组织行为学归纳整理

组织行为学归纳整理Review，Felix Xie ,CGA, January 1-5, 2010 第一章什么是组织行为学？组织行为学探讨个体、群体和组织结构对组织内部行为的影响。即人们在组织中做 什么，以及这些行为如何影响组织绩效。 组织行为学用系统研究代替直觉 人的行为是可以预测的,通过组织行为学可以提高预测能力 管理者的职能：计划，组织，领导，控制 管理者的角色：人际角色、信息传递者和决策角色 管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能对组织行为学有贡献的学科：心理学 社会学 社会心理学 人类学 政治学第二章 个体行为的基础 能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所能做的事情的一种评估 心理能力：从事某些心理活动所需要的能力，包括算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、 演绎推理、空间视知觉和记忆力。智力与心理能力的区别：一般的智力测验主要确定心理能 力，但是，智力比心理能力具有更大的范围，有研究将智力分为：认知智力、社会智力、情 绪智力和文化智力，其中认知智力类似于心理能力。问：心理能力的维度？体质能力：三类九种基本能力，力量，灵活和其他因素（具体化，查书） 传记特点 年龄离职倾向减小，但是与缺勤率和生产率之间关系不明确，与工作满意度之间的关系取决 于员工类型（专业技能和非专业技能） 性别 女性的缺勤率高,在生产率、工作满意度等方面没有显著差异 婚姻 已婚者有低缺勤率和离职率和高的工作满意度 任职时间 任职时间长的员工，生产率和工作满度高，而离职率和缺勤率低学习概念在经验作用下发生的相对持久的行为改变。 牛顿第一定理：一切物体都保持静止或匀速运动状态,直到外力迫使他改变为止 学习理论（看书，这里不全）经典条件反射理论*巴甫洛夫的实验*条件刺激物、无条件刺激物；建立条件刺激物与无条件刺激物之间的 联系 *经典条件反射是被动的 操作性条件反射理论*行为是结果的函数，通过学习，个体获得他们想要的东西或者逃避他们不想要的东西 *行为是主动的和后天习得，行为是否得到强化影响这个行为重复的可能性 社会学习理论*社会学习理论是操作性条件反射的扩展，行为是结果的函数 个体通过观察或者直接经验来学习强化程序 连续强化和间断强化（固定时距，可变时距、固定比例和可变比例）间断强化数量时距固定比例可变比例固定时距固定可变时距可变化强化程序的比较 连续强化：容易饱和，适合新出现的，不稳定的和低频率的反应，间断强化不是每 次反应都给予强化，适合稳定或者高频率的反应。 可变化程序比固定程序有更好的绩效。第三章 态度的概念、组成 关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某个对象的内心感受。 态度的三个组成成分：认知、情感和意向态度缺乏稳定性 态度影响人的行为 第四章 人格与价值观人格的定义：人体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境的独特调节方式,是个体对他人的反应方 式和交往方式的总和.人格和我们传统所说的 “人格”,例如高尚的人格有显著的差异,后者是对个体的价值判断,前 者是一个对个人为外部环境反应方式的客观描述人格的决定因素 遗传对儿童的研究，双胞胎的研究 环境 成长的文化背景，早年的生活，家庭、朋友和社会群体的规范 情景 不同的情景下，人表现出不同的侧面。迈尔斯-布里格斯类型指标(Myers-Briggers Type Indicator, MBTD态度倾向：外向(Extroverted, E) 一内向(Introverted, I)；信息收集：领悟(Sensing, S)一直觉(Intuitive, N)；信息加工：思维的(Thinking, T)情感的(Feeling, F)；行动方式：感知(Perceiving, P)判断(Judging)；大五模型外倾向性：对关系的舒适感程度；随和性：个体服从别人的倾向； 责任心：对个人信誉的测度； 情绪稳定性：个体承受压力的能力 经验开放性：个体对新奇事物的兴趣和好奇程度 责任感与工作绩效，与组织公民行为之间正相关 外倾向性与管理岗位和销售岗位的绩效经验的开放性与培训效果之间控制点 内控型和外控型。前者认为自己控制命运，后者认为自己被命运所左右。内控制 型对工作更满意，缺勤率低，对工作更投入。内控制型人更适合复杂的以及独立完成的工作马基雅维里主义 尼科洛.马基雅维里曾写过关于权术的专著。 高马基雅维里主义者讲求实效，保持情感距离，相信结果能够替手段辩护，只要行得通， 就采用它。高马基雅维里主义者愿意操纵别人，赢得更多利益，难以被别人说服，而更多的说服别 人。高马基雅维里主义者在下列的情景下，工作更有成效：面对面交流，规则和限制小， 情感卷入与成功无关。自我监控根据外部环境因素调整自己行为的能力。 高自我监控的人具有强的适应性，在不同情景下表现出不同的行为。 高自我监控的人关注他人的活动，有更多晋升机会A型,B型人格A 型人格的人具有竞争性，总是体验到时间上的急迫感。A型人格的人职业面试好，B型的人更容易成功价值观的定义：人的基本信念：从个人或者社会的角度看，某种具体的行为模式或存在的最 终状态比与之相反的行为模式或存在的状态哪个更可取。包括内容和强度，相对稳定的和持 久的。终极价值观（理想的终极存在状态,个体愿意用其整个生命去实现的目标 ）;工具价值观（个体 更喜欢的行为模式或为实现终极价值观的手段）霍夫斯泰德评估文化的构架权力距离个人主义和集体主义男性气质和女性气质不确定性规避长期与短期取向GLOBE框架决断性未来取向-长期与短期取向性别差异不确定性规避权力距离个人主义和集体主义组内集体主义人本取向绩效取向第五章 知觉和个体决策知觉的概念：直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映. 归因理论对人知觉时，常常对人的行为进行推断，总是试图解释他以某种方式行动的原因。归因理论认为:当我们观察某个个体行为时，总是试图判断它是由于外部原因还是内部原因引起。这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性和一贯性。*区别性：个体在不同情景下是否表现出不同行为*一致性：每个面对相似情景的人是否有相同的反应 *一贯性：不论时间这样变化，此人是否表现出相同的行为。 对失败和成功的归因内在因素（能力和努力）和外在因素（任务难度， 机遇好坏）成功归于内在因素，前进动力，外部因素，惊奇和感激失败归于稳定因素（能力和任务），降低积极性，归于不稳定因素（不够努力和运气 不好），则提高积极性 归因失真基本归因错误（Fundamental attribution error）:评价他人的行为时，倾向于低估外部因素，高估内部因素自我服务（Self-serving bias）:个体倾向于把成功归因于内部因素，把失败归因于外部 因素。判断他人常走的捷径 首因效应和近因效应 选择性知觉 任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对她知觉的可能性。 晕轮效应以个体的某种特征为基础，从而形成对一个人的整体印象。 对比效应对一个人的评价不是孤立进行的，它受到我们最近接触到的其他人的影响。 投射作用把自己的特点归因其他人身上的倾向 定型（刻板）效应根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。理性决策模型理性决策模型在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择。 理性模型的假设：问题清楚；所有选项已知；偏好明确、稳定；没有时间和费用的 限制；最终选择效果最佳。 理性决策步骤：界定问题所在；确定决策标准；给标准分配权重，开发备选方案； 评估备选方案；选择最佳方案。有限理性（Bounded rationality）在构建和处理复杂问题时，个体常常构建简单的模型，从问 题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有方面。直觉模型*从经验中提取精华的无意识的过程。*直觉决策者可以在信息非常有限的条件下迅速做出决策。*经常使用直觉决策的情况：不确定水平高，几乎 没有先例，难以科学地预测变量时， “事实”有 限，时间有限等第六章基本动因概念：动机是一个过程,是个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性. 动机的三个关键因素 强度：个体试图付出多大的努力 方向：动机的努力方向是否 与目标（组织目标）一致。 坚持性：个体努力能够维持多长时间。马斯洛需求层次理论基本论点：人是有需要的动物；需要有轻重层次。当一种基本需要得到满足后，更 高一层的需要成为主导需要。 五个层次：。生理的需要（衣、食、住、行、医等生存基本条件）-较低级的需要。安全的需要（工作、财产、安全）-较低级的需要。社会需要（友谊、爱情）。尊重需要，内部尊重（自尊，成就感）和外部尊重（地位、认可和关注）。自我实现的需要：使个体成为他可以成为的人的内在驱动力，包括成长，开发自我潜 能和自我实现双因素理论（弗雷德里克赫兹伯格）满意没有满意；不满意没有不满意 保健因素（外部环境、工作完成的基本条件）10项：工资、工作安全、与同事关系 激励因素（工作为中心）6 项：工作成就感、提升、个人发展、受重视认知评价理论 过去对工作努力的奖励是内在的，现在外部奖励的推行，可能会降低个体动机的总 体水平。 以往的动机理论都假设内部动机和外部动机之间是相互独立的。而认知评价理论认 为，当组织采用外部激励作为良好工作的回报时，内部奖励（由于喜爱而从事工作 的动力）就会降低。可能的原因：个体丧失了对自我行为的控制，所以原来的动机就会消失；另外，当 外部奖励消除后，个体对自己从事一项工作的看法也会发生变化。 可能的实践意义：个体工资水平不随工作绩效而变化。 公平理论 员工把自己的投入-产出比与他人的投入-产出比相比较。O/IAO/IB 报酬过高产生的不公平 不公平时，员工努力调整，主要的策略是：*改变自己的投入、产出、歪曲对自己和他人的认知，选择其他参照物，离开该领域 *实践中与不公平有关的做法按时间计酬时，报酬过高的人可能通过提高生产中的数量和质量来增加投入，报酬过 低于的人，则降低产量和质量，来降低投入按产量计酬时，报酬过高的人通过提高质量，而报酬过低的人通过降低质量提高产量 来增加产出。 程序公平和分配公平麦克莱兰的需要理论 三种主要需要成就需要(Need for achievement):追求卓越、达到标准。理性决策模型权力需要(Need for power)：控制别人以某种方式而不是以其他方式行为。归属需要(Need for affiliation):建立友好的和亲密的人际关系的愿望。 高成就需要者喜欢的工作环境个人责任工作有反馈工作目标具有适度的挑战性 高成就需要者未必是好的管理者。强调个人的成就，而不是影响他人。 优秀的管理者一般都具有高权力需要和低归属需要。X、Y 理论？第七章动机：从概念到应用？工作特征模型 工作的丰富化和扩大化 工作特征模型技能多样性、任务同一性、任务意义(重要性) -体验到工作意义自主性-体验对工作的责任感反馈-对实际结果的了解激励潜能分数(MPS)MPS=( SV+TI+T) /3*A*F 工作再设计第八章 情绪与心境 情绪、心境的定义情感包含：情绪（Emotion）和心境（Mood）,前者是一种强烈的情感，直接指向人或者 物，后者是比情绪更弱的缺乏背景刺激的情感。 情绪是对客体的反应，针对具体的客体，心境不指向客体，当不关注作为背景的客 体时，情绪变为心境。 情绪是多样化的，有几十种情绪。 基本情绪 6 种：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。 心境：两个维度：积极情感和消极情感心境：积极情感和消极情感受到人格特点、时间（周末、中午）、天气（无关）、压力（-）、 社会活动（+）、锻炼（+）、睡眠（+）、年龄（消极情绪减少） 性别差异；女性更多的表达情绪组织、文化对情绪表达有限制影响。*一般在组织中负面的情绪（愤怒、畏惧）不受欢迎，经营有方的组织主要是远离情 绪。-理性*不同的文化对适宜的情绪要求不一致。情绪劳动（Emotional labor）：人际交往过程中，员工表现出令组织满意的情绪。 情绪感受（ Felt Emotion） :个体的实际情绪情绪表达（Displayed Emotion）.组织要求的被视为符合特定工作的情绪。 情绪感受与情绪表达不同。情商定义？情商的五个维度？情商的五个层次 自我意识：体味自我情感的能力 自我管理：管理自己情绪和冲动的能力 自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受：体味他人情感的能力 社会技能：处理他人情绪的能力研究表明情绪智力是高成就者的关键品质第九章 群体行为的基础 群体：为了实现特定的目标，由两个或者两个以上相互作用、相互依赖、遵守共同行为规范 的个体组合而成的集合体。群体的特征：感知、动机、组织、相互依赖、相互作用正式群体和非正式群体 正式群体：由组织正式界定的、工作分工明确的群体。 非正式群体：既没有正式结构，而不是由组织指定的联盟关系，而是员工为了满足社会交往 的需要而在工作环境中自然形成的。命令型群体、任务型群体、利益型群体和友谊型群体命令型群体：由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。任务型群体：组织确定，为完成一项任务而共同工作的群体。利益型群体：为了某个共同关心的目标而走到一起的员工构成。 友谊型群体：由拥有某些（种）共同特点而组织的群体。群体发展的五阶段模型形成阶段：群体在目的、结构和领导当方面不确定。震荡阶段：内部冲突规范阶段：群内关系进一步密切，表现出内聚力 执行阶段：群体结构发挥最大作用，并得到广泛的认同。 解体阶段：群体为解体做准备。有明确截止日期的临时群体第一阶段：成员第一次会议确定发展方向；群体依据惯性进行； 中间阶段的突变：群体发生一次巨大转变，转变激起群体内部的重大变革 第二阶段：群体又开始依据惯性进行，群体最后一次会议显著加快活动速度间断平衡模型？阿希实验内聚力：成员之间相互吸引以及他们愿意留在组织中的程度。内聚力与生产率之间的关系依赖于绩效规范绩效规范高高生产率中等生产率绩效规范低低生产率中低生产率群体思维：由于从众压力的影响，不同寻常的，少数派提出的，或者不受欢迎的观点在群体 中被抑制。群体偏移： 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己的观点或者立 场。在某些情况下，形成保守偏移，多数情况下，产生冒险偏移。是保守还是激进，取决于 群体讨论之前的主导规范。第十章 工作团队与工作群体的区别 工作团队 工作群体团队的四种类型问题解决团队讨论如何促进质量、提高生产率、改善工作环境等问题。团队只是提出建议和意见，没有权力采取行动。 自我管理团队不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案。员工联合起来抵制组织减员；员工满意度提高，但是缺勤率和流动率也更高。 交叉（多）功能团队由同一等级但不同工作领域的员工组成，为完成一项任务而共同工作。有利于不同领域员工之间的信息交流，激发人们采用新方法来解决问题，有利于完成复 杂的任务。但是成员之间的相互信任的建立以及团队成员学会处理复杂性和多样性的任务需 要比较长的时间。 虚拟团队利用电脑技术将实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。 与面对面活动的团队相比较，缺乏副语言和非语言线索；有限的社会背景，克服了时 间和空间的限制。第十一章 沟通沟通的功能 沟通是导致人际冲突的最主要原因。 沟通包括意义传递和理解两个方面。 沟通有四大功能控制激励情绪表达信息沟通的过程 沟通在信息源和接受者之间传送信息 沟通过程包括七个部分：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈沟通的方向自上而下的沟通自下而上的沟通 水平沟通：快，信息传递准确和有效性，但是可能导致功能失调的人际冲突 沟通的方式人际沟通 （另问：人际沟通的媒介） 口头沟通，快速传递和反馈，但是当有多人传递时，信息失真的可能性加大 书面沟通 有形可以核实，同时迫使人们进行更周全的思考，但是耗费时间，缺乏反 馈 非语言沟通 : 面部表情、身体距离。传递的信息：对对方个体的喜欢或者其观点是 否感兴趣、相对地位组织沟通 正式的小群体网络（另：正式网络特点比较） 链式:遵循正式命令链,沟通精确性好 轮式:依赖于一个核心人物作为沟通的管道,有利于领导者出现 全通道式:全体成员自由的沟通,没有绝对的领导,有利于提高满意度链式轮式全通道式速度中快快精确性高高中领导者出现中高无成贝满意度中低高非正式沟通-小道消息（什么是小道消息？小道消息的特点是什么？产生条件是什么？价 值？） 小道消息的特点:不受管理层的控制;大多数人认为它比正式发布的信息更可靠;在很 大程度上服务于内部人员的自我利益 小道消息的产生在很大程度上是由于情景重要但是又模棱两可,导致了人们的焦虑。 小道消息具有反馈和过滤的机制，能够帮助管理者了解员工认为重要，而没有被透 彻说明的事情。 弱化小道消息的建议*公布进行重大决策的时间安排*公开解释让人觉得不一致或隐秘的决策和行为 *对于当前的决策和计划，强调积极一面的同时，也指出不利的一面 *公开讨论事情的最差的可能结局电脑辅助沟通电脑辅助技术在沟通中的应用主要包括：电子邮件、内部网和外部网，电话会议 电子邮件：方便，快捷，能够同时发送给多人。缺点是信息超载，缺乏情绪内容,缺乏个性和冷冰冰的 内部网和外部网 电话会议高通道、丰富性的通道有哪些能力？有效沟通的主要障碍有哪些？ 过滤：发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利 选择性知觉：接受者根据自己的需要、动机、经验、背景和其他个人特点有选择的 看或者听信息。 信息超载：需要处理的信息超过我们的加工能力。 情绪：接受者的情绪影响其对信息的解释。 语言：同样的词汇对不同人的意义不同。 沟通恐惧第十二章 领导的基本观点 领导和管理的区别 领导：是一种能够影响一个群体实现目标的能力。 管理主要是针对处理复杂的问题，管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构 以及监督计划实施的结果，从而达到有序和稳定性；而领导主要处理变化问题，开 发愿景而确定前进的方向然后他们把这种愿景与他人交流，激励其他人去努力实现 这个目标。 领导的功能:制定目标规划、加强组织建设、激励作用、提高被领导者的行为效率。 行为理论*结构维度：领导者为了实现组织目标对自己与下属角色进行界定和构建的程度；关怀维度： 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。*高高比其他三类管理者给下属带来高的工作绩效和工作满意度。 权变理论 费德勒模型 有效的群体绩效取决于：领导者的风格-领导者对情境的控制两者之间的匹配。领导者风格分为任务取向和关系取向，利用最难共事者问卷（Least preferred co-worker questionnaire,LPC）。情境为领导者-成员关系（领导者对下属的信任和尊重程度）；任务结构（工作任务的 程序化程度）；岗位权力（领导者所拥有的权力变量的影响程度）。认知资源理论：压力是理性的敌人，在压力状态下，领导者很难进行理性的，分析性的思 考在压力不同的情况下，领导者的智力与经验对绩效的影响不同在低压力情况下，智力 与绩效正相关，在高压力下，负相关相反，在低压力下，经验与绩效负相关，而高压力下 正相关领导者成员交换理论 LMX理论认为，领导与下属中的少数人建立特殊关系，这些个体构成圈内人，得到 更多的信任、关照，并享有特权。圈外人得到奖励的机会少，领导-下属关系是在正 式权力系统基础上形成。 领导者在与某个下属发生相互作用的初期，暗自将其归入圈内圈外人 一般领导者倾向于与自己特点类似，或者能力高的人归入圈内人。第十四章 权利与政治 权力的定义：权力(Power )是一种自然存在的现象权力是个体A对个体B的行为发生影响的能力，权力是一个潜在的，不一定要通过 外在表现来证明它的存在，而且权力是一种依赖关系。权力最重要的表现是依赖性(Dependency)，一个个体对另外个体的依赖性越大，则 另外的个体对他的权力就越大。权力与领导的对比 权力是领导者实现群体目标的重要手段。 差异： 目标的相容性：领导要求领导者与被领导者之间目标一致，而权力 不需要。影响方向：领导主要是集中在从上到下，而后者不然。研究者偏好：领导研究主要关注领导方式，而权力研究集中于权术权力的类型 正式权力 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、信息性权力 个人权力 专家性权力、参照性权力依赖性：权力的关键依赖性如何产生 当你掌控的资源重要、稀缺并不可替代权术的定义？常用技巧：理性说服政治行为的定义？印象管理定义 试图控制他人对自己形成的印象的过程，被成为印象管理印象管理技术：从众、借口、道歉、自我推销、吹捧、施惠、拉关系 第十五章 冲突和谈判冲突的定义冲突是一种过程，当一方感受到另外一方对自己关心的事情产生不利的影响或将要 产生不利的影响时，这种过程就开始了。 冲突是一个知觉问题，双方不一致。 冲突观点早期的传统观点认为冲突是不良的，消极的； 人际关系观点认为冲突是与生俱来的，人际关系学派接纳冲突。 相互作用观点：鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并 对变革和革新的反应迟钝。因此鼓励维持冲突的最低水平。冲突的类型 任务冲突、关系冲突和过程冲突。 任务冲突主要与工作内容和目标有关；关系冲突着重于人际间的关系；过程冲突指 向工作如何完成。 关系冲突一般是有害的，导致功能失调； 低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的，功能正常的。冲突的过程 冲突过程分为五个阶段：潜在的对立或者失调；认知与人格化、行为意向、行为和结果 第一阶段：潜在的对立或者失调：可能导致冲突机会的条件，包括沟通、结构和个人变量。 第二阶段：认知和人格化 潜在的对立和失调显现出来，一方或者多方意识到冲突或者感 受到冲突，并被人格化。这个阶段重要，因此，在这个阶段冲突问题被明确，确定了冲突的 性质。第三阶段：行为意向：介于个体认知、情感以及外显行为之间，指要以某种特定方式从事活 动的决策。在很多情况下，冲突的升级是由于一方对另外一方行为意向判断的失误。 第四阶段：冲突双方实施行为意向的公开尝试，行为带有刺激性。第五阶段：功能正常的结果，有利于群体工作绩效；功能失常的结果，不利于群体工作绩效 第十六章 组织结构的基础组织结构的定义 是组织内部各构成要素以及他们之间所确立的相互形态，界定了工作任务进行正式分解、组 合和协调的方式。组织结构的类型：简单、官僚、矩阵组织结构的设计 组织结构设计中必须考虑的六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、 集权与分权、正规化 工作专门化的经济和不经济 部门化中的职能划分和产品类型划分，区域划分，生产流程，根据顾客划分 命令链：从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路。 控制跨度(Span of control) 集权和分权 正规化