绩效管理文献综述

绩效管理文献综述一、前言在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效 管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展 和趋势进行了详细的综述。由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制， 逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。首先，来确定一下绩效的定义。Ba tes和Hol ton (1995)指出：“绩效是一个多 维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样” 。【1】另外，从管理学的角度将， 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包 括个人绩效和组织绩效两个方面。如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与 组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。 当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的 那一份责任。他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的 生存权利。绩效有组织和员工两个方面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种。1、把绩效看作是一种结果。绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录。22、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一 个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为” 。33、把绩效看作是一种特征或胜任力(competence)。把绩效看作胜任特征的看法 符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通知测量个的胜任力来 说明个人的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织 越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任 特征。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员 工的绩效。分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。 在这种评估的标准中，“勤”体现是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的胜任力， 也就是个人的特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。4二、绩效管理的分析(一) 绩效概念的研究通过对多种文献的查阅，我们可以看到多位学者从不同角度对绩效进行定义和分析。BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不 同”。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次(企业、公司)和个体层次(管理者、雇 员)。近年来，科技、经济的飞速发展带来组织结构的巨大变化，工作团队(小组)层 次的绩效开始受到重视。就个体层次的绩效而言，目前主要有两种观点:一种观点认 为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。伯纳迪恩(Bcmadine)等(1995)认为，“绩 效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投 资金的关系最为密切”。5凯恩(Kane)(1996)指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立 存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人 的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有:职责(Accouni stabilities)，关 键结果领域(KeyResultAreas)，结果(Result)，责任、任务及事务(outies，几 sksandAc tiviti es)， 目的(Objee ti ves)，目标(GoalsorTarge ts)，生产量(Output)， 关键成功因素(CritiealsueeessFaetors)等等。莫托维德罗Motowidlo和鲍曼Borman(1993)提出的绩效模型中将绩效划分为任 务绩效(几skPer拓rmanee)和周边绩效(ContextualPerformanee)，成为近年来研究 颇多的课题。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、 完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效的完成由组织决定，下指 令明确规定，使得员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特征密切相 关，是组织中员工随意性绩效行为，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和企业 员工绩效管理系统研究服务没有直接的联系，但是从更广泛企业运转环境与企业的长 期战略发展目标来看，这种行为非常重要。14(二) 绩效管理的内涵如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水 平，是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20 世纪 80 年代后期和年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三 种观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对 组织结构、生产工艺、业务流程等方面的的调整实施组织的战略目标。7员工不是重 要的考虑对象二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强 调以员工为核心进行绩效管理三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩 效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与 企业战略结合在一起提高组织的绩效。本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标 保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的 信息，从而使组织自标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定 目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织 进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管 理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系 统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实武汉理人学硕十学位论文 现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是 绩效管理系统设计中的关键。绩效管理具有三个特征：（1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有 力工具。（2）绩效管理是以沟通、辅导及提高员工的能力为重点。（3）绩效管理既是 一个过程，也是一个包含若干环节的系统。对绩效管理的认识和理解是一个不断发展 变化的过程，而且各个组织因实际情况不同，其绩效管理系统的目标和侧重点是不同 的。归纳起来，绩效管理一般有以下三个目的：（1）实现战略的目的。（2）管理员工 目的。（3）开发员工潜能目的。8一个完整有效的绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联系在 一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确、实用 的绩效信息反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通 过绩效管理系统有序运转达到上述三个目的。（三）绩效管理体系的设计与实施过程绩效管理（ performance management ） 是当代人力资源开发与管理中的重 要环节。它与工作分析（ posit ion analysis ） 、薪资管理（ payment s management ） 一起构成了当代人力资源开发与管理的 3P 核心体系。 10绩效管 理和传统的绩效考核不同 , 它是管理者和员工就目标及如何实现目标而达成共 识, 并协助员工成功地实现目标的管理方法 , 其核心思想在于不断提升组织和 员工绩效。它由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等部分构成 , 并形 成一个闭循环过程 ,这一过程是一个持续沟通、循环往复、并持续改进的过程。下面来研究一下绩效管理的过程：1、绩效管理过程 绩效管理循环体系。绩效管理循环体系通过制度形式促使各级管理者承 担起人力资源管理责任 , 通过管理者与员工共同参与绩效管理的各个环节 , 实 现组织绩效目标的达成和不断提高。 绩效管理过程。绩效管理过程是根据企业的战略发展目标，企业各级管理者与员工通过协商 , 通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈等实现 企业目标的过程。2、绩效计划绩效计划是企业管理者和员工讨论以确定员工、各部门在考核期内应该完 成什么工作和达到什么样的绩效的过程。绩效管理过程通常从计划和设定目标 开始 , 因此绩效计划是绩效管理过程的起点 , 也是绩效管理过程中最为重要的 环节 , 是绩效管理其它环节的重要依据。根据企业的战略目标 , 把企业年度经 营目标分解到部门和员工 , 分解为几项关键任务 , 这样就形成了考核员工和部 门的绩效考核指标 （ KPI） 。在形成绩效计划过程中 , 企业高层与部门、部门与 员工的充分沟通是必不可少的。在沟通的过程中 , 要明确为了实现企业的年度经营目标 , 员工、部门在考 核期内应该做什么以及应该将事情做到什么程度 , 同时也要明确员工、部门完 成任务获得什么样的激励 ,如果完成不了任务 , 将获得什么样的处罚。 明确了员 工、部门的责、权、利 , 使绩效目标的设立成为引导员工在绩效目标的压力下 , 通过努力实现企业的目标和期望。因此 , 有效的绩效计划 , 是企业、部门和员 工形成合力的一个有效平台 , 通过这个平台来共同完成企业的目标。（1）确定部门关键绩效指标。为了达成企业的年度经营目标 , 就要把企业 的总目标分解成研发、生产、销售等各分目标 , 根据部门的目标 , 分别设立几 个关键指标 , 这些指标从不同角度来反映部门目标的实现情况。考核指标由指 标名称、内涵、界定、评估标准、权重、数据来源和考核周期等部分组成。（2）确定员工的绩效指标。确定各部门考核指标是绩效计划的一个重要组 成部分 , 但并不是全部。企业的各项工作归根结底是由每一个员工完成的 , 因 此要把绩效考核落实到个人 , 这就有必要对个人制定绩效考核指标。企业个人 的绩效考核指标是以对员工工作岗位分析、职位说明为基础。因此 ,员工个人的绩效考核指标是根据岗位群来划分的 ,同一部门的员工由 于工作内容不同而绩效考核指标却不相一致 ; 不同部门的员工因为工作内容和 工作性质一致 , 其绩效考核指标却有可能相同。根据岗位群来划分 , 可以把企 业员工分为普通生产工人、办公室普通职员、技术研发人员、产品模具设计人 员、质量检验人员等多个岗位群。在岗位群内 , 其绩效考核指标相一致 , 这样 在员工之间也就有对比性 , 促使员工努力改进工作方法 , 提高工作效率。在制 定员工个人的绩效考核指标时 , 要考虑到员工个人绩效的高低既与员工个人的 努力程度有关 , 也与部门绩效高低有关 , 这就避免了个人为了各自的绩效目标 而忽视了部门的团队绩效 , 使员工个人绩效和部门绩效得到共同提高3、绩效辅导绩效辅导是绩效考核实施之前的重要环节 , 其核心内容就是进行持续不 断的绩效沟通。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后 , 并不是一成 不变的。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意 想不到的情况 ,这些情况都会影响计划的完成。 员工在遇到这些情况的时候应当 及时与其直接领导进行沟通 , 领导则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍 , 在可能的情况下直接领导则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题 , 直接领导则应该提供技能上的帮 助或辅导 , 辅导员工达到绩效目标。在绩效辅导阶段 , 员工有义务就工作进展 情况向直接领导汇报。通过这种沟通 , 使得领导能够及时了解员工的工作进展 情况。领导有责任帮助下属完成绩效目标 , 对员工出现的偏差进行及时的纠正 , 尽早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。 134、绩效评价（1）绩效评价内容。在一个考核周期结束后 , 依据预先制定的绩效指标及 评估标准 , 考核者对被考核者要进行绩效的客观评价 , 收集考核数据进行核对 确认 , 在确认所收集的数据准确无误后 , 方可成为对部门和员工的绩效考评的 依据, 否则绩效考评就会出现偏差。 15 同时在绩效考评过程中 , 考核者要站在 第三者的角度 , 客观、公正地进行考核 , 避免人为主观因素对考评的影响。（2）绩效评价制度。要进行有效的绩效评价 , 就必须建立适合企业发展的 绩效制度 , 通过制度化来规范绩效考评。5、绩效反馈绩效反馈是绩效管理的重要的一个环节 , 也是容易忽视的一个环节。它主 要通过考核者与被考核者之间的沟通 , 就被考核者在考核周期内的绩效情况进 行面谈 , 在肯定成绩的同时 , 找出工作中的不足并加以改进。同时 , 在绩效考 核过程中 , 因为所处的位置不同 , 对考核的结果在不同程度上存在异议 , 建立 有效的申诉制度是非常有必要的。因此 ,绩效反馈包括绩效面谈以及申诉两部分 内容。 16（1）绩效面谈。主管对员工的绩效情况进行评价后 , 必须与员工进行面谈 沟通。通过绩效面谈 , 可以达到以下目的 :使员工参与到绩效评价中 ,提高了员工对绩效管理制度的满意度。而且主 管和员工双方在面谈过程中 ,可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生 的原因,找出解决的办法。使员工清楚其直接领导对自己工作绩效的看法。 一个绩效管理循环即将结 束,员工希望能够得到其直接领导对自己工作绩效的反馈信息 ,以便在以后的工 作中不断改进绩效、提高技能。 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主 要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后 , 直接领导和员工就需要一 同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循 环, 一个周期的结束 ,恰好也是下一个周期的开始。（2）申诉。在绩效考核过程中 , 虽然各项指标、 数据来源等方面的内容是客观的 ,但由 于绩效考核过程是考核者的主观行为 , 作为富有思想感情的考核者而言 ,在考 核过程中不可避免地会掺杂自己的主观因素 , 导致这种客观性不能完全依靠制 度的改善来实现 ,被考核者和被考核部门对绩效考核结果就有可能存在异议 这样 , 建立有效的申诉制度对于纠正在绩效考核中存在的偏差 , 解决在绩效考 核过程中存在的异议是非常必要的。在申诉过程中 , 注重时间性非常必要。部门、员工对绩效结果存在的异议 要以书面的报告反馈到企业高层 ,企业高层在绩效管理制度中所规定的期限内 做出裁决。下图 2-1 是绩效管理流程图。 14图 2-1 是绩效管理流程图6、绩效管理体系设计的原则为了建立科学有效的绩效管理体系 , 在设计绩效管理体系时应遵循以下原 则:（1）公开原则。绩效管理所以标准以流程以及制度的形式明文规定，在公司内 部形成确定的组织、时间、方法、和标准，便于考核人员与被考核人员按照规 范化的程序进行操作，以保证程序公平。 17（2）差异化原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时 , 要根据不同的工作 内容制定贴切的衡量标准 , 评估的结果要适当拉开差距 , 不搞平均主义。（3）全员参与原则。绩效管理要科学、有效地开展 , 必须依靠全体员工的共同 参与和努力。在制定绩效目标时 , 只有通过员工和管理人员的充分沟通 , 达成 的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中 , 员工是主体 , 而在绩效考核 中, 员工的参与将提高绩效考核的公正性 , 绩效考核结果的运用和绩效的改善 都离不开全体员工的共同参与。（4）常规性原则。各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责 , 对下属 作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容 , 绩效管理必须成为公司每一位 管理者的常规性的管理工作。（5）持续化原则。持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标 志, 也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩 效实施过程中的绩效目标调整 , 绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训 的制定 , 都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。 18三、总结 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在 产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进 企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动， 越来越受到企业的重视。我国许多企业认识到绩效管理的重要性和必要性，已经实施或者准备实施绩效管 理。但是，在一些先行一步实施了绩效管理的企业中，大多数企业却认为在绩效管理 方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止维持 现状，不再继续探索改进绩效管理系统还有些企业则迎难而退，不了了之不再实施绩 效管理。我国企业在实施绩效管理探索中还有很长的路要走，但是我也相信只要我们做好 充分准备，敢于探索与实践，绩效管理定能在我国企业的竞争和发展过程中发挥其巨 大的作用。参考文献1 付亚和，许玉林绩效管理J.复旦大学出版社，2008（1） : 18-20.2 饶征孙波以KPI为核心的绩效管理M.中国人民大学出版社，2006 : 36-37.3 武欣绩效管理事务手册（第二版）M.机械工业出版社，2005： 39-41.4 张文. 目标真踪-绩效管理实务操作 J 北京出版社，2009:15-16.5 哈佛商学院出版公司编，赵恒，杨勇译绩效管理：员工效能的测评与提高C.商务印书馆，2008:53-54.6 郭京生，袁家海，刘博绩效管理制度设计与运作M.中国劳动社会保障出 版社，2002:26-27.7 方少华，胡颖颖 编著.绩效管理咨询C.机械工业出版社，2007:56-578 盘和林 主编.哈佛绩效管理决策分析及经典案例M.人民出版社，2006： 69-71.9 赵涛编著成功金版-绩效考核与量化管理全方位 J.立信会计出版社， 2010（2）:62-63.10 方振邦，罗海元 编著战略性绩效管理（第三版） （教育部面向 21世纪人 力资源管理系列教M）中国人民大学出版社，2001:53-54.11 王宇 编著.绩效考核量化管理全案手册M.企业管理出版，2009:64-66.12 王小刚 著战略绩效管理最佳实践J.中国经济出版社，2001 （1）:36-37.13 彼得德鲁克.卓有成效的管理者M.北京：机械工业出版社，2006:128-130.14 滕宝红 著.生产绩效管理解决方案一生产管理解决方案J.海天出版社，2010 （4） ，25-26.15 美斯蒂芬罗宾斯著，黄卫伟等译（管理学M（北京：中国人民大学出版 社，125-126.16 Huselid.M.A.Documenting HRs.Effect on Company PerformanceJ. 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