企业内部实力研究报告

战略管理框架远景和使远景和使命陈述命陈述环境环境研究研究核心核心能力能力战略战略选择选择战术战术选择选择资源配资源配置计划置计划业绩度量业绩度量与评价与评价反馈：不断学习，灵活调整反馈：不断学习，灵活调整123451天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客外部环境和内部实力研究外部环境和内部实力研究深谙顾客深谙顾客2企业内部实力研究企业内部实力研究 1、竞争对手研究、竞争对手研究 2、自己研究、自己研究31.竞争对手研究竞争对手研究(1)如何识别竞争对手如何识别竞争对手 其他企业如何定义其市场范围的？其他企业如何定义其市场范围的？ 其他企业所提供的产品或服务与本企业所提供其他企业所提供的产品或服务与本企业所提供的价值相似性如何？的价值相似性如何？ 其他企业在本产业是如何行动的？其他企业在本产业是如何行动的？ How do other firms define the scope of their market? How similar are the benefits the customers derive from the products and services that other firms offer? How committed are other firms to the industry?4(2)识别潜在的竞争对手识别潜在的竞争对手 虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者； 在本产业经营具有明显的协同效应者；在本产业经营具有明显的协同效应者； 进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者； 前向一体化的供方或后向一体化的买方。前向一体化的供方或后向一体化的买方。 Firms not in the industry but who could overcome entry barriers particularly cheaply; firms for whom there is obvious synergy from being in the industry; firms for whom competing in the industry is an obvious extension of the corporate strategy; customers or suppliers who may integrate backward or forward .5(3)识别对手的常见错误识别对手的常见错误 过分重视现有的和已知的对手而给潜在的入侵过分重视现有的和已知的对手而给潜在的入侵者不充分的注意；者不充分的注意； 过分重视大对手而忽视小者；过分重视大对手而忽视小者； 忽视国际竞争者；忽视国际竞争者； 假设其他公司继续采取与过去一样的行动；假设其他公司继续采取与过去一样的行动； Overemphasizing current and known competitors while giving inadequate attention to potential entrants. Overemphasizing large competitors while ignoring small ones. Overlooking potential international competitors. Assuming that companies will continue to behave the same as in the past.6 误读可能反映对手战略转变的信号；误读可能反映对手战略转变的信号； 过分重视对手的财务资源、市场地位等；过分重视对手的财务资源、市场地位等； 假设产业内企业面临同样的威胁和机会；假设产业内企业面临同样的威胁和机会； 相信战略的目的是漂亮地竞争而非满足顾客需要。相信战略的目的是漂亮地竞争而非满足顾客需要。 Misreading signals that may indicate a shift of the focus of the competitor. Overemphasizing competitors financial resources, market position, etc. Assuming that all firms in the industry are subjected to the same constraints or are open for the same opportunities. Believing that the purpose of strategy is to outsmart the competition, than to satisfy customer needs.7 什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动 或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复?未来目标未来目标企业各层级和各方面的现行战略现行战略对手现在是如何竞争假设假设关于自身和行业的的能力能力实力与不足(4)竞争对手分析框架竞争对手分析框架8组合分析和竞争对手目标组合分析和竞争对手目标 对手的母公司用何标准划分其经营单位？每个经营单对手的母公司用何标准划分其经营单位？每个经营单位是如何被划分的？位是如何被划分的？ 什么经营被看作是金牛单位？什么经营被看作是金牛单位？ 哪些经营单位被看作是收获或剥离单位？哪些经营单位被看作是收获或剥离单位？ 哪些单位作为公司抵销震荡的稳定源？哪些单位作为公司抵销震荡的稳定源？ What criteria are used to classify businesses at the competitors parent if a classification scheme is in use? How is each business classified? What Businesses are being counted on to be cash cows? Which Businesses are candidates for harvest or divestment given their position in the portfolio? What Businesses are the habitual sources of stability to offset fluctuations elsewhere in the portfolio?9 哪些单位代表保护主要业务的防火墙？哪些单位代表保护主要业务的防火墙？ 哪些业务被看作是明星单位？哪些业务被看作是明星单位？ 哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用？哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用？ Which Businesses represent defensive moves to protect other major businesses? Which Businesses are the most promising areas the parent company has in which to invest resources and build market position? Which Businesses have a lot of “leverage” in the portfolio? These businesses are ones where performance changes will have a significant impact on the performance of the parent overall in terms of stability, earnings, cash flow, sales growth, or costs. Such businesses will be protected vigorously.10假设 “假设假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。景，以及企业的顾问单位或个人的背景。 比如，典型的例子是比如，典型的例子是Phlip Morris公司公司1970年年(一家烟草公司，一家烟草公司，其著名品牌其著名品牌“万宝路万宝路”)收购收购Miller公司公司(一家啤酒公司一家啤酒公司)，从烟，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市市场细分策略场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的盎司一瓶的“小小马力马力”啤酒，并又推出名叫啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。的高档啤酒，获得了巨大成功。11现有战略与能力 参见价值链分析和核心能力分析12企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动2、自己分析、自己分析13(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。14 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成构成: 内部后勤内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储，与接收、存储和分配相关联的各种活动；和分配相关联的各种活动； 生产作业生产作业(operations)，与将投入转化为最终，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；产品形式相关的各种活动； 外部后勤外部后勤(outbound logistics)，与集中、存，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)，与传，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务服务(service)，与提供服务以增加或保持产，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。品价值有关的各种活动。15物资和库存控制系统健全性内部后勤原材料入库工作的效率与主要竞争对手相比，设备的生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业工厂、车间设计和工作流动设计的效率产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤产成品入库工作的效率16用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售在细分市场或整个市场中的优势程度促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量顾客服务企业提供零部件和维修服务的能力17 辅助活动主要包括：辅助活动主要包括： 企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。活动。 人力资源管理人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。价值活动。 技术开发技术开发(technology development)，包括基础，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；价值活动； 采购采购(procurement)，指购买用于企业价值链各，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。购等价值活动。18对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力获得成本相对低廉的资本的能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施企业公共形象和组织公民行为各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性人力资源管理一般员工积极性和工作满意度19在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性(能否按时完成)实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发激励创造性和创新性的工作环境以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力原材料采购： 以最恰当的时间 以尽可能低的成本 以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性采购与可信赖供应商间的良好而长期的关系20如何画价值链? 企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但人们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。21 基本原则是： 价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中 具有不同的经济性； 对特色优势产生很大的潜在影响； 在成本中比例很大或所占比例在上升。22