科龙集团职位评估系统

简介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消 除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系 统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当 然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位 评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方 面七大要素组成。人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求 和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度 7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的影响,影响规模2、监督管理人数类别职责范围3、责任范围4、沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用处工作复杂程度5、任职资格6、解决问题的难度7、环境条件学历创造性风险经验复杂性环境因素1对企业的影响（1）级 别机构领导（A级职位）对公司的影响 （B级职位）对行业/业务部门的影 响（C级职位）在工作范围内的影响 （D级职位/以下）1深受其他公司全部影响的领导有限影响有限影响微小影响2受其他公司部分影响的领导一些影响一些影响微薄影响3受其他公司微小影响的领导相当影响相当影响有限影响4公司领导或董事会主席主要影响或公司副领导主要影响一些影响5相当影响6主要影响789101112131415影响的定义对企有限主要是协调性质的的工作少于一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10-相当 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20-主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多于衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1对企业的影响（2）1、任职者执行或检查由上级缠而时刻监督的工作影响微小2、任职者执行或检查明确范围内的工 作。工作由上级进行细心但非时常 时刻的监督。影响微薄3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果影响有 限或任职者负责的职责对工作范围有主要影响11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家7、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有些影 响12、企业里的一个领导-企业的效 果深受到总部和/或集团内其他企 业的影响（如具体方针、价格、财 经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级） 对企业的效果有主要的影响（这里 任职者的企业领导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）8、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有相当 影响（职务/业务部门对企业的效果 有些影响）13、企业里的一个领导-企业的效 果部分受到总部和/或集团内其他 企业的影响9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效果有 相当的影响）14、企业的领导（如机构是在一个 集团内，机构的效果可受到总部和/ 或集团内其他机构通过宏观商讨和 广阔的方针供述的影响。这机构可 接受到一些公司的服务，如财经和 人事方针，但除此以外，并没有什 么其他的影响）10、任职者负责的工彳活动或职务/ 业务部门对企业的效果有一些影响15、企业的领导或董事主席4、任职者提供建议、劝告和/或负责一 些对工作范围有些影响的活动5、任职者协调、控制或发展工作活动而任职者执行专业性的工作而对工作 范围有些影响的活动。级别级别123456789101112131415161718模影薪、（请看企业规模表）1555555555555555555210101010101010101010101010101010101031214161820222426283032343638404244464142026323844505662687480869298104110116517243138455259667380879410110811512212913662028364452606876849210010811612413214014815672332415059687786951041131221311401491581671768263646566676869610611612613614615616617618619692940516273849510611712813915016117218319420521610324456688092104116128140152164176188200212224236113549637791105119133147161175189203217231245259273123854708610211813415016618219821423024626227829431013415977951131311491671852032212392572752933113293471444648410412414416418420422424426428430432434436438415487092114136158180202224246268290312334356378400422因素1对企业的影响（3）对工作范围有相当影响。因素2监督管理级别级别1234下属类别（直接和间距、普通职工包括专业/技术人员， 但没有管理层专业/技术人员 及管理层最高级（A/B）管理层10 、1010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-50000808590959500009095100105因素3责任范围12345678910广度独立性重复性的活动大部分相似的工作担任几个相似的工作同部门内担任不同的工作不同部门性质的工作领导一个职务/业务部门领导两个或更多职务/业务部门参与一项主要活 动的公司领导（销售或生产或R&D）公司领导参与两项主要活动（销售与生产与R&D）公司领导参与三项主要活动（销售、生产与R&D）1分工明确时常时刻受控制51020304050607080902一定工作时限一步一步控制1020304050607080901003根据常规方法和旧例进行工作检查控制20304050607080901001104按总原则工作以效果控制304050607080901001101205根据战略目标工作战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标工作由集团总裁控制50607080901001101201301407根据董事会所定目标工作由集团董事会控制60708090100110120130140150级别营业知识面额外的分数1 只需要公司其他职务的有限知识52 对公司其他职务要有较好的了解103 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解154 全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解255 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况40因素4沟通技巧级别级别123联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔10305050507022040406060803305030707090别.内部外部内部外部内部外部内外用处121212沟通技巧联系频率内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的 交流，要 求与人合作，对人施时常：定期但 非每天外部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、天天：每天如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。因素5任职资格级别12345678级 别经学历不必经熟悉标 准性的 工作和 /或应 用简单 的工装 设备和 机器（6 个月以 下）必须有 处理某 专门项 目和/ 或工装 设备和 机器的 经验（6 个月 年）必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验（5-8 年）技术专 业经验 或广阔 的职务 经 验（5-8 年）又深又广 的职务经 验或跨几 个职务的 一些管理 经 验（8-12 年）特别广和 深的职务 经验或跨 几个职务 的相当重 大的管理 经验（12-16 年）跨几个 职务的 特别管 理经验（16年 以上）1义务性教 育初中教育 小学 中学1530456075901051202高中教育技术职业高中30456075901051201353专业化教 育高中教育 后的教育 如专门的 技术或经 济学校456075901051201351504大学程度 （三年以607590105120135150165上）包括获得 学士、硕士 或其他专业大学 程度的教 育本科硕士5高等教育 博士学位7590105120135150165180因素6解决问题难度级别1234567级 别执行/创造性问题清 确 定常规 性质 有明确 指示问题已 确定有 限难度 需要一 点分析通常问 题已确 定有些 难度需要一 些分析必须确定 问题难处 理需要分析 和调查必须确定 问题复杂 复杂广泛 的分析和 细致调查必须确定 问题问题 多数非常 复杂大量的集 团内跨企 业的分析必须确定 问题需要 花很多时 间解决复 杂广泛问 题大量的跨 集团的分 析1无需创造或改 进一切已有明确 规定102030405060702一般性改进基于现行办法203040506070803改进和发展现 有的方法和技 术受益十职务内 部的经验304050607080904创立新方法和 技木受益于企业内 部的经验4050607080901005创立新的复杂 而广泛的方法 和技术 受益于企业外 部的经验50607080901001106明确发明性质60708090100110120的前所未有经 验的新发明7很科学性的发 明708090100110120130因素7环境条件环境活动有身体、精神和技术方面的压逼风险政治上或工业上的伤害级别12级 别-环境Mg难度110202高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素职 位 名 称任 职 者级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数1对 企 业 的 影 响规 模影 响2管 理 监 督类 别人 数3职 任 范 围广 度独 立 性营 业 知 识4沟 通技 巧技 巧频 率内 外 用 处5任 职 资 格经 验学 历6解 决 问 题 难 度复 杂 性创 造 性7环 境 条 件环 境风 险总 分职 位 级 别备 注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级 别总分数幅度职位级 别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531426-45016826-85032本文来源为【HR猫】微信公众号，转载请注明出处。