青年后备人才培养、考核、选拔管理办法.doc

后备人才储备及培养实施方案1后备人才库管理办法3后备人才培养管理办法7人才工作规划和中层管理人员选拔任用管理办法及后备人才选拔培训管理办法8后备人才储备及培养实施方案一、目 的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。二、原 则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。三、后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、业绩出色、综合素质较强。（二）考核的关键指标：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、判断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况四、甄选途径1、基本条件通过个人材料进行分析。2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、访谈等形式进行分析。五、甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。 （二）选拔程序： 根据人才盘点结果，对后备人才通过大学生素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为公司后备人才，纳入企业人才库。每年6月和12月各进行一次选拔评估，不断扩充及更新企业人才库。六、培养方案（一）针对人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才：1、人才激励培训计划：帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。2、小组定期提升培训计划：根据每个人才库中人才不同的特点，针对性地按小组做出培训计划。3、工作技巧培训计划：从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。4、提升培训计划：安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。1、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。2、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3个月，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。（三）办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。（四）后备人才库人员定期进行考核评定，并计入其档案：利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核这部分人员的表现，具体考核应该包括：1、工作业绩考核；2、工作态度考核；3、工作能力考核；4、员工发展性或提升考核等。七、建立后备人才库档案（一） 办公室负责人才培养档案的建立与管理，档案建立的原则为一人一档。（二） 将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。八、考核与评价（一）考核内容对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及办公室负责组织，具体考核方式有：1、述职评价：每年年底由办公室组织一次工作述职，给后备人才一次自我总结和自我展示的机会，同时在述职过程中，由公司重要领导参与，通过述职评价情况公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员工进行重点培养，并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才档案。2、人才测评：通过后备人才素质能力评价表对后备人才进行综合考评。（二）考核结果后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“良好”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“合格”及“不合格”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。九、附件：1、后备人才素质能力评价表2、后备人才述职评估表 后备人才库管理办法1、目的通过后备人才选拔、培养、评价等方式建立和完善公司的后备人才库，创建后备人才档案、查询后备人才的信息等方面的后备人才管理，为公司提供人力资源上的后备支持。2、职责权限 人力资源部：负责后备人才库的整体规划和安排、后备人才甄选标准和程序的制定实施、后备人才评价方法的制定与实施以及后备人才的使用审核。公司各职能部门及各分子公司：是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与措施；3、适用范围本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。4、内容4.1 后备人才库结构：4.1.1 建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门中层以上干部及分、子公司副总以上干部的后备人员；二级后备人才库指各分、子公司车间（科室）助理、副职、正职的后备人员；三级后备人才库指各分、子公司的后备班组长。4.1.2 一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类。4.1.3以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定；4.2 后备人才选拔的标准4.2.1 具有大专及以上学历，年龄在35周岁以下，身体健康；4.2.2 遵纪守法，品行端正，能与同事团结协作；4.2.3 有较强的创新及持续改进意识；4.2.4 有良好的工作态度（在工作中少找借口，多找方法），业绩突出，业绩指工作业绩、出勤、违纪违规等。4.2.5 对员工中的虽无大专及以上学历但具备良好的发展潜质，能够认同企业文化、有意愿长期为企业服务并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责获得公司多次奖励的人员，可以破格纳入相应的后备人才库。4.3 选拔程序与评估方法4.3.1 后备人才选拔程序：4.3.1.1 一级后备人才库人员由人力资源部每年12月根据员工年度考核结果、学历、资历、公司工作年限等提出名单，报总裁批准，一般从现有分、子公司中层干部或二级人才库中选择；4.3.1.2 二级后备人才库人员由人力资源部公开招聘及各职能部门或分、子公司推荐，人力资源部组织后备人才评估委员会进行评估确认，将符合后备人才条件的名单报总裁批准； 4.3.1.3 三级后备人才库人员由各分、子公司公司办公开招聘及各车间（科室）推荐的方式产生（详见后备班组长选聘管理办法）；4.3.1.4 后备人才名单批准后由人力资源部公示选拔结果；4.3.1.5后备人才库中人员空缺（任用、离职、淘汰）后，及时按各级人才库选拔程序补充相应人数；4.3.1.6后备人才评估委员会成员：集团总裁、行政副总、人力资源部部长及各分、子公司负责人、各类后备人才相关负责人（由人力资源部指定）；4.3.2 确定后备人才的评估方法：4.3.2.1面试。评估委员会根据干部胜任力评估办法对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况对照选拔标准作出是否入库的初步评判。4.3.2.1.1 一、二级后备人才由人力资源部组织评估委员会进行面试，确定人选；4.3.2.1.2 三级后备人才由各分、子公司办组织进行面试，确定人选；4.3.2.2民主评议。对候选人身边同事进行随机问卷或访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。4.3.2.3员工的书面材料与自述书。了解员工的历史情况与员工自我评价。4.3.2.4员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯调查。从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够针对其职业生涯规划提供给员工相应的发展平台。（后两项为辅助评估方法）4.4 后备人才的教育、培养4.4.1一级后备人才培养分内部兼职、岗位轮换、跨公司任职三种方式。4.4.1.1内部兼职：任原所在部门负责人的助理，由原所在部门负责人负责培养。4.4.1.2岗位轮换：分派到所在单位的其他部门，任该部门负责人的助理，由该部门负责人负责培养。4.4.1.3跨公司培养：分派到集团公司或其他分、子公司，指定相应责任人负责培养。4.4.3人力资源部组织建立各级后备人才培训课程体系进行有针对性的培训，侧重综合管理能力、业务技能、领导协调能力、企业文化（公司规划）认同等方面的提升。由集团公司副总经理、分公司优秀负责人授课，并结合一些好的碟片观看学习或外聘讲师培训、外派学习，全面提升后备干部的综合素质与能力。4.5 后备人才的评价4.5.1一级后备人才由培养责任人制定培养计划，对其工作进行指导与跟踪考察，按规定每三个月填写一级后备人才培养跟踪考察表报人力资源部。4.5.2对二级后备人才每六个月进行评价一次，填写二级后备人才培养考核评价表连续两次评价不合格的淘汰出后备人才库；4.5.3 对三级后备人才每年12月底进行评价；4.6 后备人才的使用（任命程序）各级干部任命程序按人事管理制度执行，须先进入后备人才库培养三个月以上，如后备人才库无合适人选，先进行内部公开招聘，进入后备人才库培养三个月后再任命，如内部招聘不到合适人选，考虑向外部招聘，进入后备人才库培养三个月后再任命。中高层干部任命由总裁从相应人才库人选中提名，经总经理办公会讨论通过后，按流程任命；车间主任一级干部任命由分、子公司总经理从相应人才库人选中提名，人力资源部审核，总裁批准后，按流程任命；班组长一级干部任命由各分、子公司按制度流程执行；后备人才的评价指标：1、定量指标：在公司服务的年数、年龄、 专业、 工作经验、 资格证书、 获奖证书2、定性指标：工作业绩、 知识、 能力、 品德、 突出贡献 3、参考性指标10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、领导能力、执行能力、人际关系能力。品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作、积极性。知识指标：专业知识、学识、相关知识。 后备人才报名表 填表日期： 年 月 日姓名年龄性别学历专业婚姻状况部门岗位入职时间原籍所在地现户籍地址申请：车间主任一级后备人才 （在发展方向选项上打）班组长一级后备人才 发展方向：行政管理类 技术管理类 生产管理类 技术类 财务类 营销、业务类 质量控制类 设备管理与维护类 学习经历（高中以下填最高学历，大专以上从高中填起）起止年月学校名称学历所学专业年 月 年 月年 月 年 月年 月 年 月培训经历（指外部培训讲师或机构）起止年月培训内容取得证书年 月 年 月年 月 年 月年 月 年 月工作经历（外单位工作经历或本单位换岗位经历）起止年月单位名称职务或岗位换岗原因年 月 年 月年 月 年 月年 月 年 月年 月 年 月资格/技能证书证书获得时间证书名称年 月年 月年 月获奖/荣誉获奖时间何种奖励年 月年 月年 月 后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：在本公司工作年以上者/学历：及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）/经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者/英语/计算机英语通过X级，计算机达到X级或其他相当水平参考指标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况能力指标：X%变革与创新能力人际关系能力应变能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备良好的相关专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注：能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。“知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 一级后备人才培养跟踪考察表 第 期跟踪考察，共 期(略)后备人才培养管理办法1、目的：建立和完善公司后备人才培养治理办法，通过制定有效的要害岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。2、适用范围：本治理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他要害岗位（包括部门经理、主管、项目经理、技术研发要害岗位及要害工序上的要害工位）。3、选拔范围：经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选；主管级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他要害岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；4、原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。5、工作程序5.1后备人才选拔程序5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部提交后备人才推荐表及要害岗位及继任者名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定年度后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定；主管级或技术性要害岗位以1：2的比例确定；操作要害岗位按1：3的比例确定。情况非凡的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活把握。5.2后备人才培养治理5.2.1人力资源部门根据年度后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划：要求公司各部门主管级以上及要害岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。5.3后备期间工作与培训安排5.3.1后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、具体的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。5.3.2各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。5.3后备人才的岗位接替当公司各部门主管以上及要害岗位出现空缺时,人力资源部应及时以公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。人才工作规划和中层管理人员选拔任用管理办法及后备人才选拔培训管理办法第一章 总 则第一条 为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，适应华锡集团人力资源人才梯队建设的需要，建立科学规范的中层管理人员后备人才（以下简称后备人才）管理办法，培养造就一支素质优良、数量充足、 结构合理，能够担当公司改革发展重任的、年轻优秀的后备人才队伍，形成公司中层管理人员队伍的合理梯次结构，根据中组部党政领导班子后备干部工作暂行规定的精神和集团公司有关要求，结合铟材料公司的实际情况，特制定本办法。第二条 本办法所指的后备人才是指本公司中层管理人员后备人才。 第三条 选拔后备人才，必须坚持德才兼备、以德为先原 则，注重工作业绩、群众公认和发展潜力，坚持民主、公开、竞 争、择优，做到备用结合、动态管理。 第四条 在选拔出的后备人才中建立公司后备人才库，后备人才是公司选拔任用中层管理人员的主要渠道。后备人才管理工作作为一项经常性、基础性工作抓紧抓好，对于加强领导班子建设，推动又好又快发展具有非常重要的意义。 第二章 后备人才的条件和资格 第五条 基本条件 （一）思想政治素质好，有坚定的中国特色社会主义理想信 念，全面贯彻落实科学发展观，认真贯彻执行党的路线、方针、 政策，自觉遵守国家的法律法规和各项规章制度，具有强烈的事 业心和责任感，认同公司核心价值理念、 努力践行公司企业文化。 （二）有一定的专业理论水平和较强的工作能力，熟悉专业 业务，基本掌握现代管理知识，发展潜力较大，并取得了较好的 工作业绩。 （三）有改革创新精神，坚持解放思想，实事求是，大胆开 拓，锐意进取，坚持原则，敢抓敢管，能创造性地开展工作。 （四）大局意识强，团结协作，作风民主，联系群众，求真 务实，真抓实干，群众公认度较高。 （五）道德品质好，清正廉洁，对公司忠诚，自觉维护公司利益。 第六条 应具备的资格 (一）应具有大专及其以上学历，有丰富的专业知识和较高的业务水平； （二）具有 5 年以上工作经历； （三）年龄一般不超过 45 岁； ； （四）身体健康。特别优秀的，学历、职级和年龄可适当放宽。 第三章 后备人才的数量和结构 第七条 公司将根据各部门（车间）实际情况，结合公司发展需要，研究确定后备人才的数量。 第八条 后备人才队伍应形成合理结构，一般应以 30岁至 40 岁的人员为主体，30 岁以下的人员要有一定数量；后备人才中女同志应占一定比例；应有合理的专业和知识结构。 第四章 后备人才的选拔和培养 第九条 后备人才的选拔，在公司领导下进行，具体工作由公司企业管理部牵头负责组织开展，各部门（车间）协助进行。 第十条 为加强动态管理，保证后备人才的数量和质量， 原则上每2年在全公司范围内开展一次民主推荐选拔后备人才的工作。具体开展时间和安排由公司研究确定。 第十一条 选拔后备人才，应充分发扬民主，通过各方面代表参加的民主推荐，广泛发现和掌握优秀人才。选拔工作要严格按照有关的选拔程序进行。 第十二条 选拔具体程序： （一）公司企业管理部拟定后备人才推荐选拔方案，报公司审定后实施； （二）各部门（车间）召开由全体领导班子成员、管理人员和部分党员代表、职工代表参加的民主推荐会，在符合后备人才条件的人员中直接推荐； （三）公司企业管理部根据推荐得票及综合业绩情况确定考察对象并组织进行考察； （四）企业管理部提出考察意见后，报公司党政联席会研究审定。并在一定范围内公示后，再报公司认定。 （五）职工推荐、自荐、领导提名及组织举荐后备人才等日 常工作，由企业管理部按后备人才选拔程序和干部管理权限组织 实施。 第十三条 经上次民主推荐选拔已列为后备人才的人员，仍要继续参加民主推荐，接受职工群众和组织的认可，如在推荐中未能继续得到认可的，将不再纳入后备人才管理；对认可度仍然较高的人员，可不再组织进行考察，采取直接反馈各单位征求意见后，经公司研究认定。第十四条 要解放思想，更新观念，积极探索选拔后备人才的新方法、新途径，不断改进和完善后备人才的选拔工作。 第十五条 后备人才选定后，要根据他们的具体情况和特 点，确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施，进行多层次、 多渠道、多形式的培养和锻炼。 第十六条 要立足当前，着眼长远，有计划、有针对性地安排后备人才参加培训学习， 通过加强政治理论、 专业理论、 市场经济知识、国际国内经济形势、金融、资本运营、财务、法律、 企业管理等方面知识的学习，不断提高他们的政治理论素养、 业务能力和综合管理能力。 第十七条 加强对后备人才的实践锻炼，增长才干，提高他们的决策水平和领导能力。实践锻炼可根据实际情况，采取分配重要工作任务，安排到重要、关键岗位锻炼，安排到条件困难、 艰苦的部门（车间）磨练等方式进行。第十八条 后备人才的培养措施（一）选送后备人才到集团公司培训中心等培训机构，参加有关部门或单位举办的相关基础知识、管理理论的培训。培养后备人才要立足当前，着眼长远。按照“缺什么补什么”，把提高思想政治素质摆在首位的原则，对后备人才要进行较为系统的管理理论、业务知识培训。 （二）轮岗培训 1、后备人才确认后，对后备人才根据培养方向，按拟任岗 位需要了解部门（车间）要求，确定其所需要轮岗的岗位，报公司企业管理部审定。轮岗原则上不少于二个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于三个月。 2、后备人才轮岗要有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定。 3、后备人才轮岗个人总结、组织鉴定，归入后备人才考绩档案。 第十九条 后备人才在每一个岗位锻炼结束后，公司企业管理部要对其提出评价意见，锻炼不合格的不再作为后备人才。 第二十条 各单位要为后备人才选拔、培养、使用提供全方位的支持，加强领导，能进能出，要创造一个后备人才轮岗锻炼的良好环境。第二十一条 建立后备人才工作责任制，把选拔培养后备人才工作的情况作为领导班子及其成员绩效考核的一项重要内容。 第五章 后备人才的管理和任用 第二十二条 后备人才的管理包括对后备人选的考察、监 督、调整、档案管理等内容。 第二十三条 对后备人才要定期考察。着重考察德、能、勤、绩、廉等方面的表现情况和发展潜力。定期考察可结合每年度的民主评议和考核干部工作进行。在定期考察的同时，应做好经常性的考察了解工作。考察结果作为后备人才培养、使用、调整的依据之一。 第二十四条 企业管理部通过日常考核、重大事项考核、年度考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、作风情况。 第二十五条 后备人才年度考核结果要通知本人，帮助他 们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。 第二十六条 对后备人才执行动态管理，根据民主推荐和 考察情况，适时进行调整充实，使后备人才队伍始终保持充足的 数量、较高的素质和合理的结构。凡有下列情形之一的，应调整 出后备人才名单： ( 一 ) 在下一次民主推荐中推荐得票明显减少，群众公认度大幅降低； ( 二 ) 政治思想、道德品质、党风廉洁等方面出现问题； ( 三 ) 工作实绩不突出，发展潜力不大； ( 四 ) 工作失职，造成较大损失或不良影响；( 五 ) 群众意见较大、威信不高；( 六 ) 由于健康原因，不能担负繁重工作任务；( 七 ) 超过后备人才规定年龄； ( 八 ) 其他原因，不再适宜作为后备人才。第二十七条 后备人才调离公司的，其后备人才资格失效； 第二十八条 要建立并完善后备人才档案，内容包括：推荐表、民主测评表、考察鉴定表、各岗位锻炼鉴定表、年度总结及学习培训登记表等。提拔使用后，其后备人才档案归入人事档 案。第二十九条 集团公司对后备人才在公司范围内统一调配使用，对德才兼备、实绩突出、群众公认的后备人才，根据领导班子建设的需要，适时任用。第三十条 对后备人才的使用，要注意用其所长，避其所短。后备人才进入领导班子，要有利于改善领导班子的文化、年龄、专业知识结构，有利于提高领导班子的整体素质。 第三十一条 提拔使用后备人才，要引入竞争机制，要克服论资排辈、求全责备等旧观念；大胆提拔优秀中青年干部。 第六章 附则 第三十二条 公司领导班子后备人才管理工作，按河池市国资委和集团公司的要求开展。 第三十三条 公司所属各单位要参照本办法，结合本部门实际认真执行。 第三十四条 本办法自下发之日起执行。 二一二年四月二十日