项目经理管理制度.doc

项目经理管理制度 二一一年二月二十六日 编制： 本制度自下发之日起实施 I 目 录 第一篇第一篇 总总 则则1 一、区域分公司组织机构图1 二、项目经理工作流程网络图2 三、项目经理职责3 四、项目经理权力4 第二篇第二篇 进度管理进度管理6 一、编制工程施工预案制度6 二、回收工程进度款8 三、工程收尾控制10 四、工程验收准备11 五、签订工程保修协议15 六、工程撤场控制16 第三篇第三篇 安全管理安全管理19 一、安全管理控制19 二、建立现场应急处理机制22 三、事故处理22 第四篇第四篇 质量技术管理质量技术管理28 一、控制工程质量28 二、指导工程现场技术32 第五篇第五篇 材料管理材料管理36 一、供货方直发现场材料管理36 二、公司发现场的材料38 三、现场购料39 四、现场材料管理规定39 五、剩余材料返库40 第六篇第六篇 文明施工管理文明施工管理42 II 一、执行标准42 二、现场成品保护42 第七篇第七篇 经营管理经营管理44 一、参加合同交底44 二、明确经营责任45 三、确定施工队伍46 四、申办工程施工手续49 五、缴纳工程税款51 六、签订配合协议55 七、签订增补协议56 八、使用工程现场费用58 九、办理工程结算60 十、工程项目竣工验收总结62 十一、项目经理定期提交工程报告63 第八篇第八篇 劳动纪律规定劳动纪律规定66 一、违纪事项66 二、纪律管理67 第九篇第九篇 施工队招投标管理制度施工队招投标管理制度68 第十篇第十篇 项目经理协调费使用制度项目经理协调费使用制度71 2 第一篇 总 则 一、项目经理职责、项目经理职责 1在施工经理的管理之下对各单项工程的进度、材料、质量、安全、回款等进行 全面直接管理。 2负责组织相关人员编制项目施工预案 、 项目施工组织设计 、 工程总体进 度计划完成后送至公司审核、批准。 3协调公司内、外部各部门，解决工程中存在的具体问题，保证各阶段施工计划 的顺利实施，树立公司在业主心目中的诚信形象。 4管理指挥项目部所属人员。 5负责组织工程现场的施工进度管理、文明施工管理、质量管理、安全管理、材 料管理： 组织本项目部人员进行合同、施工交底。 对施工进度、质量、安全等进行全面的监督检查，通过项目计划员掌控设计、 物流、加工、发运，并安排人员做好相应的记录。 对施工人员进行定期的安全教育，安排相关人员对各种资料进行分类建册管理。 安排相关人员对现场的材料进行建账分类管理。 在施工过程中，任何事情都需要做到及时了解及时跟踪；出现问题时要尽力通 过自己解决，不要有依赖的习惯。 培养和提高项目部其他成员处理突发事件、重大事件、协调沟通的能力。 培养做任何事情都要有凭有据，不要一厢情愿，认为我已通知某某而没有任何 书面资料是不行的，对外极为重要，但需要把握尺度。 认真学习，贯彻公司下发的各项规章制度。 6、负责催要工程进度款，根据工程合同编制催款计划，并作以记录；同时通过各 种途径了解业主对工程进度的最新要求和业主的资金情况，便于工程进一步操作。必 须根据资金的回笼情况合理地安排工程进度。 3 7、培养良好的服务意识，认真对待业主的各项要求。 8、抓住现场机会，通过变更、增补等多种方式为公司创造利润。 9、通过各种方式尽最大可能降低现场各项措施费。 10、组织工程的验收、结算。 11、项目经理负责组织工程竣工后的维修、报价及回款。 二、项目经理权力 1、生产指挥权、生产指挥权 项目经理有对现场项目部所属人员及安装队的指挥权。 项目经理有对设计人员的指挥权。 参与工程的各部门人员要服从项目经理的指挥。 2、人事权、人事权 项目经理对项目部所属在现场的项目安全总监、项目质量总监、项目计划员兼 材料员、设计员的选择任用权。 项目经理对项目部人员进行考核，对不合格人员有撤换权。 项目经理有权通过招标的方式选择安装队；对不适合工程的安装队有否决权。 项目经理对安装队的人员有监督、考核、处罚、撤换的权力。 3、技术决策权、技术决策权 项目经理有权审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损 失。 4、材料的采购与控制权、材料的采购与控制权 在公司的规定范围内，项目经理可自行采购零星材料。 主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但材料供应 部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他 措施。 4 第二篇 进度管理 一、编制工程施工预案制度 为保障工程能高效有序地进行设计、材料采购、材料运输及产品安装，项目经理 需对工程的各项难点、重点进行充分的理解和掌握，对工程整体的设计和安装进行合 理的策划，对材料生产加工工艺及材料的运输中的难点问题提出合理的解决方案，对 工程重、难点部位的设计、安装制定合理的设计方案和安装方案。 （一）施工预案流程 1、工程中标后，分公司副总经理立即确定负责工程的项目经理、主设计。 2、项目经理接到负责工程的指令后，仔细分析研究招标文件、投标文件和工程合 同，消化工程，吃透图纸、标书及合同，找出设计、加工工艺、材料采购、材料运输 及安装等方面的疑点、难点。 3、项目经理仔细研究标书、合同后，和方案人员进行交底，了解标书、合同中的 疑问。 4、项目经理接到负责工程指令的第二周内，在条件允许的情况下，组织主设计到 工程现场进行仔细勘察，结合标书、合同进一步确定设计难点、加工工艺难点、特殊 材料采购周期及安装难点。 5、项目经理充分理解和掌握工程各项难点，开始编制施工预案。 6、施工预案编制完成后，由分公司副总经理组织，项目经理、主设计、计划员、 采购员参加的施工预案评审会。重大工程由总经理组织。 7、施工预案评审会上，相关人员逐一对工程各项难点的解决方案进行研究、讨论， 选择最合理方案。 8、项目经理对评审后的施工方案进行整理，将来作为施工总体计划里一项重要的 内容。 （二）编制施工预案 施工预案主要是找出工程将来施工中可能出现的疑难问题，并给予解决方案。施 5 工预案一共分为 5 部分，其中包括：设计；材料采购 ；生产加工工艺；运输； 现场施工。 1、设计 项目经理充分理解和掌握工程各项重点、难点，按照有限元思想将工程分解为： 标准结构、异性结构、门头、门窗、雨棚、连廊等，进行合理的设计策划。 项目经理通过对工程的研究，对造型、曲面等设计重难点部位进行分析，提出 合理的解决方案，并强调该部位在深化设计时需要加强注意。 对新开模的型材、特殊材料及异型玻璃等采购周期长的材料，设计员应尽量提 前下提料单并在提料单上作相应的标识。项目经理通过对工程的研究，需明确工程中 采购难度大、采购周期长的材料。 2、材料采购 项目经理在明确工程中采购难度大、采购周期长的材料后，在采购室相关人员的 协助下与供货商进行沟通，制定相应的材料采购方案。 3、生产加工 项目经理根据对图纸的研究，找出材料在加工工艺中的难点，在工厂相关人员的 协助下制定出相应的加工工艺方案。 4、运输 项目经理根据对图纸、现场的研究，对运输中存在的重难点问题制定出相应的运 输方案。主要存在的问题有以下 3 点： 超长、超宽、超高等不易于运输的材料。 运距较大，中途易出现事故的运输。 安装进度要求、现场场地限制、安装效率、控制运输成本等因素。 5、安装 项目经理根据对图纸和现场的研究，将工程分解为：标准结构、异型结构、门 头、门窗、雨棚、连廊等，并进行合理的安装策划。 对易出现质量事故的部位，项目经理需制定相应的施工方案来保障安装质量。 预案中应包括采用怎样的施工工序及其它辅助措施等来确保安装质量。 对不易施工和施工难度大的部位，项目经理须制定相应的施工方案。 6 对容易出现安全事故的施工部位，项目经理需制定出相应的安全事故应急方案， 确保工程的施工安全。 二、回收工程进度款 项目经理负责所施工工程进度款的回收与催要。 根据业主付款情况及后续付款能力，为计划室组织产品材料及是否停工提供依据。 1.项目经理必须掌握合同进度款、各阶段付款比例及时间要求。 2.项目经理必须对材料在公司内的组织情况及每批材料的进场时间充分掌握，对 现场的施工进度详细了解。 3.项目经理根据现场情况尽量提前向甲方提交请款申请单，并预报完成的工作量。 4.业主工程进度款支付不及时，项目经理根据当地习惯，业主工作方式等具体要 求，编制进度款催款函，催款函编制说清事实，态度委婉，能够让业主接受，送发催 款函必须掌握好时机。 5.送达催款函后，业主仍不能支付进度款，项目经理必须摸清业主资金的详细情 况，反馈公司领导，由副总经理具体决定后期材料进场时间，现场是否放慢施工速度， 甚至停工。 6.项目经理根据公司决定，向业主递交工程联系函，说明公司、现场面临的困难， 工期顺延，公司人员损失等情况。 7.项目经理在现场不便发函的情况下，应与公司主管计划员联系，说明现场现状， 由计划员以公司正式名义发催款函，项目经理核实内容后，送交业主。 8.工程进度款办理以电汇和汇票方式。办理过程中项目经理必须核实公司名称及 帐号与汇票是否一致。 9.项目经理必须建立进度款回款档案，同时应登记每一笔单项工程工程款及每一 笔纳税金额。 10. 每回一笔劳务部分款，项目经理必须到各地主管税务部门纳税，项目部登记后 将完税凭证返回公司，交公司财务。 11. 项目经理与公司财务每三个月对一次帐，工程进度款按合同全部回完后，再与 7 业主财务对帐。 12. 当项目经理工程进度款回款困难，副总经理要迅速查明原因，协助项目经理办 理工程回款。必要时总经理出面办理。 13.每月催要工程进度款时，项目经理填写月度工程进度款报审表 。 三、工程收尾控制 工程收尾应对质量严抓，狠管，避免虎头蛇尾工程。 制定工程收尾计划，副总经理监督计划执行，避免大尾巴工程。 1.当工程安装总量超过 95%时，工程进入收尾阶段。 2.工程收尾是工程全部完工的最关键阶段，此一阶段的工作往往是工程的可近视 部分，一些较难的边角处理，因此，项目经理对质量工作必须严格控制。另外，工程 进行至此程度，所有工程参与人员都存在放松思想，人员调动比较随意，使工程迟迟 不能完工。 3.工程收尾工作常见的一些项目： 裙楼门头，门脸； 遗留疑难问题部分； 材料质量原因造成的遗留； 各式铝板、玻璃、石材等幕墙相交接的部位施工； 破损等待换料部分等。 4.工程到达收尾阶段，原则上不允许更换项目经理、主设计、计划员、安装队主 要技术人员。 5.进入收尾阶段项目经理必须编制收尾施工计划，明确写明现场尚没完工的部位、 有无设计图纸、缺少的材料、安装队人员配备达到的要求、现场施工条件存在的问题 及收尾时间要求。 6.收尾施工组织计划须与计划员达成一致并经副总经理审核批准。 7.针对现场具体情况，需与设计共同研究收尾技术方案，各式幕墙交接地方要进 行实测，为设计提供准确的尺寸。玻璃破损，材料质量不合格的需及时向计划员反馈， 由计划员组织发运。 8.做好整体验收准备，检查阶段验收资料是否齐全，与监理、业主有关文件是否 8 签字齐全，有无增漏项。 9.对安装队评价、对工程施工组织、人员状况、技术力量、保障措施等方面进行 总结，传回公司存档。 10.总结工程施工过程所遇的各类问题和最终解决方法，确定工程保修期间易出现 的问题。 11.组织安装队加强成品保护力度，设专人专职向业主、监理、各施工单位以书面 函形式发文，以引起各方面对成品保护的重视，并采取必要的措施。 12. 项目经理结合工程情况，总结对技术、经营、协调等方面的认识。 四、工程验收准备 （一）阶段验收管理制度 一一）工程阶段划分工程阶段划分 1、框架幕墙：幕墙饰面安装前（包括埋件、转接件、避雷、框架、封修） ； 2、单元幕墙：单元板块吊装前； 3、石材幕墙：幕墙饰面安装前（包括埋件、转接件、避雷、框架、封修） ； A、上述三种幕墙的饰面安装后阶段项目部不单独进行阶段验收，在工程竣工验收 时进行验收。 B、工程各部分进度不同步时项目部可进行阶段验收，但验收的面积不得小于总工 程面积的 1/3。 C、阶段验收不合格的工程不得进入下一阶段。 二二）阶段验收的主要内容阶段验收的主要内容 1、隐蔽工程； 2、质量控制资料： 1）安装队自检记录齐全、完整； 2）项目经理复检记录齐全、完整； 3）进场材料材质单、合格证齐全。 三三）阶段验收前准备阶段验收前准备 1、安装队自检 每个工程阶段施工结束，由安装队质检员按公司内控标准进行 100%检验、并填写 9 质量记录，检验合格后向项目经理报验。 2、项目经理复验 项目经理接到安装队报验后，按标准进行复检，抽检比例不低于 20%，并填写质量 检验评定记录，复检不合格的，项目经理要组织安装队进行整改，复检合格后进行报 验。 3、工程阶段内部报验 工程阶段施工完成，通过安装队自检、项目经理复检合格，由项目经理报业主、 监理进行阶段验收。 四）阶段内部验收四）阶段内部验收 阶段验收评定合格标准： 1）质量控制资料齐全、完整； 2）工程阶段验收检查项目评定结论为合格与不合格。 （二）竣工验收制度 1、报验资料准备 由工程项目经理准备竣工资料，各种资料严格按照评定表要求进行收集、整理， 装订成册。 2、报验条件： a)工程完工；b)竣工资料齐全；c)工程项目部自查符合要求；d)业主进驻前 15 天。 （三）竣工工程评定 竣工工程评定包括竣工资料和现场安装质量评定两部分，两部分均需满足相应要 求。对安装队考核以现场安装质量为主。 一）竣工资料一）竣工资料 1、评定标准： 资料合格率在 95以上，资料评定为合格；资料合格率在 95以下，资料评定为 不合格。 2、评定内容 （以玻璃幕墙为例） 工程管理资料 10 a、中标通知书；b、工程合同及附件；c、施工许可证；d、工程开工申请报告； e、甲方通知、会议纪要及洽商记录 技术资料 a、图纸会审记录及设计确认文件；b、竣工图、结构计算书、设计说明及其他设 计文件；c、施工安全、技术交底记录 ；d、工程测量、放线记录 检验资料 a、分项（包括隐蔽）工程质量评定表；b、安装队自检记录； c、项目经理复检记录；d、质量、安全整改及复检记录； e、项目经理现场材料验收记录；f、后置埋件的现场拉拔强度检测报告； g、防雷装置测试记录 材料合格证及试验报告 a、主要材料出厂合格证；b、性能检测报告和复验报告；c、构件和组件出厂合格 证；d、五金配件出厂合格证；e、幕墙三性试验报告；f、幕墙用硅酮结构胶的认定证 书和抽查合格证明，进口硅酮结构胶的商检证；国家指定检测机构出具的硅酮结构胶 相容性和剥离粘接性试验报告；石材用密封胶的耐污染性试验报告。 3、资料评定要求 所有资料作为竣工工程的保证项目，要求内容齐全，装订成册，有目录、页码， 可存档，字迹清楚，无涂改，该填的地方无空格，有日期及相关人员签字，有上述缺 项的应及时补齐。 二）现场安装质量评定二）现场安装质量评定 1）评定标准（见质量安装标准） 质量合格率在 95以上，质量评定为合格；质量合格率在 95以下，质量评定为 不合格。 三）竣工工程资料存档三）竣工工程资料存档 a) 项目部经公司验收合格后将内部资料交公司档案室存档； b) 经业主验收合格后，项目部按公司要求将工程相关资料存入公司档案室。 注：当地质检站未验收的，单位工程完工后，甲方监理及四方验收完成，项目经 理要组织四方汇签，填写单位工程交工验收证明 11 五、签订工程保修协议 工程竣工验收后，为保证公司市场信誉、工程保修款按期回收，项目经理须与业 主签定保修协议书。 1、保修协议书必须明确保修范围和内容。 2、保修协议书明确保修起止日期，保修年限。 3、保修协议书明确双方质量保修责任，详细说明出现各种事故的责任归属，保修 费用承担方式。 4、保修协议书明确保修金的准确金额。 5、保修协议书明确保修金返还时间。 6、明确保修金如不按期返还业主应付的违约责任。 保修协议收签订后，公司必须完整的执行保修协议书要求。 附：外装修工程质量保修协议书。 附：附： 外装饰工程外装饰工程 质量保修协议书质量保修协议书 甲方： 乙方：沈阳凯兴幕墙有限公司 为保证 工程（工程名称）在使用期限内正常使用， 甲方、乙方经双方协商签订如下工程质量保修书，乙方在质量保修期内按照本协议书 承担工程质量保修责任。 一、一、 工程质量保修范围和内容工程质量保修范围和内容 二、二、 质量保修期质量保修期 沈阳凯兴幕墙有限公司对 工程从竣工之日_ 年_月_日起进行工程保修，期限为_年，保修终止日为- _年_月_日。 三、三、质量保修责任质量保修责任 12 1、 在保修范围内，乙方应在接到甲方工程修理通知后 48 小时之内到场维修 （与乙方驻地距离超过 2000 公里工程 72 小时） 。乙方不在约定期内派人修 理，甲方可委托其它人员修理，保修费用从质量保修金内扣除。 2、 由于乙方施工原因导致的质量问题，乙方无偿进行保修；由于甲方使用不当， 人为造成的损坏，乙方进行维修，但维修所发生的工本费用由甲方承担。 3、 因乙方原因（工程使用期限内）造成人身伤害和财产损失乙方承担赔偿责任。 四、四、质量保修金额度质量保修金额度 本工程约定的工程质量保修金为施工合同价款的 %，金额为 万元（大写： ） ， 质量保修金利率无。 五、五、质量保修金的支付质量保修金的支付 甲方在质量保修期满后 7 天内，将剩余保修金支付乙方。 六、六、违约责任违约责任 甲方如不在本协议规定期限内向乙方支付保修金，乙方有权在乙方所在地法院 对甲方起诉，追究甲方法律责任。 甲方： 乙方： 年 月 日 六、工程撤场控制 撤场可分为材料、资料、人员三方面撤场。材料撤场可分为中间撤场和竣工撤场， 中间撤场是指工程跨年度施工或暂停施工的撤场。 撤场工作由项目经理组织指挥，具体要求如下： （一）材料 1、 征得甲方及总包单位同意。 2、 组织安装队对撤场材料进行清点、包装、标识、登记、填写剩余材料返库 清单 。明确标识名称、规格、数量。 3、 办理撤场手续，正式渠道找总包管理者办理出门证，非正式渠道与门卫主管 13 人打好招呼。 4、 与计划员联系公司返库车辆。 5、 如需外雇车辆，原则上外雇车应不高于公司指导价。 6、 将剩余材料返回清单传回公司计划中心。 7、 配备押运员跟车将材料发回公司。 8、 分公司内勤，计划员共同接料，由公司内勤办理返库手续，质检员检查合格 品入成品库，不合格品入废料库。 9、 现场所有余料，废料严禁在现场处理，一律运回公司。 10、成品料标准件要按公司出厂标准包装。 11、甲方供材及留给甲方的备用材料要甲方负责人在移交手续上签字。 12、如仍有物品留在工地必须留人看守妥善保管。 （二）资料 1、现场资料必须全部发回公司。 2、存档资料见工程存档资料明细表 。 3、将资料清点、分类、包装，填写统计表。 4、所有资料要求齐全，装订工整。 5、随现场剩余材料车返回公司。 （三）人员 包括项目经理、安装队员 1、 撤场前，项目经理对安装队员进行培训教育，强调保护现场施工环境、成品 等。 2、 安装队员将工具，床铺等整理、包装、发运，撤出现场。 3、 在业主明确同意后，组织安装队员全部撤出现场。 14 第三篇 安全管理 一、安全管理控制 项目经理为工程现场安全管理的直接责任者，项目经理必须严格遵守铝业集团施 工现场安全质量管理标准 。 （一）工程现场安全管理机构 一）组织机构图一）组织机构图 施工班组(1) (2) (3) (4) （N 组） 二）组织机构分工二）组织机构分工 1. 项目经理对工程现场安全管理方面直接负责，通过对安装队的管理，使工程 现场安全事故率为零。 2. 施工现场安全由项目经理、项目部安全员负责，公司进行监督、检查。 3. 项目部安全员协助项目经理管理现场安全。 项目经理 安装队长 安装队安全员 项目部安全员 15 4. 安装队长（法定代表人）为工程现场中安装队人身安全，工程防火的承诺者和 经济承担者。 5. 安装队安全员为工程施工中安全方面的具体监控及执行者。 （二）施工现场的安全控制办法 一）安全教育一）安全教育 了解、掌握公司的安全管理制度 项目经理必须全面掌握公司的安全管理制度，对制度规定的项目经理的安全职责、 权力及工作方法必须深入了解和应用。 项目经理工作会议制度： 1）每周项目经理为全体安装队员开会； 2）总结本周内出现的安全隐患及违章作业情况； 3）对下周安全管理工作提出要求； 4）形成会议纪要。 二）安全检查二）安全检查 执行检查制度 ；每天重点对易出现安全隐患的部位进行巡视、检查。 重点检查： 1）人身安全，如安全帽、安全带的配带情况，填写现场安全检查记录 2）施工现场设施完好情况，如土建的楼梯、孔洞、临边防护，填写现场安全设 施检查记录 3）施工现场的脚手架、门字架等搭设是否符合安全规定。 4）施工现场的防火措施是否到位。填写现场安全设备（电焊机）检查记录 5）施工现场用电是否规范。填写现场安全设施检查记录 、 施工用电检查记录 表 。 6）施工现场的机具是否安全使用，如吊篮、卷扬机等。 填写吊篮交付使用前检查记录表吊篮维护员填写吊篮维护员定期检查表 、 吊篮日检记录 、 维修记录 。项 三）安全培训三）安全培训 执行安全培训制度 ，定期为安装队管理人员及工人进行安全培训，使安装队管 16 理员提高安全意识，工人自觉遵守安全规范。 四）严格处罚机制四）严格处罚机制 施工现场必须建立严格的处罚机制，公司对项目部、安装队依据处罚条例进行处 罚，项目部对安装队依据条例进行处罚。 五）施工现场实行五）施工现场实行“安全交底安全交底”制制 项目经理对安装队一个新的工序开始和新的部位开工前，必须进行安全交底，安 全交底针对施工部位有可能发生的安全隐患，提出解决措施，并要求安装队长及安全 员签字，证明已接受交底，安装队安全员每天对施工班组进行安全交底，要求做到被 交底安装队员知道采取何种安全预防措施，如何自救及如何避免安全事故出现。项目 经理填写公司安全交底记录表 、 公司吊篮安全技术交底记录表 。 六）施工现场实行六）施工现场实行“动火证动火证”制制 安装队在动用水电焊进行施工前，必须到项目经理处开动火证，安装队必须具备 以下要求，项目经理才可开证。 动火证要求焊工必须有特殊工种证； 配备灭火器材（灭火器、水桶、水、沙子等） ； 看火人在具体施工部位执勤。 七）施工现场实行日常安全检查制（执行检查制度）七）施工现场实行日常安全检查制（执行检查制度） 项目经理、项目部安全员、安装队长要对施工现场各班组施工安全情况进行检查。 发现违章作业的，立即进行制止及讲解；性质恶劣的，给予相应处罚，项目经理发现 的依据处罚条例处罚安装队。安装队发现的，处罚相应责任者。对检查出现的安全问 题，项目经理填写安全隐患通知单 。 八）施工现场实行安全档案制八）施工现场实行安全档案制 三级教育、会议纪要、安全交底、特殊部位施工方案、安全整改单、处罚单、隐 患通知单、停工令、各种安全检查表格等需要建立档案的，必须建立完善的档案管理。 二、建立现场应急处理机制 项目经理要根据现场实际情况，进入施工现场后立即建立现场的应急机构及救护 体系、事故处理应急预案。公司统一组织领导安全事故的应急处理工作。 17 项目经理主要职责： 1、建立应急救援体系。 2、统一调配应急人力、物力、器材和经费； 3、审查批准安全事故新闻发布和专题报导； 4、负责日常安全监管和与政府各部门综合协调工作； 5、承办公司交办的安全事故应急处理相关事项； 6、动态掌握安全事故应急救援进展情况，及时报告公司； 7、负责安全事故档案记载及批复结案等文档工作； 8、配合做好安全事故的新闻发布工作。 三、事故处理 安全事故发生后，及时采取有效措施防止事故扩大，避免给公司带来不利影响， 在最短时间内将事故平息并恢复生产。各公司施工现场在发生事故时要立即启动应急 预案，指导或参与事故处理人员各伺其职，明确各自职责，分工协同合作。 18 第四篇 质量技术管理 一、控制工程质量 项目经理是施工现场质量第一负责人。 施工队长是施工现场质量控制的具体执行者。 项目部质检员协助项目经理控制现场质量。 安装队长是施工现场质量控制的执行者。 安装队质检员必须全面监督、检查、指导施工质量。 项目经理必须按国家、行业及公司内控质量标准控制现场施工质量。 项目部质量控制机构： 施工班组 1 班组 2 班组 3 班组 4 班组 N （一）项目经理执行工程验收管理制度 （二）日常质量管理制度 项目经理 安装队长 质检员 项目部质检员 19 1、施工现场实行“三检制” 施工中，安装队施工班组对完成产品的质量进行 100%自检为第一检，安装队质检 员对完成产品的质量进行 100%检查为第二检，项目质量总监、项目经理对完成产品的 质量进行 20%抽检为第三检。 2、施工现场实行“样板交底制” 在各施工工序前，安装队制作以下一定数量与面积的实例样板，具体包括：埋件、 转接件、框架、焊接、饰面、封修。 经项目部质检员、项目经理检查批准后方可大面积施工。在样板制作过程中，对 发现的问题，项目部质检员、项目经理、安装队长、安装队质检员和技术员给予总结 归纳，形成技术、质量交底，并在施工完成的样板现场对施工班组人员进行指导及交 底，填写样板交底记录表 ，在后序大面积施工中，以样板为实例指导施工且质量达 到样板施工的要求。样板部位做好标识。样板施工完成后，填写样板验收单 。 3、施工现场实行质量抽检制 公司不定期的到工程现场对工程质量进行检查，发现质量问题，要求项目经理、 安装队立即进行整改，对不整改或整改不认真彻底的，依据公司管理制度，对项目经 理及安装队进行处罚。 副总经理每一个月至少到施工现场一次，对施工的质量进行巡查，发现质量问题 时，要对项目经理和安装队下发安装质量整改通知 ，要求整改的时间，达到的质量 要求等都写清楚，现场项目经理和安装队在接到此单后，立即逐项解决，副总经理依 据质量考核要求。 4、施工现场实行质量例会制 项目部质检员、项目经理每周在现场召开质量安全工作例会，并填写质量例会 记录 ，对施工现场发现的质量问题和即将施工的部位可能出现的质量问题，向安装队 交底及讲解。 （参加会议的人员为安装队长、四大员及各班组长） ，对上周存在的质量 问题及质量整改情况给予通报，并对出现质量问题整改落实到位。安全质量例会完成 后，填写安全、质量例会记录 （三）公司内部质量验收 1、在工程施工过程中，按隐蔽、框架、饰面施工阶段划分，完工部位经安装队 20 100% 自检合格后，填写分部工程验收单报项目经理检查、验收。项目经理按 标准验收合格后，报公司检查验收，验收合格后，资料存档，发现的质量问题责成安 装队整改，直至合格为止，不放过任何一点。对于分部验收不合格的，将限期整改后 再验收，不合格的，将按公司规定给予处罚。 2、工程框架完工后，项目经理复检合格后，报业主、监理验收。 3、工程完工后，项目经理复检及公司内部验收合格后，填写竣工验收单 4、工程质量资料：项目部质量验收资料由项目经理在工程竣工后，将资料存档在 公司档案室；档案全部存档后，必须到档案室找档案员签字证实档案已全部存档。 二、指导工程现场技术 项目经理对施工现场的技术负责； 施工现场技术管理实行技术交底制、例会制、样板交底制； 技术资料管理规范化、表格化。 （一）工程现场技术管理机构 施工班组 (1) (2) (3) (4) （N 组） 组织机构分工： 1、项目经理对工程现场的技术负责，对安装队进行管理，使工程按设计图纸进行 施工。 2、设计员协助项目经理处理现场技术问题 3、安装队长为工程现场按设计要求施工工程的主要承诺者和执行者。 4、安装队技术员为工程现场按设计要求施工的具体监控实施者。 5、设计员为工程现场技术问题的交底者及指导操作者。进入现场后，设计员对现 场进行总体技术交底，包括图纸会审等方面项目经理在图纸会审、设计交底记录 项目经理 安装队长 安装队技术员 设计员 21 中签字。 6、项目经理在接到工程任务后及现场各施工阶段，必须对设计图纸进行研究，熟 知工程各部位，各种节点的要求，有问题之处，及时与设计人员反馈信息，落实解决 方案，避免造成损失，如存在图纸上的问题，设计员需及时对图纸做出变更。项目经 理要掌握现场技术实施情况，并对安装队在各部位、各施工工序前进行技术交底，做 到工程按图施工，并对各种图纸及技术资料予以保管。 7、安装队长在接到施工图纸后，对图纸的各种技术要求准确掌握，并对施工班组 进行准确技术交底，使工程在实施过程中按准确的设计图纸施工，不得擅自更改。安 装队技术员对施工图纸妥善保管，并对图纸各种技术要求和节点熟知，对施工班组进 行技术交底，施工班组只有在充分了解图纸和技术交底的前提下方可施工。技术中对 图纸不明白、不详之处，必须与项目经理沟通，由项目经理负责解决。副总经理要掌 握现场情况，现场发现问题，马上予以解决，并对未按图施工的，现场根据相关制度 予以处罚，对设计不合理的，现场通过与设计沟通后给予改正，提高工作效率避免经 济损失。项目经理向甲方、监理发送技术文件时，均以技术文件报审表形式发送。 （二）施工现场的技术管理规定 1.施工图纸分两套，一套由项目经理负责，并妥善保管，装订成册，不得涂改、 损坏及丢失；另一套由安装队技术员负责，并妥善保管，装订成册，不得涂改、损坏 及丢失；现场用图时，需安装队复印，交现场使用，不能拿施工图纸到现场。 2.设计需要现场实测某一部位尺寸时，应由设计员提供实测样图，并签字，交给 项目经理，必须项目经理和安装队技术员共同完成实测，核实无误签字后，提供给设 计员。 3.工程进场后，正式施工前要将工程总体进行放线测量，放线测量方案由项目经 理批定，前提是认真熟读图纸后做出，然后与安装队长及安装队技术员商议其可行性 及如果进行实际的放线有哪些注意事项，工作开展方式等。 4.图纸和细目更改，必须由项目经理依照设计变更通知单内容，对现场两套图纸 细目进行划改，其它人不得擅自更改。 5.安装队对施工图纸有疑问或发现问题时，及时向项目经理反映，由项目经理与 22 设计员沟通予以迅速解决。安装队不允许直接与公司设计联系。 6.每个部位、每个工序开工前期项目经理要向安装队技术员、安装队长进行技术 交底，交底要详细，记录要齐全。填写技术交底记录表 。 7.安装队必须按设计图纸和技术交底内容进行施工，如不按设计图纸施工，一经 发现，严肃处理安装队。 8.施工中出现安装工艺问题，安装队应及时通知项目经理给予解决，不允许擅自 改变材料状态进行安装，发现此类问题，严肃处理安装队。 9.现场施工中，与外单位交接问题，项目经理在现场要妥善处理，征得各方同意 后，组织设计及安装队，把此部位施工好，让甲方等单位满意。 10. 现场安装过程中出现技术问题，如安装工艺性差，个别部位与主体结构相干涉 等，项目经理应与安装队仔细研究，凭安装经验，提出解决问题的方案，并征得设计 人员，有关领导同意后，再予以实施。 11. 对现场无法处理的问题，项目经理一定要及时、准确反馈信息，以书面传真的 形式，由公司组织尽快解决。 （三）现场应注意的技术问题事项 1、外装工程多单位施工，存在大量的交接部位，可能出现设计方案不统一、节点 形式不一致、材料选用不一致、放线测量基准不统一、放线精度不一致等问题。 2、点窗洞口内，外装都要施工，因方案作法不同，基准选择不一，往往造成内、 外洞口错位现象。 3、我公司施工部位还可能与空调、上、下水、通风等单位发生互相干涉现象。 以上问题 1、2、3 项，要求项目经理一定要对我公司施工内容及图纸熟悉掌握， 同时也要了解其它相关施工单位的施工内容、方案，在此基础上与甲方、监理、总包 各相关单位一起商定整改方案、施工顺序，统一基准，并以文字形式确定、存档。甲 方、监理、总包，相关施工单位共同签字确认，共同遵守，谁出问题，自己负责解决。 对于现场出现的增补项目，要求项目经理熟练掌握我公司施工的内容，要求增补 的，视其具体情况，如果公司对增补内容经验较少或很复杂，而且增补额也较小，项 目经理以我公司技术方面经验、材料工期长等理由，委婉的推拖此内容的施工及更改。 23 （四）工程现场技术控制办法 1、 实行技术交底控制办法 项目经理对安装队在施工前进行技术交底，交底包括设计图纸、对本工程难点、 要点，明确如何按图施工，如何才能达到质量及技术要求。要求交底后在交底记录上 交底人项目经理签字（设计员进行的技术交底由设计员签字） ，被交底人安装队长及技 术员签字。 项目经理在每个部位，每道工序施工前要对安装人员实行技术交底，要求技术交 底详细、准确，如何才能满足质量技术要求，同时，项目经理、安装队长、技术员签 字。 2、 施工现场实行质量技术例会制度 项目经理对工程现场各部位施工情况了解掌握，对未按图纸施工，野蛮作业的， 给予处罚，并在质量例会记录中，详细记录（质量例会记录中包括此方面内容） 。 3、施工现场实行样板开路制度 在施工现场质量管理制度中，对此已有明确要求，其中的重点是在样板制作 过程中，要按图施工，对施工工艺、技术要求及注意事项，向安装队做详细准确技术 交底。 （五）技术方面表格及使用 1、 图纸会审、设计交底记录 此表格为设计在工程开工前，对工程的设计及技术要求方面进行的交底，对项目 经理、安装队提出的问题给予解答，由设计员填写此表，项目经理、安装队长、技术 员均签字。 2、 技术交底记录表 此表格由项目经理在每个部位开工前、每个工序开工前填写。 要求内容真实，有可操作性，并对施工中注意事项有明确的要求，安装队长、技 术员、被交底人签字。 3、 施工放线记录 此表格安装队技术员填写，按表格内容填写。要求此资料必须真实。存档备查。 24 4、 样板技术交底记录 此表格由项目经理填写，在制作样板过程中，技术方面、施工工艺方面、注意事 项方面，项目经理认真总结归纳，对安装队技术员和施工班组进行交底。 第五篇 材料管理 现场材料管理必须“清晰、准确、快捷” 。避免造成经济损失。材料管理与项目经 理、安装队经济收入挂钩。材料管理表格化。 一、供货方直发现场材料管理 （一）公司签订供货合同 石材、玻璃：石材、玻璃： 1、项目经理必须掌握供货合同中的具体要求。 2、材料质量验收标准按照玻璃幕墙工程质量标准JGJ/T139-2001、 金属与石 材幕墙工程技术规范以及合同文本中的质量条款执行。材料规格、数量验收应依照 公司设计定额。 3、石材、玻璃到货单只表明石材、玻璃到货时间和箱数，不作为公司与供货方结 算依据。 4、首批材料进场，由项目经理、供货方代表、甲方、监理、总包相关人员共同开 箱，与样件对比并按质量标准验收，在甲方认可首件作为样件后，所有参加人员共同 在验收单上签字，项目经理、供货方代表、监理、安装队材料员逐块验收，并做好向 25 监理的材料报验工作。 5、以后每批材料开箱验收必须项目经理、供货方代表、监理、安装队材料员在场。 6、材料开箱后，要逐块检查。如石材应检查尺寸大小、薄厚、色差、崩角等。色 差要与封样石材进行详细对比。玻璃主要检查是否有脱膜、划伤。对照色卡检查是否 有色差。 7、确认的不合格品要与合格品分开存放于预先指定的地点。 8、验收完后，由供货方代表、项目经理、共同在验收单和发货单写明实际接收的 规格、数量，不合格品规格、数量、原因，然后签字，并将签字后的单据在验收完后 24 小时之内传回公司，公司做好统计后将单据转交供应部采购员，办理实际出入库手 续，并按验收单据的实际接收材料规格、数量与供应厂家结算。项目经理保留原件， 材料全部供完后将单据一同送档案室存档。 9、不合格品、不在设计定额之内的材料，项目经理应根据现场实际情况隔离存放 并限期厂家撤出现场，否则不负担保管责任。 10、根据验收单上的数量、规格，项目经理。复印一份后向安装队移交，安装队 材料员签字予以接收，安装队接收材料后，由安装队负责保管及使用，以后发生的材 料破损、丢失，完全由安装队负责，如果材料不够需要补料，则剔除公司规定的材料 破损率定额外，其它的一律办理超定额、费用由安装队根据公司规定的超定额管理制 度承担比例承担。 11、项目经理原则上不允许直接向供货方要料，必须向公司反馈，由供应采购员 向材料厂家要料。 铝板、型材等材料：铝板、型材等材料： 1、严格依照石材，玻璃验收程序。 2、铝板、型材轻微有质量问题，且量很小，如小面积划伤，零部件脱落等问题， 让供货方来人修复后，可用。型材划伤，轻微色差，凹陷等，符合验收标准，考虑用 在不可视部位。 （二）甲供材直发现场的材料（甲方与供货方签定合同） 1、本着对公司有利的原则，项目经理接收材料时必须小心谨慎，尽心尽职对待此 26 项工作，策略地处理好业主，供货方，我公司三方的关系。 2、材料进场前，应做好充分的准备工作，理解掌握供货合同中的要求，如供货时 间，供货顺序，供货周期及技术要求等。针对合同中对材料质量等级的要求，查询国 家规定的相关验收标准。 3、首批材料进场，组织业主、监理、总包、供货方代表，安装队材料员共同在场， 进行逐箱逐块检验后验收。 4、石材验收一定要控制加工精度、色差。不合格的石材不能上墙，做好业主、监 理等的协调工作，得到充分的理解和信任。 5、检验参照业主封存样品。在质量上要求按相关标准严格把关做到有理有据。 6、确认的不合格品在预先准备的地方存放。 7、合格品做好验收记录，项目经理、甲方、监理、总包、供货方五方签字认可， 一式五份，各一份。如甲方要求降低标准，必须在验收单上签字。 8、按实际验收数量和三方约定的破损率向业主提供实际使用数量。 9、材料验收完成后，项目经理填写进场材料验收单 ，出现问题填写材料验 收质量反馈单 ，验收单传回公司留一份，原件现场存档。 二、公司发现场的材料 1、安装队材料员、公司押运员按发运单共同核对材料数量、质量、规格，如运到 现场的材料无质量问题，规格、数量与发运单相符，则安装队材料员与押运员共同签 字，视为材料向安装队移交。签字的发运单一式三份，安装队材料员、项目经理、押 运员各一份，押运员的一份返回公司。 2、当实际接收材料规格、数量与发运单不符或材料存在质量问题时，项目经理应 在场与材料员、押运员共同确认缺少材料的规格、数量及存在的质量问题，在发运单 上如实写明，项目经理、材料员、押运员三方共同在发运单上签字，当到场材料出现 质量问题时，项目经理要写出书面说明，与副总经理、计划员说明情况。出现质量问 题的几种原因： 产品生产质量存在问题； 装车不当造成运输破损； 发运路途没有小心开车造成材料质量问题。 27 出现材料运输、储存问题时，填写材料运输、储存质量问题记录 ，传回公司。 3、当实际接收材料与发运单数量相符，但具体尺寸对应不上，定额上找不到，材 料员与项目经理应参照定额及图纸，落实每块材料尺寸，在发运单上说明，同时要立 即与设计沟通，查看是否细目与细目之间混了或生产错了。 4、敦促供应采购员将存在质量问题无法使用的材料和数量不足材料重新组织发运 现场。 5、存在质量问题填写质量反馈单反馈回公司，每批材料存在质量问题的都要 填写质量问题记录，现场存档。 三、现场购料 1、原则上除严禁公路长途运输的易燃易爆危险品现场采购外，其它材料一律不允 许现场采购； 2、如特殊原因需现场采购，公司确定指导价格，副总经理签字批准后， 现场方 可采购； 3、项目经理、安装队材料员对购买材料的质量、数量验收，办理入库手续； 4、现场采购的材料必须是定额之内的，定额上没有的材料禁止采购； 5、所有材料采购，必须索要发票； 6、项目经理持发票及采购清单回公司办理出入库后，方可办理报销手续； 7、现场购料流程图： 四、现场材料管理规定四、现场材料管理规定 （一）人员设置（一）人员设置 材料及工具库设置人员不得少于 2 人。 （二）出入库制度（二）出入库制度 1、材料员必须从卸车开始介入整个到场材料的卸车、检验、清点、搬运、摆放、 签字、接收，材料接收后，安装队材料员和项目经理共同填写材料入库统计表 。 2、入库材料必须准确无误，如发生其它工程材料错发到本工程情况，项目经理要 立即与公司联系，如何运到实际工程。 3、如有不合格不能使用的材料在不能随车返回公司的情况下，要单独存放，并单 独设立台帐，通知公司，以便及时处理。 28 4、材料员负责库房材料的摆放、整理及发放，按文明施工标准。 5、材料员负责建立入库台帐： 入库台帐要求按附表格式设立； 要求：每种材料单独设立帐页，不允许在一页上填二种或二种以上材料； 帐本必须做到准确无误。 6、材料员负责材料的出库并建立出库台帐。 出库台帐应按附表形式设立； 要求台帐必须准确无误。 7、材料员在每天的例会上向项目经理反馈材料库存情况，与周计划相比缺少状况， 项目经理经与材料员认真核对后，电话联系或传真给计划员催要材料。 五、剩余材料返库 1、项目经理、材料员核准剩余材料的数量、规格。 2、将剩余材料进行分类，可再利用的材料必须打好包装，在包装上做好标识。 3、填写现场剩余材料返库清单，注明材料剩余原因，如甲方要求的变更，设计失 误，现场下料剩余料等。 4、现场剩余材料返库清单随车带回公司，交给公司。由采购员组织对材料的数量、 质量进行核对，办理入库手续。 5、现场剩余材料返库清单复印一份交副总经理，查明原因，处理相关责任人。 29 第六篇 文明施工管理 一、执行标准 项目经理必须执行项目经理执行现场标准文明施工检查标准 二、现场成品保护 现场材料验收合格后，安装队对后期材料管理使用负全责。 项目经理管理安装队采取强有力的成品保护措施。 项目经理应主动办理施工完成部分向业主的移交工作。 （一）现场易出现的材料受破坏情况 1、石材、玻璃、铝板存放位置不当，被相关其他施工单位污染及破坏。 2、土建抹灰，刷浆，刷漆造成型材、铝板、石材污染。 3、铝板、型材等保护膜脱落。 4、玻璃、铝板、石材运输发生碰撞。 5、土建拆除脚手架，架子工拆架子管撞伤玻璃、铝板、石材。 （二）公司发运到现场材料保护 30 1、清理现场，选好位置，具备独立，干净，可长期存放等条件。 2、材料进场，对型材、铝板保护膜，胶、焊条等外包装等进行检查，如有包装损 坏，脱落，必须处理好，方准入库。 3、玻璃搬运要轻拿轻放，落实运输责任人，有负责人现场监督。 4、大宗材料摆放必须采取保护措施，具体要求详见现场材料管理制度 。 5、特殊材料在具备施工条件下，才能开箱验收，如石材、点式玻璃、吊挂玻璃等。 （三）现场材料加工 1、对安装队员进行交底，明确成品保护意义及措施。 2、现场加工材料，必须按公司车间加工条件进行。铝板打角片，加附框，应搭设 3*2 米的加工案子，上铺 2 毫米以上厚的胶皮，石材加工应避免泥、沙浆污染等。 （四）安装上墙部分 1. 安装上墙材料要针对现场实际条件，制定相应的保护计划，计划内容包括：具 体部位、相应措施（制作一定的保护装置） 、责任人、结果跟踪等。 2. 与土建交叉作业的材料上墙保护，如土建抹灰、刷浆，拆脚手架等，应采取搭 设硬防护遮挡，局部遮掩等措施。 3. 确定现场成品保护责任人，并详细落实各项要求。 4. 现场各单位施工人员过往频繁的非正规通道，人员集中作业区段，必须对所保 护的成品进行包装，并安排专门看护人。 5. 成品保护与内装有联系的，要向内装施工单位下发成品保护移交单，明确内装 不许在铝框上打固定角片，窗台板与幕墙交接应有 3 毫米以上间隙等相关内容。 6. 项目经理必须让监理、甲方对成品保护工作重视起来，督促施工单位强调该工 作的重要性，并采取相应措施。 7. 注意日常工作中与总包及其他相关单位保持联系，频繁提出成品保护的重要性， 并督促其采取措施。 8. 加强安装队队员的教育，增强成品保护意识。 （五）填写成品保护工作统计表 31 第七篇 经营管理 一、参加合同交底 （一）合同交底时间及主持 合同签订后，公司召开合同交底会，合同交底会由副总经理主持，相关人员参加。 合同交底会是项目经理了解工程情况的重要手段，项目经理必须参加。 （二）项目经理需了解的交底内容 1、甲方所能接受的关门工期 合同签订的工期一般是不易按时完成的，它受公司及现场的多种条件制约，尤其 是现场的作业条件，业主所能接受的关门工期是指由于各种因素形成的，业主不能再 拖的竣工时间。 例如 A：业主开盘售楼时间（开发商承建的楼） B：上级领导开会剪彩的时间 2、现场甲方、总包、监理主要负责人的状况 32 谁是主要负责人，负责哪一方面（批款、配合） ，哪些人与我司关系较好，哪些较 差。 3、甲方的实力（即资金状况） 。 4、投标技术方案的基本结构形式。 5、现场实际工程进展程度及我方具备的施工条件。 6、合同的基本经营指标及约定： 合同是正常的毛利情况还是基本无利润； 付款条件； 各种罚款项； 验收时间约定； 结算时间约定； 保修款及时间。 7、合同中有无漏报及丢项、工作量误差及变更；如果存在，要明确该增补由谁去 办理，确定责任人。 8、配合费（或服务费）额度，总包收取配合费后其能提供的具体配合项目（有无 不能配合的项目） 。 9、销售系统对甲方有无书面承诺。 10、材料选用。 11、地方取费是否明确，工程所在地的有关政策。 12、税费缴纳方式（一般经营税还是增值税） 。 二、明确经营责任 （一）了解工程经营情况 项目经理接受工程任务后，参加合同交底会，了解工程情况，认真读懂合同，重 点为与经营有关的条款，查阅原合同报价，一次目标成本（根据投标方案计算出的成 本） ，通过以上这些对工程的经营全貌有所了解。 （二）为公司争取大的经营利益 1、进入现场施工后，根据工程项目情况、进度情况、与业主的关系，本着为公司 争取最大利益的原则，办理对公司有利的增补项目协议。 33 2、在工程结算工作中，根据现场的实际情况及与为业主相处的情况，指导经营室 合同管理员合理做出工程对外结算书。在工程实际结算过程中与业主妥善协调，做到 最终的结算对公司有利。 （三）项目经理在经营方面的纪律要求 项目经理在工程现场不允许向业主、监理、总包做出任何下述问题的书面承诺 （公司总经理或副总经理书面批准的除外） 。 1、工程进度涉及罚款方面； 2、材料涉及经济损失方面； 3、各项费用方面； 4、质量罚款方面； 5、保修方面。 （四）项目经理工程经营情况总结 工程竣工验收后，项目经理写出详细的工程经营方面的总结交副总经理，工程经 营总结要求有： 原合同额；已回款项；未回款项； 合同应回款情况；办理增补协议情 况（已签字） ；结算预测；业主资金情况；结余款回收难度；结算、结余款回 收存在的障碍；结余款回收的预测；已发生的损失情况介绍。 11 （五）项目经理在工程上与经营有关的工作内容 1、 办理工程施工手续（需要交费