向教学的方法，难以达到互动，同时，此类的培训多数流于形式，缺乏系统性和整体性。并且缺乏相应的激励机制和评估手段，使A公司在职培训只是走个过场，造成培训与否一个样的结果。（五）培训支持体系1.硬件支持硬件支持主要是指教学设施，主要包括场地和设备两大部分。A公司的教学设施极为欠缺，培训主要是在公司的大会议室进行，但是并没有培训所用的投影仪和音响。所拥有的培训设备只是落后的黑板和粉笔。2.软件支持软件支持主要是指培训的管理制度体系。A公司的培训制度并不健全，只有简单的培训档案管理制度，主要规定了培训资料的收集、保存、管理的具体要求。缺少激励制度、考评制度和奖惩制度，培训制度的不完善无法为培训活动提供了一种制度性框架和依据，无法为培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。四、A公司培训管理中存在的问题及原因分析A公司经过五年来的发展，虽然也实施了好多次的培训，但总的来说，培训的主动性不强，没有形成真正的适合本企业的培训体系，存在的问题不是偶然的现象也不是在短期内形成的。归纳起来，A公司的培训体系主要存在以下问题。（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰对于A公司的组织机构而言，并没有专门的培训机构，公司的培训工作主要是由副总经理在负责，并设有培训文员负责协助。整个公司都觉得培训工作仅仅只是副总和培训文员的事情，绝大多数的部门主管认为培训只是内部培训讲师拿只粉笔讲一讲的问题，员工只要完成了培训就可以直接上岗。如果员工的绩效不好，是培训的工作没有做好，完全地把自己置身事外，并没有意识到培训效果的好坏、培训成果能否成功的转化、员工的工作绩效能否得到提高、员工直属领导的参与、监督、促进、反馈是起到决定性作用的。究其原因，一是A公司的培训管理组织机构设置不够完善，基层部门的培训职能不清晰；二是公司没有重视发挥基层管理人员“培训责任人”作用，没有在其岗位职责中规定其培训职责。（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善由于A公司在制定培训计划的时候仅仅是负责培训的副总经理简单的根据个人的经验以及结合各部门经理提出的培训想法，并不是深入基层进行培训需求的调查，使得培训与员工的个人发展需要，个人绩效的提高不匹配，无法激发员工对培训的兴趣。尽管制定培训计划的时候有征求部门经理的意见，但是由于缺乏对培训需求的评估能力，在总结草拟培训计划的时候更多的是大杂烩，培训计划几乎都是对短期需求的应急措施，缺乏长期培训需求的规划。在培训计划的审批上，主要由董事长根据公司资源的限制及未来的发展需要来删减培训计划，并且认为在人才市场上随时可以找到本公司所需要的人才，且公司的董事倾向与通过招聘来解决公司内部存在的问题，导致最后培训计划的制定个人色彩比较浓厚，变得培训工作只有形式，缺乏科学性和针对性。导致其问题发生的原因主要有三点：一是，公司员工大部分都是一线操作工，这些一线员工对自己并没有很清晰的职业生涯规划，因此，自身不是很关注公司安排的培训；二是公司的决策层对培训的重视程度不够；三是培训需求评估水平不高，影响了培训需求的评估效果，进而影响了整个培训工作。（三）培训的内容及形式过于单一A公司的培训形式偏重课堂教学，常以讲授为主，培训活动多是“一只粉笔一张嘴，从头降到尾”，缺乏培训双方的交流与沟通。培训内容单调、陈旧，都是以满足眼前需要的化工基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用等内容为主，同时培训的课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和需求。最主要的是，培训工作缺乏对车间一线操作工人的基本操作技能的规划和安排。岗位技能培训特点不突出，特色不鲜明，并且在培训中注重理论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫，没有做到学以致用。这样的培训工作使得参加培训的工人觉得“讲的都是对的，但对我们都是没用的”极大地降低了一线员工参加培训的积极性。调查其原因主要是：一是公司的决策层对培训的重视程度不够，因此培训的课程只能满足眼前的需要，培训的辅助工具只是黑板和粉笔；二是负责培训的人员水平低，对培训没有前瞻性的视角，没有根据企业的发展战略、培训的内容、培训的目的等来选择培训的方式。（四）培训效果评估活动流于形式 A公司的培训效果评估仅仅依赖于一张“培训评估表”来收集员工的反应层信息，在执行中出现的问题是很多雇员不注重培训评估，填写时随意性很大，有些受训人员随意性很大，在培训尚未结束的情况下就已经将培训评估表填写完毕上交。由于没有强制性的要求每次培训后收取评估表，在绝大多数日常的培训中甚至根本就不会使用。即使是收集来了培训评估表，也没有对其进行认真仔细的分析。同时在A公司员工培训的考核主要通过培训完毕后的考查知识类的测试题，在考核结束后并没有对培训表现优秀的员工的奖励制度，没有将结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密的联系起来，而这些也会影响到员工的成长，同时打击了员工自我开发的积极性，使培训工作无法达到预期的效果，而且这也是A公司近几年内人员流失的重要原因。最主要的是，测试题只能考核参训员工对知识的掌握程度，评估方式单一，没有针对具体培训用不同方式进行评估。这样，培训效果好与坏，培训是否有价值，培训的投入与产出的关系如何，根本就无法评估。因此，导致A公司只注重培训的形式即是不是举行了培训，是不是有相关的资料证明本公司举行了培训，却不关心参加培训的人数和培训的效果，更不关心培训后知识的转化工作，使得培训工作对实际工作的促进作用不大。其根本原因是A公司缺乏系统的员工培训管理制度，即没有培训激励、考评以及奖惩制度，导致无法将培训的考核结果与员工的积极加薪、能力提升。职业发展扥个联系在一起，使员工不能积极主动地参加培训。五、A公司培训管理中问题的解决对策目前A公司正处在企业经营发展的关键时期，为了企业的快速发展，公司应该通过培训丰富员工专业知识，增强员工业务技能，提高员工的个人素质；通过培训提高员工对企业的归属感和责任感，减少缺勤、浪费等现象的发生；同时企业通过培训训提高员工对企业的忠诚度，减少人员的流失。基于以上的原因，经过认真的调查研究对解决A公司培训体系存在的问题，主要提出以下几点建议。（一）转变培训观念，加大培训投入A公司如果想发展成为一个大企业，就一定要树立“培训是企业发展战略必须”的观念，要把企业全员培训和终身教育作为教育培训的指导思想，把培训工作纳入到企业发展的整体规划中，从员工的实际需要出发，制定并完善培训制度，高度重视，并给予人、财、物的支持。企业可以根据自己的情况，根据培训目标、培训对象、岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。企业的培训也要与企业的各个发展阶段的特点相适应，既不能超前与企业的发展，也不能等到企业发现问题再培训，更不能把培训当作一劳永逸、取得立竿见影的效果的事情。（二）明确培训目的，进行需求分析培训需求分析的任务就是判断是否需要培训及确定培训内容。通过培训需求分析确定培训需求，也就是要了解员工培训的必要性，确定哪些员工参加培训以及需要何种培训。只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，培训才能取得成功。因此，A公司在培训之前首先要明确为什么要做培训，是要改善绩效还是要继续学习，以适应技术的更新。再区分员工所要培训的课程是知识方面的、态度方面的还是技能方面的，然后再进行需求分析。同时要充分考虑到“按需施教”和“学以致用”使培训的效果达到最佳。往往员工想参加的培训和企业所提供的培训存在一定的差距，这时，员工会更多地考虑自身综合能力的提升而不会过多地关注工作目标的实现。因此，企业要帮助员工进行职业生涯规划，要把员工个人发展和企业发展紧密结合起来。这样的培训，不仅使员工个人能力得到提升，同时员工也会为公司创造更多的价值，提高了员工的满意度，使员工更愿意留在公司，减少了人员的流动率。（三）科学的选择课程、灵活确定培训方式要想提高培训的效率与效益，应从培训内容的时效性和创新性做起。对于A 公司的培训课程一定不要盲目的追求时尚、流行的培训课程。需要深入考虑哪些培训课程对企业业绩的提升起关键的作用。尤其在资金不是很充足的时候，要把钱花在刀刃儿上。因此，A公司应该根据公司的实际情况，针对不同层次、不同职能部门的员工设计出能满足不同需求的培训内容，而不是“一视同仁”的培训内容。例如，A公司的高层应该在如何实施企业经营管理战略、加强资本运作，增强企业核心价值的培训。这类培训方式主要是以研讨交流、案例分析为主；中层则要注意培养中层领导的执行力，主要的培训方式为轮岗、角色扮演或者在岗前进行综合的培训；基层员工要注意结合本部门工作，重点进行知识、技能、态度方面的培训，尤其要注意一线操作工人的实际动手能力的培训。这类的培训方式主要是以现场培训、实物演练的方式为主。只有这样有针对、有侧重的培训才可以提高培训的效率，而不是“眉毛胡子一起抓”的无效果的培训。（四）整合利用外部教学资源，加快培训师资队伍的建设1.加强企业与职业院校的合作A公司的培训可以在确保人力资源管理部门培训工作的核心职能的基础上，加强与职业院校的合作。高校职业院校的专业设置应在广泛了解企业需求的情况下，根据当地经济的需要设置专业，培养企业需要的使用型人才。各高校、职业院校通过加强与企业的合作，建立一批稳定的实习基地，与企业开展合作性项目。2.加强企业与社会中介机构的长期合作A公司可以在特定的专业领域同社会咨询、培训公司等中介机构，建立一种长期合作模式来扩大A公司的培训。因为这些中介机构具有一批在理论和实践领域素质较高的培训师，并且在人力资源管理的领域具有较深的研究。所以A公司可以在对中小企业进行全面、客观的培训师资评价后，选择最具有实力且最适合A公司的中介机构作为自己的合作伙伴，投入一定的经费，建立相互信任、相互支持的长期合作关系，推动本企业技术及管理培训的进展。3.加强A公司与科研机构，高等院校的联合培训A公司的竞争力更多的要依靠产品技术的创新与研发，所以A公司要与国内外的科研机构、高等院校等教育资源的联合协作渠道、使科研机构、高等院校为中小企业提供最新和最精的技术以及优秀的师资。A公司可以为科研机构、高等院校提供科研经费，达成灵活的双赢模式。（五）完善培训制度的建设培训制度为培训活动提供了一种制度性的框架和依据，是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。完善A公司的培训制度建设主要从培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度几个方面谈起。1.培训激励制度（1）对员工的激励培训必须制造前有引力，后有推力，自身有动力的氛围机制，建立培训使用考核奖惩的配套制度，使培训与员工的考核、工资、晋级、职务晋升与参加培训的情况集合起来，形成以目标激励为导向，竞争激励为核心，利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励建立岗位责任制，把培训任务完成情况与各级领导的责、权、利挂钩，使得培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训文员的事，而是每一个部门，每一级领导和每一位管理人员的事。2.培训考核评估制度设立培训考核评估的目的既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖励制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。值得强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一直，评估考核过程也应公开、公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。3.培训奖惩制度奖励制度是保障前面几项培训管理制度得以顺利执行的关键，如果参不参加培训一个样，培训考核评估好与不好一个样，相信谁也不会对培训本身引起足够的重视。因此，非常有必要设立、执行培训奖惩制度，结合现有的培训档案管理制度，给培训活动顺利进行提供了全方位的制度支持。（六）切实落实培训效果评估A公司的培训效果评估侧重于学习层面，流于形式，不全面。根据柯氏的培训评估效果评估模型，培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层。行为层和结果层评估是一个操作性非常强而且开展起来非常复杂、困难的工作，针对A公司目前的情况，公司的培训评估系统建设，影单充分利用柯克帕特里克模型，先从反应层、学习层入手，建立科学、细致的评估工具，加强对培训评估环节的管理。反应层的评估主观性比较大，对反应层的评估不仅使用简单的问卷调查方式应该配合使用其他的方法来强调评估的重要性。例如请求全体员工配合鼓励员工对每一次培训写出自己的培训心得体会，以及对培训的意见和建议，结合使用问卷、面谈、座谈等方式得出评估的结果。学习层的评估只针对知识类的培训进行测试卷评估，评估形式单一。在进行测试卷评估的时候还可以灵活组合运用其他方法，例如技能操练、工作模拟以及角色扮演等方式。最主要的是，这一评估可以与人力资源部配合，通过笔试绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后知识及技能的掌握方面有多大程度的提高。综上所述，要真正解决A公司培训上存在的问题，就必须要转变观念、立足实际，完善符合本企业的培训管理制度，建立科学有效的培训体系。在建立培训体系的时候，首先要考虑到公司的整体战略，培训的体系必须配合公司各项政策的运行。其次，要根据公司的政策来制定培训政策，培训工作是为实现企业的目标而存在的。再次，根据公司各阶段的战略建立培训结构，根据培训结构制定培训年度计划，进而根据年度计划编制培训预算，最后才实施培训并进行有效的评估。并且在实施的过程中要有相应的激励制度来提高员工参加培训的积极性，充分开发和利用人力资源潜能，实现员工自身的价值，最终提高工作效率和经济效益，使员工和企业共同成长，增强企业的核心竞争力，促进A公司持续健康的发展。参考文献1赵曙明.人力资源管理M.北京：机械工业出版社,2006.2美劳伦斯.S克雷曼.人力资源管理M.北京:机械工业出版社，2004.3吕小瑞.中小企业培训存在的问题及解决对策J.企业家研究,2006(04).4袁宝菊.企业员工培训的问题与对策J.领导科学.2005.14.5尹浩柯.培训需求分析：提高培训有效性的关键因素J.产业与科技论，2007(12).6吴蕊.培训迁移影响因素研究D.大连理工大学，2007.7莫寰.培训转化的因果链J.人力资源，2005(03).8张德.人力资源开发与管理M. 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