管理知识入门

管理知识入门目 录1、使管理成为科学的人2、泰罗的科学管理和流程再造3、斯隆模式4、员工激励5、绩效管理6、提高员工的能力和素质7、质量管理大师戴明8、六西格玛9、时间管理10、将人性注入到管理中的名著追求卓越11、GE员工管理的六个准则12、GE如何因业绩不佳而解雇员工13、巴那雅克的30%规则14、杰克韦尔奇的群策群力15、GE前CEO杰克韦尔奇选人的4E1P标准16、GE前CEO杰克韦尔奇认为获得晋升的五个“要”和两个“不要”17、第五项修炼与学习型组织18、4P营销19、4C组合20、提高影响力的六种方法21、迈克尔波特的竞争战略22、战略的制定、传播和跟进23、执行的三个核心流程：人员、战略和运营24、情感强度25、GE前CEO杰克韦尔奇认为领导者应该做些什么26、变革管理27、危机管理1、使管理成为科学的人管理成为科学，要归功于法国的采矿工程师亨利法约尔（1841-1925）。法约尔在担任法国一家矿业公司总裁期间形成了完整的管理哲学：首先，他认识到管理的普遍性。管理既可以应用于法国的矿业公司，也可以应用于医院或邮政局。其次，他认为管理是一门具有独立规律的学科在当时，“管理”是一个几乎还不存在的实体。最后，管理是可以被严格定义的。法约尔总结出了14条“一般管理原则”：劳动分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从总体利益、雇员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员保持稳定、创新意识、团结精神。为了确保这些原则能得到有效的实践，法约尔认为管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经被领导这个职能所同化）和控制。这成为教科书对管理的经典定义之一。法约尔描述的管理原则的一个逻辑推论是，如果可以对某事进行定义，那就可以教授它。由此为整个管理学的概念和实践教育奠定了基础。2、泰罗的科学管理和流程再造泰罗说，科学管理就是“75%的科学加上25%的常识”。科学管理理论使1856年出生的美国人泰罗成为20世纪最有影响力的人物之一。即使在今天，全球仍有许多企业受到他的影响。财富杂志在1997年的一篇文章形象地说，“泰罗的影响是无所不在的：他的思想决定了麦当劳对厨师翻烤汉堡包数量的期望，决定了 公司希望接线员能帮助接通多少 。”管理大师彼得杜拉克评论泰罗的思想是“继联邦宪法之后，美国对西方思想所做出的最持久的一项贡献。”列宁也是一个泰罗迷。泰罗思想的假设是：多即是好。追求更多更多的产量、更大的市场这是20世纪的管理问题。科学管理始于衡量（测量），目标是效率。泰罗认为，按时间测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式，由此建立起一个可优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。逻辑是，通过测量工作，让每个人都知道他们应该做什么，所以就可以提高产出；产出的提高降低了成本，就进一步增加了利润。泰罗认为，他的哲学不只是简单地与具体工作任务相联系，“可应用于各种人类活动从最简单的个人行为到大型组织的工作”。一个组织通过对任务进行一一衡量，就可以建立起一个工作的流程和系统，因为企业知道每一项任务需要多少时间、多少人员，所以工作就可以进行周密的计划安排，存货就可以得到管理，由此引进财务管理和采购系统等等。亨利福特的汽车装配线是泰罗科学管理理论的优秀实践。装配线严格将工作区分开（T型车生产线上，整个生产过程被分解为84个步骤），让每个人以最有效的方式只从事一种活动。福特说：“向前运行的装配线把工作送到工人的面前，而不是让工人到工作面前。现在，在所有的生产活动中，我们有两条基本原则如果可以避免，一个人不必做超过一个步骤的工作；以及，所有人都不必弯腰工作。”装配线由此除去了传统生产方式中许多无效率之处。组装一辆轿车的时间从9小时54分钟减为5小时56分钟。近年的管理时尚企业再造的基础就是流程的逻辑方法，背后的思想是，组织需要重新界定其关键流程，尽可能使之柔性化、尽可能提高效率，由此需要裁减非核心的流程（以及非核心的人员）。这一运动的主要理论大师、管理畅销书企业再造的作者詹姆斯钱伯斯和迈克尔汉默将再造定义为“为了在关键的绩效衡量指标诸如成本、质量、服务和速度上取得显著的改善，对企业流程进行根本性的重新思考和重新设计”。企业再造有两方面的意义：首先，鼓励管理人员再一次考虑如何最佳地组织企业这个棘手的问题；第二，它提倡企业按照流程而不是职能进行组织。企业从职能组织固有的组织刚性中挣脱出来具有重要意义。企业再造和科学管理在思想的相似性是很显然的。对于提高今天的企业管理效率，两者的作用仍然都非常巨大。两者主要的缺陷都在于，主要把企业看成是人组成的机器或人组成的系统。当然泰罗的思想尤其是偏重于细分体力劳动的流程。而现在的管理难题是，如何对脑力劳动进行管理。按照彼得杜拉克的说法，20世纪管理学的最伟大贡献在于，它让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。这是不可低估的成就。但不再是21世纪最大的挑战了。21世纪最大的挑战在于，如何提高知识工人的劳动生产率不过，令人气馁的是，他估计在过去的70年里，一些知识工人的劳动生产率实际上是下降的。3、斯隆模式20世纪美国企业管理最著称于世的有两项，一个是泰罗制，一个是斯隆模式。泰罗和福特致力于生产效率，对组织问题没有任何兴趣。斯隆则执着地对组织运营方式进行研究。1920年皮埃尔杜邦（1903年在杜邦公司引入投资回报率（ROI，return of investment）作为衡量组织绩效的一个标准，并且建立了一个衡量不同部门绩效的公式）上任通用公司总裁后，第一件事就是批准了斯隆的计划，研究一家公司如何组织起来，以及这样组织起来的原因。组织研究的成果是对公司管理体制全面改组，建立了反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。斯隆用清楚提出的政策和有才干的经理人员取代了通用公司前任总裁杜兰特无规律的独裁管理方式，将公司划分为8个事业部5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部（在今天的术语中，这些事业部就是战略事业单位，SBU，Strategic Business Unit）。公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持市场份额和保持赢利能力。生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且可以向外提供产品。同时，公司总部的规模控制在可管理的范围内。总部的事务就是推敲数字，通过使用杜邦提出的系统，总部可以仔细衡量并跟踪每一个事业部的最新资产收益绩效情况。斯隆的组织模式赋予事业部前所未有的责任。一旦绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。总经理有了更多时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制订，而不是由身处遥远的总部的人员来制订。经济学家杂志层评论说：“亨利福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德斯隆为此建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。” 斯隆模式被钱德勒和杜拉克奉为管理的典范。但它的缺点也逐步暴露。斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能通用汽车被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。4、员工激励员工激励的管理理论都与“人际关系学派”的三位大师有关。1、亚伯拉罕马斯洛的需求层次理论马斯洛对人性持乐观和积极的看法。他认为，人一般有四个层次的需求：生理、安全、爱和尊敬。在前一层次的需求得到满足后，人们将寻求下一个层次的需要获得满足。需求层次与人们的生活周期平行。首先是生理需求，包括温暖、住所和食物。一旦基本的生理需求得到了满足，其他需求随即出现并起支配作用，主要是生命安全、职业安全等。下一个层次的需求是社会或爱的需求和自尊心或自我尊重的需求。最后，会出现自我实现的需求，“越来越渴望成为原来的自己，即成为自己有能力成为的人。”需求层次论为激励提供了理性的框架，但它的缺陷也暴露出来，那就是人的本性。人总是欲壑难填。当问及多高的工资才觉得满意时，无论收入高低，人们说出的数字总是现有工资数目的两倍。2、弗里德里克赫茨伯格的保健因素、激励因素理论赫茨伯格发现，工作满意和工作不满意是分开存在的独立实体，一个人不是对工作不满意，并不意味着他对工作满意。通过研究，赫茨伯格把工作的激励因素分为两类，一类服务于人的动物需要（保健因素，hygiene factors），另一类能满足人的需要（激励因素，motivation factors）。保健因素也称为维护因素（maintenance factors），包括监督、人际关系、物理的工作条件、薪金、公司政策和行政管理实践、福利和职业安定。如果这些因素低于员工认为可接受的水平，他们对工作将感到不满。但仅有保健因素不足以提供“工作的动力”。提供满意的因素与导致不满的因素大相径庭。赫茨伯格认为，真正意义上的激励因素来自成就、个人成长、工作满意和得到赏识，也就是说，要通过工作本身而不是奖赏或压力达到激励的目标。赫茨伯格还提出了“工作充实”（job enrichment），他相信，如果企业组织可以从数字的束缚中把自己和员工解放出来，并继续使员工的个人作用得到创造性的扩展，那么它们就可能成为一股向好的方面推进的巨大力量。3、道格拉斯麦格雷戈的X理论和Y理论。X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。其理论前提是：（1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作；（2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；（3）这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。麦格雷戈发现，X理论对于现实中的企业管理有着重大的影响，由此传统的组织理论普遍存在一条假设：权力是管理控制的中心和取得控制必不可少的途径。Y理论的基础是人希望且需要工作。那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。Y理论的假设是：（1）工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然人不是天生不喜欢工作的；（2）外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；（3）承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；（4）在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任；（5）在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想像力、聪明和创造力。麦格雷戈认为较有效的经理人员倾向于重视和信任人，而效率不高的经理人员乖戾、不信任人；但没有将其绝对化，他同时认为，X理论的经理可能是公司独裁者同时仍然信任人，而Y理论经理并非尽善尽美他们可以信任人、公平对待他人，但是仍然会把企业搞得一团糟。毕竟，这个理论仅仅是揭示激励的真相，不是为经营管理开出药方。人们一般认为，麦格雷戈的X-Y理论的不足之处是：二者互相排斥，是遥遥相对、互相矛盾的两极。为了反驳这样的批评，麦格雷戈后来提出了Z理论，综合了组织义务和个人义务。Z理论后来由威廉大内在Z理论得到详细阐述，通过分析日本人的工作方式，为Z理论寻求依据：终身雇佣制、关心员工（包括关心他们的社会生活）、非正式控制、全体决策、缓慢晋升、借助中层管理人员的力量实现信息的上下通达、对公司的责任感和对质量的高度重视。当代激励理论：三种需要理论：个体在工作情境中有三种需要：成就需要、权力需要、归属需要。目标设定理论：设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。强化理论：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，提高了行为重复的可能性。按照这一理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。公平理论：员工首先思考自己的收入与付出比率，然后将自己的收入付出比与他人的收入付出比进行比较，如果相同，则为公平状态；如果不同，则产生不公平感，就会试图去纠正它。期望理论：认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。值得注意的是，各类调查表明，最影响员工工作满意程度和积极性的，是直接上级的管理风格和所在小团队的氛围。5、绩效管理绩效管理包括过程和结果两个部分。绩效考核就是结果部分，关注点在于最终业绩目标的达成；也这因如此，应该奖励最优秀的还是进步最大的，无疑是前者，除非评价标准设置为奖励进步幅度最大的人。绩效考核的方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、分组排序法、目标管理法等。区别考评GE前CEO杰克韦尔奇强力推行的考评制度。要求经理们根据业绩把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。对于最拔尖的20%给与大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财务。对于中间的70%，采取不同的管理方法。主要给与更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。对于最差的10%，让他们离开企业，找到更适合做的事情。为了避免区别考评制度下10%成为直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，需要建立和落实坦诚、明确的业绩衡量体系，清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。绩效管理更重要的不是结果，而是过程。通过进行绩效管理，关注达成绩效的整个过程，及时对员工进行辅导，从而达到提高绩效的目的。绩效考核的结果要反馈给员工，进行“绩效面谈”，和员工一起分析考核期间有什么好的表现，有什么不足，提出具体的改进要求。即使员工的表现不佳，管理者也要努力寻找他积极的地方进行表扬，营造认同、和谐的沟通氛围。表扬要越具体越好。反馈的技巧：人总是希望听到好的消息。积极的反馈几乎总是被接受，而消极反馈则常常遭到抵制。作为管理者，不能回避消极反馈：员工有不足，必须指出。消极反馈的技巧：（1）客观：研究表明，当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观（如数字、具体实例等）时，最容易被接受。（2）对事不对人：消极反馈应当是描述性的而不是判断或评价性的。当你进行批评时，记住你指责的是工作相关行为，而不是个人。（3）反馈要有目的：不应该把反馈完全“倾倒”到别人身上。问问自己你希望反馈的结果如何，如果你感到“我把我心里想的话都说出来了”，那么这个反馈是失败的。如果你不得不说一些消极的内容，那么要确保是有目的地说，指向你希望改进的目标说。（4）把握反馈的时机：激励的时效性要求非常高。行为和反馈之间间隔的时间越短越好。如果员工犯了错，一个月后才来谈，反馈的效果将大打折扣。（5）确保理解：确保沟通对象彻底领会你的本意。可以通过让接受者复述等方式。（6）消极反馈指向接受者可控制的行为。消极反馈应当指向接受者可以改进的行为，并指明如何做可以改进。这不仅减弱了批评造成的伤痛，并且给那些知道自己存在问题却苦于不知如何解决的接受者提供了指导。6、提高员工的能力和素质GE前CEO杰克韦尔奇有句名言：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。管理者的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以，他工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代的管理者，并通过这种方式不断提高组织当中的个人和集体的能力。提高员工的工作能力不是靠说教。对员工进行指导是提高其能力的重要方式。发号施令仅仅是“授人以鱼”，循循善诱才是“授人以渔”。优秀的管理者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。培训不等于提高。80%的学习都是在教室之外进行的；教室学习只能提供一些工具。每一位管理者都需要成为一名教师。7、质量管理大师戴明著名的戴明质量管理14条1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标；2、采用新的哲学思想；3、停止依靠检查来保证质量的方法；4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化；5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节；6、推行岗位培训；7、建立领导关系；8、驱除畏惧心理；9、消除员工之间的壁垒障碍；10、废除针对员工的口号、训词和目标；11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标；12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系；13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划；14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。戴明不断强调的一些观点：首先，管理者应对混乱负责。“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。第三，古老的休哈特（Shewhart）咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。第五，培训人员。在有生的70年中，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。8、六西格玛六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低的成本，培养更好的企业领导。六西格玛使用数学统计，关注方差或波动，着眼于现有流程的改进，主要针对产品/流程缺陷产生的原因从根本上予以消除，通过持续的不断改进，使流程趋于完美。西格玛（“s”）是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度，6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，与顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（ppm一百万分之一，5西格玛表示缺陷率为233ppm，4西格玛表示缺陷率为6210ppm，3西格玛表示缺陷率为66810ppm，2西格玛表示缺陷率为308700ppm，）。在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。据国外调查统计，就算制造等后续流程一点都不走样，产品充其量也只能达到设计的固有质量；当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就难以再突破，这就是常说的“五西格玛墙”。针对这个问题，6西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行改进设计，使产品/流程在低成本下实现6西格玛质量水平；同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品仍能满足顾客的需求。通过6西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可以达到7水平。9、时间管理1、记录每天的活动和使用时间，评估时间的有效使用程度，不断改进。2、10/90法则：确定目标、计划、活动的紧急重要程度，排出优先顺序，确保有充裕时间优先完成最关键的10%工作。3、了解自己的生产率周期。有的人上午工作效率高，有的人是“夜猫子”。在自己工作效率最高的时候处理最重要的事情。4、记住帕金森定律。帕金森定律指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。这意味着你可能为一项任务安排过多的时间，那么你实际放慢了节奏而用掉了不该用的时间。5、会议管理。糟糕的会议浪费很多时间。建议主持会议时，在会议开始时就宣布结束的时间，提前准备好会议日程，会议材料提前发放给与会人员准备。有的公司要求所有会议都站着开，或者在会议室放着没有靠背的椅子。10、将人性注入到管理中的名著追求卓越汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼的著作追求卓越（1982年出版）分析成功的企业，解释成功的原因。他们发现，很多企业把精力放在企业经营活动研究、精心制作计划系统及严谨的财务分析上，使管理丧失了灵魂当然也失去了对顾客的关注。他们归纳的成功企业8大特征如下：贵在行动；接近顾客；行自主，倡创业；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政；松紧结合。11、GE员工管理的六个准则：1、把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位。2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。3、创立有效的激励机制通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。4、积极对待与周围群体的关系包括同工会、团队的明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5、与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。6、尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。12、GE如何因业绩不佳而解雇员工：处理解雇问题时容易发生的三种错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。好的做法：建立一套严格的业绩评价体系，给员工提供正确的信息；如果业绩不佳，给予改进机会，并进行辅导，如无法改进，老板与部下之间探讨员工的其他职业发展，达成分手的共识。需要注意的是，要将羞辱感减到最小，帮助员工重新树立自信心，指导他，让他知道，其他地方有更好的机会在等着他，他的技能能够在那里得到更好的发挥。13、巴那雅克的30%规则ABB前CEO巴那雅克被称为欧洲的杰克韦尔奇。两人的相似之处是都在位时间很长，都极端鄙视官僚作风。巴那雅克以其30%规则而出名：接管一家公司后，总部职员的30%被解雇，30%调到集团其他公司，30%分派到独立的利润中心，剩下的10%继续干原来的工作。他是锲而不舍的强力沟通者，奉行变革、变革、再变革。14、杰克韦尔奇的群策群力群策群力（work-out）的做法如下：来自GE各个阶层的40至100名员工举行为期3天的非正式闲谈会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完议事日程后，他或她就离开。员工分成许多小组，在援助者（通常是20位左右商学院教授和咨询顾问）的帮助下，攻击问题的不同部分。最后，上司回来听各组提出的解决方法。上司只有三个选择：可以当场接受某个想法；当场拒绝；或要求提供更多的信息。如果上司要求获得更多的信息，他必须指定一个小组，并制定做出决定的最后期限。群策群力在GE取得巨大成功。它对重建GE员工与管理部门之间的信任关系很有帮助。它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式。倾听员工、调动所有人的积极性GE前CEO杰克韦尔奇有一个精辟的例子：在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉韦尔奇：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑而且什么也不用付。”创造自由交流和表达的气氛是非常重要的。当然，并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，那正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。人们需要得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。15、GE前CEO杰克韦尔奇选人的4E1P标准第一个E：Energy，积极向上的活力。第二个E：Energize，激励别人的能力。第三个E：Edge，决断力，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。第四个E：Execute，落实工作任务的能力。一个P：Passion，激情。16、GE前CEO杰克韦尔奇认为获得晋升的五个“要”和两个“不要”要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。树立新的观念、采纳新的流程，不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。处理与下属的关系很容易掉进两个陷阱：对自己上级花费的精力过多了，结果太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴；与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。要保持积极的态度，并且感染他人。不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。不要让挫折把自己打垮。17、第五项修炼与学习型组织彼得圣吉在其名著第五项修炼中提出，对一个组织来说，愿景、目标、联盟和系统思考都是很关键的，倡导“学习型组织”。学习型组织是这样的一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力，“学习”的含义比“吸纳信息”更深刻，它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。学习型组织有五个组成部分：1、系统思考2、自我超越3、心智模式4、共同愿景5、团队学习。18、4P营销1960年麦卡锡提出营销组合（marketing mix）的概念（市场营销学的权威菲利普科特勒将营销组合定义为“企业为追求目标市场的营销目标而使用的一组营销工具”），并确定其关键构成是产品、价格、地点和促销。这就是非常著名的市场营销4P组合。Product：产品。Price：价格。围绕价格因素近年出现一系列包括溢价定价、季节性定价甚至每天定价等价格策略。Place：地点。指公司如何以及在哪儿生产潜在消费者可得到的产品，这包括了分销和物流两个方面。Promotion：促销。包括沟通、个人推销、广告、直销、促销和公关活动等。值得注意的是，4P营销理论是主要以产品为导向的，在服务业有效性有所降低。另外，4P更多的是从销售方而不是购买方出发的组合。19、4C组合有人从购买方出发提出4C组合：Customer needs and wants：消费者需求Cost to the customer：消费者的成本Convenience：方便Communication：沟通20、提高影响力的六种方法：1、互惠：先予后取。2、承诺和一致。人们有保持前后一致的心理。3、社会认同。使用自然的或社会的“真理”（强大的从众心理）来说服人。4、喜好。喜好、亲近的关系直接提高彼此的影响力。5、权威。6、短缺。当人们意识到某种东西是短缺时，更倾向于去追求或接受。21、迈克尔波特的竞争战略迈克尔波特在畅销书竞争战略中阐述了著名的五力框架（five force framework）。在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。这五种竞争力量是：1、新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。2、替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。3、买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。4、供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。5、现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发（R&D）的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。波特还提出了著名的应对竞争的三类通用战略（generic strategies）：差别化战略（differentiation）：竞争基础在于为消费者提供附加价值（如通过质量和服务），消费者将因此支付溢价，以弥补较高的成本。成本领先战略（costbased leadership）：以最低成本提供产品或服务。质量和服务不是不重要，但成本降低成为组织关注的焦点。集中战略（focus）：有清晰战略的企业比战略不清晰或试图同时实现差别化和成本领先战略的企业经营得要好。“有时公司能成功地找到一种以上的方法作为它的主要目标，不过这种情形基本不可能出现。”“有效实施其中任何一个通用战略通常都需要全身心地投入。如果有不止一个主要目标存在，组织的力量就会被稀释。”22、战略的制定、传播和跟进GE前CEO杰克韦尔奇总结了简单的战略制定三步骤：首先制订一个大方向上的规划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。目标设置：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。超过五个以上的目标往往导致重点不清、效率低下。传播：富有执行力的领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。跟进：提出目标以后，必须要落实到人，对有争议的问题要作出决策，把握执行的关键点观察、评估和修正。23、执行的三个核心流程：人员、战略和运营执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。执行最为核心的三个流程是：人员、战略和运营。大的战略之下，有各阶段发展目标，包括短期目标、中期目标和长期目标（国外企业的短期目标一般指2年以内，中期目标指2-5年，长期目标指5年以上，国内偏短，具体企业又各个不同）；战略之下，还要有各方面运营的具体战略计划。而制定具体的战略计划，必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识，对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着深刻的了解。具体战略计划应当是由执行者进行的，充分的参与、开放的对话，能够使每一个人发挥作用、贡献自己的力量、能力也得到培养。当然，领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。大的战略确定下来，需要人员、运营来配合。执行的三个核心流程中，人员流程比战略或运营流程更为重要。因为，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。一个有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；以及填充领导输送管道。传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层，这样的人员评估有什么意义呢？有时还给企业带来巨额的损失。立足于向前看的人员流程下，有时新的被选中的候选人并不比他的前任更加优秀，但他更加适合把这项业务推进到下一阶段。24、情感强度一个组织的领导者必须具有强韧的性格，也就是情感强度。情感强度有四个核心特质：1、真诚：只有真诚才能帮助建立信任。人们首先观察的是你的行为。如果发现你言行不一，他们就不会以真诚的心态来对待你，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工可能会仿效你的做法，处于二者之间的则会采取明哲保身的态度，发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。2、自我意识：在这方面，常常出现的情况是：高估自己，人们对自身的评价往往是超过了别人对他的评价；对自身的不足视而不见。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点；只有知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，你才会有意识地去克服自己的不足，取人之长，补己之短，以及从同事那里寻求帮助。3、自我超越：敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变更。对事物充满好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。对自己的行为负责，愿意承担风险，敢于聘请那些比自己聪明的人。4、谦虚：倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案，注重收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，愿意和别人分享荣誉，能够承认错误并从中总结经验教训。25、GE前CEO杰克韦尔奇认为领导者应该做些什么1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、知道和帮助他们树立自信心的机会。领导需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：（1）必须做评估：让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。（2）必须提供指导：引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。（3）必须树立自信心：向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己的梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。最后一点最为重要。即使是对那些已经有一定信心的人，也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。领导者应该为团队制订一个梦想。但除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情要做：必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。如何使大家的梦想活跃起来呢？首先，梦想不能用术语，不能听起来很崇高但意思很含混。指引的方向必须具体、旗帜鲜明。其次，要将梦想清晰、一致地传递给员工。必须坚持不懈地重复谈论自己的梦想脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。不能只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，要把影响扩大到基层的员工耳中。最后，在员工采取行动之后，要“拿出真金白银来”，团队的梦想要和薪酬、奖金或其他有意义的认同相结合。3、深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。领导的作风直接影响团队的风格。作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。作为领导者，不管在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都会有需要做出艰难决定的时刻。强硬的措施会招致别人的抱怨和反抗，但是在充分考量各方面利益（如员工、客户、企业三者），充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你份内的工作成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。而如果你是一个领导，那么你份内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果会出现什么情况呢？”“为什么我们不呢？”以及“怎么样才能？”提问前需要做扎实的功课。你必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。很多企业的CEO，当听到企业出现问题时，总会说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”这些扮演事后诸葛亮自吹自擂的行为，简直是罪行。如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。绝大多数人不喜欢被别人审查和监督，如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目做了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题回应，那将是令人愤怒的。但这就是工作。7、敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。比如在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。关于学习：作为老板，并不意味着你就是全部知识的来源。虚心向包括下属在内的一切人学习。8、懂得欢庆。无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆并不是大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，把整个团队拉到一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。欢庆是让大家享受胜利，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张演出票，或类似的什么东西。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。总结：出色的领导者并没有现成的公式。领导者都需要面临各种挑战做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。生活中优秀的领导者也有各种各样的类型：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。然而在更深的层次上面，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。26、变革管理：变革是商业世界必须进行的，因为企业的内外环境在不断变化。人们对于熟悉的东西会养成依赖性；变革还会涉及利益的重新分配。因此，变革往往遭遇阻力。为了顺利推进变革，需要实施变革管理。4个准则：1、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。抓住存在的问题，并充分与大家讨论，使大家对变革必要性达成共识。2、建立支持变革的团队：招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。真正的变革拥护者和忠诚追随者一般不到总数的10%，绝大多数人不可能领导变革，但他们一旦认识到变革是必然的之后，会适应变革。3、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。如果不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做让步，他们很可能成为变革的杀手。4、利用意外的机会。抓住每一个机会，如经济衰退、破产、灾难等不失时机地推进变革。27、危机管理：对领导们来说，危机常常是自己职场生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。对于处理危机很有帮助的“五种假设”：1、假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机开始时，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。按照墨菲定律：一个事情有了糟糕的表现，它事实上往往比表现出来的更糟。2、假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的漩涡中，最普遍的倾向是遏止、封锁消息。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，或者谣言满天飞，不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。3、假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，同时你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对此，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。4、假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。5、假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远目光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。主要参考著作杰克韦尔奇：赢斯图尔特克雷纳：管理百年斯蒂芬P罗宾斯：管理学拉里博西迪和拉姆查兰：执行吉姆柯林斯：从优秀到卓越詹姆斯C柯林斯和杰里I拨勒斯：基业长青罗伯特B西奥迪尼：影响力答辩问题类别一、 管理类（一）管理理论与原则1、 授权1）授权的原则：因人而异信任（敢于放手）加强监督管理，授权不等于放任推功揽过，授权是将工作分解，不是将责任推卸下去可以授权的工作：例行性工作2、 团队建设：团结什么是团队：团队是具有明确目标的组织“团结1+12”目标要一致，职责要清晰，流程要明确面向目标而非面向职责个人利益要服从集体利益，局部利益服从整体利益“补台不拆台”，甘当配角换位思维问题:结合实际,请你谈谈你是如何进行团队建设的* 树立明确的团队目标* 职责清晰、流程顺畅* 培养团队氛围，倡导团结协作，面向目标而非面向职责，补台不拆台* 培养学习性组织，不断提高员工素质你分管的几个室间经常发生扯皮，推卸责任，互相不配合的情况，请问您如何处理？答：这是关于团队沟通和建设的问题。应该倡导面向目标而非职责，这是第一点。第二，我表象的背后反应了价值取向，所以中心领导应该积极引导和倡导勇于承担责任的勇气。第三，加强规范建设。3、 学习型组织1）为什么要学习？“学习是知识经济时代的立身之本；不学习就要遭淘汰”实现个人与企业的双赢* 从组织的角度来看知识更新快，不进则退竞争的要求提升核心竞争力的要求* 从个人的角度来看提升自我价值、提高个人竞争力2）如何建立学习型组织营造氛围机制保障：结合部门培训工作就是学习：对下级指导，从下级中学习全员学习、全程学习、团队学习终身学习、终身充电向竞争对手学习：联通有许多值得我们学习的地方：宣传广告系列鲜明问题：结合实际请谈谈你在工作中是如何创建学习型组织：* 从自身做起，我自己就是一个非常热爱学习的人* 要求中心每一位员工都要加强学习，把自己培养成为职业的后勤服务人才* 为员工争取培训机会，在工作中加强指导，告诉员工，只要用心，工作的过程就是学习的过程4、 沟通1）原则：* 古人云：“得民心者得天下”* 沟通从心开始：真诚、真心、用心* 换位思维：找共鸣点、面向目标* 从大局着眼* 推功揽过2）解决分歧同上3）表扬的技巧* 要真心、真诚* 分时机、分场合* 通过表扬张显价值取向，培养部门氛围4）批评的技巧* 批评要讲究方法，要真心、真诚。其目的不是为了追究责任和惩罚，而是为了改进和提高* 批评要分场合* 要对事不对人* 要与鼓励相结合4）激励与惩罚* 同上* 激励是让人性中的优点得到最大限度的发挥，惩罚是抑制人性中的弱点* 感情激励、物质激励、事业激励5、 领导的表率作用* “要管好别人，先管好自己”* 率先垂范，用自己优秀的一面影响下属* 富于奉献精神和牺牲精神* 要公平、公正* 要做企业文化文化的传播者和实践者。（先理解，后自己实践，向员工宣贯）6、 情商和心态结合实际谈谈你如何理解“做一个高情商的职业经理人”李总在报告中曾经提出要“做高情商的职业经理人”。这是企业文化倡导的“人性化管理模式”的具体要求。因为随着时代的进步，光靠规章制度已经是不足够了，企业要建立一套体制，。，这就要求我们要做高情商的职业经理人。这就要求我们在工作中要尊重信任员工、根据员工的能力为他搭建合适的舞台， 与员工真诚沟通，多用激励和表扬的方法，工作中加强对员工的指导和帮助，加强团队配合。在工作中我就是要求自己这样做的。7、 目标管理与过程管理1）目标管理的概念：目标管理就是要明确企业的奋斗目标，并将奋斗目标分解到各个部门，再由各个部门分解到每一个员工的工作中。是面向结果的管理。首先是确定总体目标，再是目标分解，然后是资源配置和执行，最后是检查和反馈2）目标管理的四大要素明确目标、参与决策（上下互动）、规定期限和反馈绩效3）作用* 明确方向。导向棒作用* 将管理者从日常事务中解脱出来* 激发动力。一力带三力，将压力转化为动力、能力、努力* 考核依据4）好目标的标准“跳一跳够得着”* 有挑战性* 可实现* 可衡量5）目标管理失败的原因* 目标不清晰* 资源不足* 目标过高或过低* 领导不重视* 员工不认同6）目标管理与过程管理的关系目标管理是面向结果，过程管理是目标管理的手段，目标管理是通过指导、检查、反馈来把握过程管理的方向，目标管理包含了过程管理，二者不可分割。目前公司正在开展的目标管理就是结果管理，流程管理是过程管理，而绩效管理既注重结果，也注重过程。在工作中，我们倡导重过程、更重结果，形成面向目标、务实高效的工作作风。8、 绩效管理：考核绩效管理是指从确认计划开始，到考核结果的反馈为止，这样一个全过程闭环的管理。是实现目标管理的手段之一1）绩效管理的步骤* 设定目标* 过程指导* 考核* 反馈（面谈）* 沟通贯穿整个过程2）绩效管理的作用* 组织有目标、个人有计划使* 通过闭环管理确保目标的实现* 鼓励先进鞭策落后 3）绩效考评和绩效管理的关系绩效考评是绩效管理的一个组成部分问题：绩效考核办法进行了调整细化了考核要求，与关键绩效指标（KPI）挂钩，加强了考核者与被考核者的沟通，降低了考核频次（注重管理的长远绩效、更加准确），提高了考核的准确性。3）关键绩效指标（KPI-key performance indicators）* 理解：面向组织目标、结合组织职能制定的可衡量、可评估的、围绕企业核心目标而设定的、对组织目标有关键影响的指标体系。* 与绩效管理的关系：要实现以关键绩效指标为导向的绩效管理* 作用：使组织目标与企业目标结合更加紧密，更加有利于企业目标的实现* 不利方面：易于只关注自身目标而忽视整体目标、部门间的协作配合4）如何完善绩效管理* 目标设定要量化、细化、流程化。* 加强与员工的反馈与沟通，指出改进的方向9、 计划管理1） 计划是为目标服务的，计划是实现目标的一个手段2） 计划制定的原则：* 制定要上下互动* 可操作性、有时限* 要有前瞻性* 加强监控3） 计划不如变化快，是否需要制定计划（计划的重要性）* 要制定计划。* 计划与变化不是矛盾的。正是为了更好地适应变化，才要制定计划。“不打无准备之仗”，科学的计划有利于更好地预见到未来的变化，并能够更加从容地应对变化* 若无计划，就会“头痛医痛