基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究建筑施工资料

基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究研 究 报 告研究人员名单刘婷婷 程芝映 王宏发 韩涛中铁大桥局集团财务会计学会五公司分会2012年11月10摘 要面对当前国际金融危机的蔓延深化，特别是2011年以来，国家紧缩银行信贷,施工企业资金来源紧缺到了前所未有的程度。施工企业财务管理的首要任务是“不让资金链断裂，如何盘活另外一个潜在的资金源泉营运资金显得尤为重要。营运资金的管理是施工企业经营管理的一项重要工作，其触角可以延伸到企业经营的各个方面，营运资金的投入和收回在施工生产的循环过程中周而复始地进行着。施工企业生产经营中各个作业环节的资金占用和周期长短，直接影响着营运资金周转效率。传统的营运资金管理局限于按构成要素对营运资金各个部分进行分类管理，不仅缺乏整体观念,更缺乏与企业业务流程管理的有机的结合。营运资金的管理伴随着业务流程运作的全过程，从现金投入经营活动开始，经过采购流程、生产流程、营销流程，资金形态由储备资金、生产资金、产成品资金最终又转换为现金，业务流程周期既是一个物流周期,也是一个现金循环周期。企业的一切经营活动和管理行为都是建立在流程基础上，业务流程的顺利运行不仅要依赖企业内部管理,还需要外部上下游企业的密切配合，有效的供应链管理是企业顺利开展业务流程管理必备条件。因此,施工企业的营运资金管理，必须融入经营活动业务流程的每个管理环节中,灵活运用供应链管理技术，使企业营运资金能够保持合理有序流动，从而为提高施工企业的竞争能力奠定良好的经济基础。本文沿着理论分析到业务分析再到对策建议的技术路线，其理论分析部分主要介绍了企业营运资金管理的一般理论、供应链管理理论以及业务流程管理理论,并对业务流程周期与营运资金周转期关系进行分析并建立关系模型。文章从现行施工企业经营活动业务流程出发，通过分析招投标、采购、生产、结算收款等业务过程控制，提出如何缩短各个流程环节中营运资金周转期,减少各个流程中营运资金占用额度，以提高施工企业营运资金的管理绩效，最后提出了基于业务流程管理的施工企业营运资金管理的研究结论与前景展望。关键词：施工企业；业务流程;营运资金管理目 录第一章 引言11。1选题的背景及意义11.1.1选题背景11。1。2选题意义11。2国内外营运资金管理研究成果11.2.1国外营运资金管理研究11.2.2我国营运资金管理研究与运用21。3本文研究思路及结构2第二章 基于业务流程管理的营运资金管理理论基础42.1营运资金管理42。1。1营运资金的界定42.1。2营运资金的特征42.1.3营运资金管理的三重理念42.1。4零营运资金管理42.2供应链管理52。2.1供应链及供应链管理涵义52。2.2供应链管理的效益52。2.3供应链融资62.3业务流程管理62.3.1业务流程及业务流程管理涵义62.3.2业务流程管理的特点72。3.3务流程管理与营运资金管理的关系7第三章 业务流程周期与营运资金周转期关系模型83。1 流程管理模式下营运资金管理的主要对象83.2业务流程周期与营运资金周转期关系模型83。2。1流程与作业中的营运资金占用83。2.2流程视角与要素视角的营运资金周转期公式83.2.3流程视角与要素视角的营运资金周转期关系83。2。4业务流程周期与营运资金周转期的关系模型8第四章 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理104。1基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型104。1。1施工企业经营活动业务流程划分104.1。2施工企业业务流程周期与营运资金周转期的关系模型104。2招投标流程营运资金管理104。2。1投标策划管理114.2。2市场营销费用管理124.2。3保证金管理124。3采购流程营运资金管理144。3.1传统采购模式的缺陷144.3。2采购供应链管理154。3.3企业层面的集中采购164.3。4采购库存管理174.3.5付款控制174。3。6供应链融资运用184。4生产流程营运资金管理194.4.1项目开工前经营规划194.4.2项目施工阶段管理204。5 结算收款流程营运资金管理224.5。1工程结算控制224.5。2工程款清收管理23第五章 研究结论与展望255.1研究结论255。2前景展望26第六章 结束语27参考文献：2828第一章 引言1.1选题的背景及意义1。1.1选题背景面对当前国际金融危机的蔓延深化，特别是2011年以来，国家紧缩银行信贷，放缓“铁公基”建设投资步伐，新一轮的调控政策严重影响了工程建设方的资金拨付，施工企业资金来源紧缺到了前所未有的程度，施工企业财务管理的首要任务是“不让资金链断裂。许多施工企业都在担心是否有能力获得生存发展所需的资金,然而他们却忽视了一个强大的潜在资金源泉-营运资金。众所周知，企业采购、生产、销售等经营活动离不开营运资金，营运资金的管理也需要过程管控与规划。基于企业经营活动中营运资金的运转与业务流程的运行轨迹的一致性，本课题组认为营运资金的管理可以与业务流程管理结合起来，企业可以尝试通过对业务流程中营运资金的规划管控，来提高营运资金的周转速度和使用效率，减少营运资金占用额度，以尽可能降低对外部金融机构的资金依赖程度，降低资金运营成本。1。1。2选题意义营运资金是企业资产中最活跃的一部分,营运管理管理效率不仅影响企业的流动性与收益性，更是直接关系着企业日常的经营是否能够正常运转。营运资金的管理是施工企业经营管理的一项重要工作，其触角可以延伸到企业经营的各个方面，营运资金的投入和收回在施工生产的循环过程中周而复始地进行着。一般来说,施工企业的工程项目的施工时间往往较长，工程规模较大,项目的运营资金占用额度大，企业生产经营中各个作业环节的周期长短，直接影响着施工企业营运资金周转效率。只有营运资金在企业经营的各个环节中均处于良好的控制状态下运转，才能保证施工企业供、产、销各阶段业务流程的正常衔接，施工企业才能正常生存并续以发展.因此，施工企业的营运资金管理,必须融入经营活动业务流程的每个管理环节中,充分考虑资金运动规律，使企业营运资金能够保持合理有序流动，从而为提高施工企业的竞争能力奠定良好的经济基础。1.2国内外营运资金管理研究成果1.2。1国外营运资金管理研究国外对营运资金管理的研究始于20世纪30年代。在20世纪70年代以前，营运资金管理研究的主要内容是如何对营运资金各项目进行优化。1989年，John J.Hampton&Cecilia L.Wagner出版了营运资金管理一书，其内容从流动资产管理扩展到了信用评级、短期信用融资、消费者信贷等内容。作者指出应从盈利性和风险性两个角度来考察，将流动资金存量配置与其相应的资金来源联系起来,从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策.20世纪90年代以来,营运资金管理的专门研究较少,而营运资金管理实践却在不断创新。美国REL咨询公司和CFO杂志从1997年开始对美国最大的1000家公司的营运资金进行调查，每年发布一次年度调查报告，不仅分行业对所调查公司按营运资金管理绩效进行排名外，还对公司营运资金管理的热点和趋势进行评述。2001 年开始，REL 咨询公司和CFO 杂志就倡导将供应链企业关系作为营运资金管理的重点。在2002年，Juan Colina对营运资金管理做了更全面的阐释,认为营运资金管理不应仅仅是营运资金本身的最优化管理,而应该包括收入管理、供应链管理、支出管理三个部分。这种营运资金管理明确了营运资金管理应是基于企业、客户和供应商的链条式管理，上升到了全面的企业战略管理。美国REL咨询公司和CFO杂志的2005年度调查报告又鲜明地提出融合供应商问题并进行了讨论，并提出构建“供应商、企业、客户”之间无裂痕链接的新思路.指出企业在制定营运资金管理策略时必须要同时考虑与企业利益密切相关的上下游企业利益，不要让供应链断裂才是实现企业战略目标的根本保障。1.2.2我国营运资金管理研究与运用1993年，我国财务会计制度与国际惯例接轨后，营运资金才作为一个财务概念引入我国，对营运资金管理的研究也从此开始。1993年2000年期间，学者们的研究方向主要是营运资金管理的含义、基本原理及相关指标。1995 年，毛付根教授在会计研究上发表了“论营运资金管理的基本原理”一文，主张从盈利性和风险性两个角度考察净营运资金状况。1997年，向平在财会月刊上发表了“浅谈零营运资金管理”的文章。零营运资金管理概念的提出,使人们认识到“存货+应收账款应付账款=零”的可能性。2001年以来，营运资金管理研究有了突破性进展。王竹泉教授提出从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径,强调在营运资金管理活动中,对以企业为中心的上下游企业之间协作管理的重要性.2005年又提出了将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上来，指出分销渠道管理模式并实施有效的分销渠道关系管理。随后王竹泉、逄咏梅、孙建强等在2007年撰文将营运资金重新分类，提出了基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系。即：经营活动营运资金周转期（按渠道）=经营活动营运资金总额（按渠道）(营业收入/360)=（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金)（营业收入 /360）；营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金(营业收入/360）= （成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）（营业收入 /360）;生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金(营业收入/360)= (在产品存货+其他应收款应付职工薪酬-其他应付款）(营业收入/360);采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金（营业收入/360)=(材料存货+预付账款应付账款、应付票据）(营业收入/360）。2011年5月王竹泉、张欣怡撰文，在基于渠道管理的营运资金管理管理模式，进一步探讨业务流程对营运资金管理的影响机理，指出企业可以通过控制业务流程周期来缩短营运资金周转期，提升营运资金管理绩效.1.3本文研究思路及结构本课题组认为传统的营运资金管理局限于按构成要素对营运资金各个部分进行分类管理，不仅缺乏整体观念，更缺乏与企业业务流程管理的有机结合，偏离了营运资金运行的流程渠道管理.本文的基本研究框架将沿着理论分析到业务分析再到对策建议的技术路线，其理论分析部分主要介绍了企业营运资金管理的一般理论、供应链管理理论以及业务流程管理理论，对业务流程周期与营运资金周转期关系进行分析并建立关系模型。文章从现行施工企业经营活动业务流程出发,通过分析招投标、采购、生产、结算收款等业务过程控制，提出如何缩短各个流程环节中营运资金周转期,减少各个流程中营运资金占用额度,来提高施工企业营运资金的管理绩效，最后得出了基于业务流程管理的施工企业营运资金管理的研究结论与前景展望.第二章 基于业务流程管理的营运资金管理理论基础2.1营运资金管理2。1.1营运资金的界定 营运资金(Working Capital)是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金. 营运资金有广义和狭义之分,广义的营运资金又称毛营运资金(Gross Working Capital)是指企业流动资产的总额，具体包括现金、短期投资、应收及预付货款和存货等占用的资金。狭义的营运资金又称净营运资金（Net Working Capital），是指流动资产减流动负债后的余额。本文的研究对象为净营运资金,即营运资金的管理内容既包括流动资产的管理,也包括流动负责的管理。2。1。2营运资金的特征 营运资金具有以下特征（1)周转期短。 企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需的时间较短，通常会在一年或一个营业周期内收回，对企业影响的时间比较短。（2）容易变现。短期投资、应收账款、存货等流动资产都具有较大的变现能力，在资本周转不灵现金短缺时,可变卖这些资产，以解决一时之急。（3)波动频繁。净营运资金的占用量会随产供销的变化而变化,即时点的占用量会时高时低不停地波动，受季节性影响大的企业更是如此。（4）来源灵活多样。企业筹集营运资金的方式灵活多样,通常有银行短期借款、短期融资券、商业信用、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、预收货款、票据贴现等。2.1.3营运资金管理的三重理念（1)风险理念。企业破产的风险大都来自到期负债，短期负债使企业时刻面临着财务风险。企业应合理确定流动负债绝对量和相对量的最高限额，使企业流动负债的规模和比例保持能够承受的风险范围内。同时企业应保持一定相对量的流动资产，降低企业短期财务风险，为企业未来举债能力提供保障。（2）成本理念。企业营运资金的持有成本主要包括利息成本、机会成本、管理成本和损失成本。成本与风险密切相关，企业的营运资金管理需要在风险和成本对应中寻找到最适合的交点，在保证企业风险在可以承受的范围内，不断降低企业一定时期营运资金的总成本。（3）收益理念.稳定的利润是企业生存和发展的基础。企业一定时期营运资金的占有量越小,而由此所获得的收益越大,就说明营运资金的使用效益越好。2。1.4零营运资金管理零营运资金管理是指从营运资金各要素管理出发，在满足企业正常生产经营的前提下，尽可能降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资,降低资金占用成本与使用成本，优化企业的资金结构。显然，“零营运资金管理”是一种极限式的管理，显著特点为高盈利、高风险，但并不是要求营运资金在数字上为零,而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小.在具体操作上，通常以营运资金与总营业额比值来判断营运资金管理方面的业绩和水准，将营运资金视为投入资金成本，要以最小的流动资产投入获取最大的销售收入，即营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。企业实现“零营运资金管理”目标，要从流动资产和流动负债两个方面着手。对流动资产来说，就是要尽量减少在流动资产上的投资额,加速资金周转；对流动负债来说，则是要有畅通的筹措短期资金的渠道，以便满足企业的日常运作需求，同时也要考虑短期资金成本的问题。2。2供应链管理2.2.1供应链及供应链管理涵义供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它是一个范围更广的企业机构模式,物料在供应链上进行了加工、包装、运输而增加价值,给这条链上的相关企业带来收益。它不仅是条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更为重要的是它也是一条增值链。 供应链管理(Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法，是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理的实质就是兼顾需求与供应,通过完善供应链联系将所有的供需活动整合优化,以此取得稳定的竞争优势。在整个供应链上，不仅需要每个环节能有效地完成企业的内部工作，更需要供应商与零售商，以及他们的各个职能部门，建立多个环节的协同工作，如采购、配送和销售等.供应链管理经营理念的引入和落实需要经营模式和作业流程的改变。因此企业实施供应链管理，不是一个简单的技术问题，而是经营理念转变和流程优化的问题。2.2。2供应链管理的效益供应链管理的突出效益表现在两个方面,一是提高对顾客的服务水平;二是降低企业的经营成本.实施供应链管理的第一步，就是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享,使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。由于信息沟通方式的变化,带来了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短交易周期，同时降低供应链各环节的库存，降低企业经营成本。1997年PRTM（PittiglioRabinToddMcgrath）公司进行的一项关于供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益:（1）总供应链管理成本占收入百分比降低10%以上；(2）企业准时交货率提高15%；（3）订单满足提前期缩短25%35；(4）企业增值生产率提高10以上；（5）企业资产运营业绩提高1520;（6）企业库存降低315%；（7）现金流周转周期上比一般企业少4065天。2。2.3供应链融资供应链融资是指以特大型核心企业商务履约为风险控制基点，银行通过对特大型核心企业的责任捆绑，以适当产品或产品组合将银行信用有效地注入产业链中的核心企业以及其上下游配套企业，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一种授信模式。在供应链管理思想的指引下，营运资金管理由对单个企业的资金管理上升到对整个供应链资金融通与管理，因此资金充裕的金融机构在营运资金渠道管理中担任重要角色。企业规模和实力不同导致其向金融机构融资的限制,核心企业依靠自身优势地位和良好的信用，通过担保和承诺回购等方式帮助供应链中的弱势企业进行融资，维持供应链中各企业的合作关系；供应链上的上、下游企业通过核心企业的支持获得充足的发展资金,而核心企业也将得到上下游企业给予更多的业务便利和优惠。这种供应链融资方式使供应链中的企业在不确定的经济环境中降低了资金风险，强化了供应链企业间的合作关系，盘活了整条供应链的资金,大大提高企业营运资金管理绩效，实现共赢局面。2。3业务流程管理2.3.1业务流程及业务流程管理涵义业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。良好的业务流程设计是保证企业高效运行的关键，每一个人都会有自己清晰的职责，并具有良好的沟通协作意识和团队意识。企业主要业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其业务流程之间的关系构成的，包含采购、生产、销售等活动.辅助业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，包含管理、后勤保障、财务等等活动。 业务流程管理Business Process Management(BPM）,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。业务流程管理通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。业务流程管理是一门关注业务流程的企业管理科学,它注重企业流程的设计、执行、衡量、优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的“成长”.一个成功的BPM方案可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本，这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。 2。3.2业务流程管理的特点业务流程管理需要企业以作业流程为中心，实现企业内外、上下、左右的有效沟通，通过优化流程来优化组织形态,实现是以流程为核心的扁平化管理。企业业务流程管理具有以下特点： （1)从管理层次讲，企业管理层次少，管理幅度宽，呈现“扁平化趋势；（2）从专业化程度讲,流程管理横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别；（3）从人员结构来讲,流程管理更需要员工适应知识型管理的需求；(4）从集权程度来讲,流程管理是一种既分权又集权的方式。通过流程优化改造，企业借助现代信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应；（5）从制度化程度来讲，流程管理强调对流程的关键节点的监控,过程记录和书面报告的要求比较高;(6)从企业宗旨来讲，流程管理更强调以客户为导向,来实现提升企业整体经营绩效的最终目标。2.3。3务流程管理与营运资金管理的关系企业的一切经营活动都是围绕“流程展开的，所有的管理活动都是建立在流程基础上。业务流程的顺利运行不仅要依赖企业内部管理，还需要外部上下游企业的密切配合，有效的供应链管理是企业顺利开展业务流程管理必备条件.营运资金的占用和周转伴随着业务流程运作的全过程，从现金投入经营活动开始，经过采购流程、生产流程、营销流程，资金形态由储备资金、生产资金、产成品资金最终又转换为现金，业务流程周期既是一个物流周期,也是一个现金循环周期。业务流程管理侧重于实物流、工作流和信息流,营运资金管理侧重于资金流。高效的业务流程管理不仅能弱化企业各流程的牛鞭效应，有助于加快企业对市场的反应速度,缩短对顾客需求响应的时间,并能有效缩短经营活动中营运资金的周转期。 营运资金与业务流程关系图如下:第三章 业务流程周期与营运资金周转期关系模型3.1 流程管理模式下营运资金管理的主要对象在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款；在销售流程中，营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费.以上这些项目是企业经营活动业务流程中的营运资金，是流程管理模式下营运资金管理的主要对象，提高其周转速度和降低其占用额度是这部分营运资金的主要管理目标. 3。2业务流程周期与营运资金周转期关系模型3.2。1流程与作业中的营运资金占用企业每完成一项作业要以投入一定的营运资金或者耗用为起点,各项作业过程中都必然有自己的营运资金占用。对于流程内部的作业而言，归属于该项作业的营运资金包括该项作业所占用的存货、该项作业与前后作业之间形成的应收款、应付款、预收款、预付款（假定在作业之间进行虚拟结算）等的代数和。对于由一系列作业构成的流程而言，归属于该流程的营运资金应该等于构成该流程的各项作业所占用的营运资金之和.3。2.2流程视角与要素视角的营运资金周转期公式（1）从业务流程的视角来看：营运资金周转期=营销流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+采购营运资金周转期。（2）从营运资金的构成要素视角来看：营运资金周转期=存货周转期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期预收款项周转期。3.2。3流程视角与要素视角的营运资金周转期关系(1)在假定作业、流程之间进行虚拟结算前提下，如果作业、流程之间的结算都是现款交易,那么单个流程中的营运资金构成要素就只有作业占用的存货,而且流程中的存货周转期与本业务流程周期是完全同步相等的。此时单项流程周期与营运资金周转期的关系如下:单项流程营运资金周转期=单项流程的作业周期=单项流程存货周转期（2)通常情况下，流程视角营运资金周转期与要素视角的营运资金周转期之间的差异就表现在流程之间结算造成的应收账款、应付账款、预收账款、预付账款等项目上.即单项流程的作业周期与营运资金周转期的关系如下：单项流程营运资金周转期=单项流程的作业周期+应收款项周转期+预付款项周转期应付款项周转期-预收款项周转期. 其中,预付账款、应付账款是指与该项流程的前一流程结算产生的债权、债务.应收款项、预收款项是指与该项流程的后一流程结算产生的债权、债务。3.2.4业务流程周期与营运资金周转期的关系模型基于流程之间进行结算的假设， 除流程末端作业的应收款、预收款及流程开端的应付款、预付款外，流程内部的各项作业之间的应收款、应付款、预收款、预付款恰好抵销.则可推出：(1）营销流程营运资金周转期=营销流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。（2)生产流程营运资金周转期=生产流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期-预收款项周转期。（3）采购流程营运资金周转期=采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期-预收款项周转期.(4)将上述三个业务流程的营运资金周转期进行汇总时，前端流程的应收款项周转期、预收款项周转期与后端流程的应付款项周转期、预付款项周转期恰好相抵,则可推出企业经营活动中业务流程周期与营运资金周转期的关系模型如下:经营活动营运资金周转期=营销流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+采购流程营运资金周转期=营销流程周期+生产流程周期+采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期-预收款项周转期=经营活动业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期-预收款项周转期。其中：应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务，预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。 第四章 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理一般工业企业的经营活动可以分为采购流程、生产流程、营销流程，施工企业经营活动具有一般工业企业的共性，同时又具有自身的特色。施工企业的采购流程、生产流程与一般工业企业大致相同,均分别由采购部门和生产部门来执行并自始自终负责到底。而营销流程则大不相同，承接订单与结算收款分别属于市场营销部和项目经理部。下面将结合大型施工企业ABC公司的主营业务特点,建立基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型，并以营运资金流通经过的业务流程为切入点，来探讨基于业务流程管理的施工企业营运资金管理问题。4。1基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型4。1。1施工企业经营活动业务流程划分施工企业经营是典型的按客户订单生产销售模式，从接到订单(项目中标）、采购物料、组织生产、到产品完工交付（项目竣工移交)历时较长。ABC公司主营业务部门分工如下：市场营销部门负责承接订单即招投标工作，主要材料采购由物资采购部负责，工程劳务采购（劳务分包）由劳务管理部负责，设备外租采购（外部设备租赁）由机械设备部负责，现场生产组织与结算收款工作由生产部门即项目经理部负责。由于施工企业业务流程固有特点，ABC公司的营销流程可分为招投标和结算收款两个阶段,两个阶段流程分别由市场营销部和项目经理部分担。这样就可以将ABC公司的业务流程分为招投标流程、采购流程、生产流程、结算收款流程.4。1。2施工企业业务流程周期与营运资金周转期的关系模型根据第三部分提出的业务流程周期与营运资金周转期的关系模型，结合上述施工企业经营活动业务流程特点,则可推出施工企业业务流程周期和营运资金周转期模型关系如下：施工企业营运资金周转期=招投标流程营运资金周转期+采购流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+结算收款流程营运资金周转期=招投标流程周期+采购流程周期+生产流程周期+结算收款流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期预收款项周转期=经营活动业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期应付款项周转期-预收款项周转期。其中：应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务，预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。4.2招投标流程营运资金管理招投标流程是施工企业营销流程的一个重要开端。招投标阶段作业主要有项目跟踪、投标报名、购买招标文件、招标文件评审、确定投标策略、编制投标文件、工程投标、中标工程合同洽谈及合同签订等作业步骤，在这些作业步骤中，营运资金的投入表现形式有市场营销人员差旅费、招待公关费、购买招标文件费用、投标保证金支出等。投标流程营运资金管理任务是做好投标阶段经营策划,从投标报价到中标工程的合同谈判与签订工作，都要精心准备，为后期项目经营做好事前谋划。同时还要控制好市场营销费用支出，降低投标保证金占用的营运资金，加速投标保证金周转速度.施工企业招投标流程如下图：4.2.1投标策划管理投标策划环节虽然不涉及营运资金投入，但对中标后营运资金的管理影响很大。招投标环节是施工企业营销流程中最关键的步骤，它的主要内容包括对项目投标与否作出决策、对项目经营的作出初步规划、签订有利的合同等。招投标阶段流程管理主要表现为投标各环节进行有效地控制，如研究招标文件、项目情况分析,编投标书、中标后施工承包合同谈判工作等，为后期的生产经营和结算收款创造有利的条件。(1）明确投标原则。企业在投标中要做到“有所为而有所不为”，对垫资标、亏损标、国际工程标等要做好投标前风险评估，谨防被套风险。要对拟投项目的立项、资金到位情况或资金来源、融资渠道、机构人员组成和资信等进行调查掌握，对投标的可行性作出综合评估,对项目风险要有清醒的认识。（2）严格投标审批程序。一是企业必须组织专业人士进行标前评审，充分研究招标文件，对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面要作可行性分析。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查,评定资信等级。三是决策层汇总各部门信息后，要从合同标的和项目风险大小方面综合评审,决定是否参与竞标。（3）灵活选择投标报价策略。一是吃透定额章节说明，合理地套用定额，做好调查研究，实事求是地反映工、料、机定额消耗量。二是编制预算时应分清主次，抓住重点,对标书中已经明确指定的材料设备和分包项目要进行定向询价，在非指定产品和分项项目上下功夫,挖潜力。三是在预算造价出来后,进行成本分析,切不可为了中标盲目地按照预算造价乘以下浮率进行报价。四是合理运用不平衡报价方法，前期施工的分项工程单价宜订得高些，后期施工的分项工程单价宜订得低些,这有利于企业提前收回大部分工程，减轻施工过程中资金压力,但注意避免报价畸高畸低可能导致废标的情况.(4）签订合理有利合同。一是要认真研读合同条款。合同谈判人员必须熟悉和掌握国家有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件、投标人须知、合同条款,吃透业主意图和要求，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。二是要精心设定合同索赔条款。施工企业在市场行为不规范、信用体系不健全的大气候下，更应积极争取运用合同自身具有的保护性条款来维护企业的合法权益。比如，签订合同时应考虑在工程款不能按期支付、甲供材料不能及时到位、业主要求的施工方案更改返工、遇到自然灾害等情况下，设定相应的索赔条款。4。2.2市场营销费用管理激烈的市场竞争使得施工企业经营日益艰难，一方面是激烈的市场竞争逼迫企业降低合同造价，企业利润空间大幅压缩,经济效益下滑；另一方面是企业必须抓住一切机会,加大市场开发力度,导致市场营销费用费用大幅度上升.如何把控市场营销费用也是招投标环节营运资金管理的一个重要方面.（1)制定详尽的营销费用使用制度.单靠个人的自律和财务人员的努力是没法对营销费用进行有效控制的。企业必须制定详细的管理制度,大到促销费用、市场建设费用、礼品费用、广告宣传费、活动费、特殊报帐等,小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。（2)推行费用包干办法。营销人员的日常营销费用，如：每次出差交通、通讯、食宿、请客吃饭等，尽可能制定科学的费用标准，实行补贴包干。从费用控制效益角度来讲，既可以减少一些不必要的费用发生，还可以激励市场开发人员节约开支，获得正常薪酬以外的一些补贴收入.（3）严格执行报销审批制度.企业费用控制不力，很重要的一点就是有令不行，部分领导在审批费用时对财务制度视而不见，“上行下效”，下面的工作人员对这些制度更是不屑一顾了,控制费用也就变成了口号。4.2。3保证金管理由于施工企业产品的特殊性，招投标阶段的营运资金管理主要为各类保证金形成的其他应收款。由于部分地方单位建设资金紧张，保证金对于施工企业而言存在诸多难言之隐:种类多，比例高，占用时间长，退回难度大。名目繁多的保证金，严重影响着企业的正常资金周转，制约了施工企业的生存与发展.如何管好各类保证金,也是施工企业财务管理的一项重要工作。（1)分析业主资信能力。承揽工程要做到有准备、有选择、有论证，要通过对业主的资信能力、建设资金来源情况等作充分调查论证，对大量现金保证标要慎之又慎,谨防接到建设资金先天不足的项目而被套牢。（2)加强客户关系管理.收取保证金的目的是促使企业更好地履约，良好的客户关系管理能使企业在谈判磋商中改变提供保证的方式，如全额采用银行保函担保或部分采用银行保函担保，降低保证金的现金支付比例，减少企业营运资金的占用额度。（3）加强保证金催收工作。市场营销部要指定专人定期跟踪、清理、催收各类保证金，确保各类保证金构成退回条件时尽早退还企业，提高保证金周转速度和使用效率。如：投标保证金最长需要3个月以上才能退回，部分建设方从评标到签订合同只需要1个月左右的时间，及时地跟踪催收将能提前2个月收回保证金，大大缩短投标保证金周转期.（4)依法清理各类保证金。企业要灵活运用国家政策,减少投入保证金，加快已投出保证金的回收速度.在2012年5月29日，交通运输部以交公路发2012245号印发关于减轻公路施工企业负担的若干意见。该意见共分为八个部分，其中清理规范各类保证金部分就明确指出:除投标、履约、预付款、质量、民工工资等5种法律明确规定可以收取的保证金外，其他的应全部予以取消；要进一步规范保证金收取的形式、金额及返还周期，鼓励采用银行保函形式收取保证金，降低保证金现金收取比例；项目建设单位要对在建项目收取的各类保证金进行全面清理，收取形式及金额不符合规定的要及时改正，未按时返还的要尽快予以返还等。(5）引进业务合作伙伴.建筑市场上有一些信誉良好、资金实力雄厚、但没有工程承包特定资质的建筑队伍,将他们发展成为大型施工企业的长期合作伙伴，与大型施工企业形成资金、技术互补，共同承担各类保证金支付压力和回收风险。如：ABC公司在2012年上半年引入3家资金实力雄厚的合作伙伴，既满足了建设方要求的现金保函要求，又大大减少本企业的营运资金占用，具体情况下表:(金额单位为万元)序号项目投出保证金企业自投合作伙伴投入1漳永高速施工履约保证金6665166550002恩来恩黔高速施工履约保证金230085014503文博园项目投标保证金108001080合 计10045251575304.3采购流程营运资金管理采购是企业生产经营活动的起点,是企业的“实物流”的重要组成部分，与“资金流密切关联，是营运资金管理的重要环节之一。采购业务流程以编制采购计划为起点，经过选择供应商、确定采购价格、订立框架协议（或采购合同)、管理供应过程、验收、付款等环节.在上述流程中涉及的营运资金管理主要项目有预付账款、材料存货、应付账款、应付票据.采购流程中营运资金管理的目标是以更低的价格、更短的时间取得产品,在付款上获得更长的信用期限，以降低企业采购流程营运资金占用水平，提高采购流程营运资金周转绩效。4.3。1传统采购模式的缺陷施工企业由于产品施工工艺复杂，工程施工组织和技术管理的要求较高，企业往往需要根据不同施工项目情况采购多种材料设备,采购业务合作单位较多。传统的采购管理存在许多缺陷，不仅采购成本高，而且影响营运资金使用效率。主要表现如下：一是以工程项目为中心，各个项目物料采购 “各自为政 ”,采购频繁、采购成本过高。二是每个项目为了避免停工待料，提前采购库存备料，造成了施工现场的材料积压，产生额外搬运费用，库存资金利用率较低.三是物料供应的及时性没有保障,项目与供应商之间是以单次采购为关联的关系，供应商多考虑的是自己供货问题，而不是工程施工生产对物料的供给要求，因而经常造成物料供应的提前或滞后，不能按项目生产需要进行物料供给。四是松散的供应关系使得结算条件非常苛刻，供应商对项目部这种临时机构缺乏信任，通常要求先付款后发货或是货到立即付款。因此,施工企业需要加强采购业务的集中管控，在建立自己相对稳定的供应链，以稳定的物料需求优势来巩固施工企业在供应链中的主导地位。企业集中采购流程控制如下图：4。3。2采购供应链管理采购业务主要涉及企业的采购部门和供应链上游企业即供应商。因此采购渠道营运资金管理不仅是对采购部门营运资金的管理,更是对供应链中与供应商关系的管理。要想管好采购环节的营运资金，施工企业必须从众多供应商中精心选出信誉好实力强的供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，通过有效的供应链控制实现零库存管理，提高采购环节营运资金使用效率。（1）供应商选择。供应商选择的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则（Q.C。D.S原则）。施工企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单,与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。（2）合作伙伴关系建立.要实施有效的外部资源管理，施工企业在采购活动中,就必须建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。一方面,通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；另一方面，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，并协调供应商的生产销售计划.同时，核心供应商也可在一定程度上参与施工企业的内部运营，当市场发生变化要求企业改变原有生产模式提供新工艺时，提前参与的供应商能够及时适应企业的变化，快速调整，从而减少企业为生产流程的调整而付出的成本。（3）企业内部协同。企业要进行高效的采购行为,就需要企业内部各部门的协同合作。正确的物料、合适的数量、正确的交付（交付时间和交付地点）、合适的货源和合适的价格，而这些信息的获得需要施工技术部、生产管理部、资源采购部的有效沟通。为达到物料数据的一致性协同,各部门需要及时维护相关数据，如BOM（Bill Of Materials，物料单）数据、供应商数据、采购价格数据等。该项基础工作将保证企业能够长期动态地保持业务流程的稳定性。（4）企业外部协同。传统采购管理的不足之处,就是企业与供应商之间缺乏合作,缺乏对需求快速响应的能力.施工企业外部协同，需要企业和供应商在共享库存、需求等方面信息的基础上,施工企业根据供应链的供应情况，实时地调整自己的生产计划和执行交付。同时，供应商也要根据施工企业实时的库存、生产计划等信息，实时调整自己的供货计划,在不牺牲服务水平的基础上降低库存。4.3。3企业层面的集中采购集中采购是将有限的、分散的人力、采购资源集合起来,形成一个合力，充分利用大市场资源，吸引更多的供应商参与采购物资的竞价，通过集中招标、谈判，获取质优价廉的物资，获得一批宝贵的供应商资源。施工企业常用的钢材、水泥、大宗原材料以及工程劳务、设备租赁等共性需求，比较容易形成大订单采购，在与供应商的合作中容易形成稳定的供应链关系，为集中采购创造了有利条件。ABC公司年产值35亿，目前国内市场涉及多个省市，在集中采购模式下，愿意与ABC公司建立供应合作关系的很多,ABC公司不难掌握合约谈判中的主动权。(1)集中采购的规模效益。 企业实行集中采购，有利于整合采购资源,发挥规模效益.一是容易形成批量采购，节约采购费用。与各项目分头采购相比,各项目上报的采购计划加以整合，增大订单规模，形成批量采购，提高采购效率,节约采购费用。二是有利于降低采购价格，节约工程造价。大订单采购能使企业在采购招标和合同谈判中占据优势,各供应商为成功夺标，将会提供更优惠的价格。由于企业工程项目的材料成本比重较大，材料单价的让利将能产生较大的效益。 三是有利于提高采购的透明度,降低监督和管理成本。在传统的一对一的项目部自行分散采购方式下,由于缺乏有效的制度约束和多方监督机制，采购活动极易产生腐败行为。（2）集中采购的运用。 ABC公司对施工所需物料的需求分为通用需求和个性化需求两类，对于两类物料需求应采用不同的采购方式.首先，通用物料通过物资采购中心进行高度集中采购。通用物料作为大多数工程施工项目都需使用且用量相对比较固定的基础材料，如：钢材、水泥，宜采用固定的集中流程，以减少供应厂商变更对采购和生产的不利影响.同时也解决了各项目物料采购 “各自为政 引发的营运资金低效率运转问题。其次，个性化物料应由项目物资部负责采购。个性化物料采购适用于小额零星采购和某特定项目所需预期企业不发生第二次采购的材料。对于这些物料，若交给物资采购中心采购会增加采购费用，难以满足及时供应的要求。这类物料采购应由公司物资采购中心授权项目物资部执行.对于重大个性化物料，项目部要把制定的采购计划、选择的供应商、合同的初步谈判等将采购预案，报企业物资采购中心审核后实施采购。这有助于减少物资采购中心的工作量，减少人工成本，提高企业整体的经济效益.4.3.4采购库存管理营运资金管理最核心的问题就是现金流管理，如果因存货变现能力差，同时又占据和消耗了大量的营运资金，那么将有可能导致企业资金周转困难。对施工企业库存管理而言,要求在工程施工过程中尽量把施工现场堆积的库存材料降到最低,尽量做到购进材料立刻投入生产。施工生产所需的物资数量多,价值大，合理运用库存管理技术，更加易于控制保管成本和二次转移费用，减少采购环节的资金占用，加速营运资金周转。（1）为订单采购.在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的。生产订单的需求是在项目需求的驱动下产生的，施工企业的生产经营模式为“订单采购”提供了得天独厚的优势,项目施工设计图纸、在建项目年度生计划、月度生产计划都是订单采购的重要依据。订单采购模式使得供应链系统得以准时响应生产的需求，同时降低施工企业的库存成本，降低营运资金占用额度.（2）准时采购与供应。要做到准时采购与供应,施工企业与供应商签定协议时必需约定，“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料.这意味着供应商，可能随时（必须是需要的准时）向施工现场提供采购物料。与传统的早在生产之间就把采购物料，大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素包括:减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。（3）零库存JIT（just in time） 管理。为了削减库存成本，减少流动资金占用，物料采购需要采用了“零库存”的物料供应管理理念，即需要购买，不设库存。当施工企业按“零库存”管理时，为防止缺货，可按以下公式计算物料需求量：某种物料需求量（采购量）该种物料实际需用量企业内可利用资源，需要注意的是： “零库存”指的是资金零库存，意思是指很小，可以忽略为零. “零库存”实施的基础是供应商诚信履约,且有良好的物流运输条件。“零库存”是一种理想状态，其指导思想是尽可能少地占压流动资金，有需求时即购买，不占压或少占压资金，以较少的库存材料满足较多的工程需要，以提高存货项目的营运资金管理绩效。4.3.5付款控制在市场导向型关系下，若企业在供应链的关系中占据主导地位,在付款上也能获得更长的信用期限，自然就会出现了“赊销”行为，也就是先使用物料，后支付费用,即是零库存下的“负营运资金”状态。(1）合理利用商业信用。采购流程中的商业信用包括预付账款、应付账款、应付票据,企业可视其渠道权力和供应商类型合理使用信用手段以获得无息的财务资源。一般来说，企业的市场地位越高，在与供应商的谈判中越占据优势,付款条件越宽松.但如果企业欲同供应商发展合作伙伴关系，则应把提高资金周转效率的重心放到降低原材料库存上，而不是利用低级的延迟付款。如果企业与供应商之间只是普通的交易关系，则可使用延迟付款策略.这时，应考虑应付账款的信用政策，衡量折扣期内享受折扣带来的资金节省与所支付款项的资金成本的大小。(2）制定弹性支付条款。施工企业需要灵活合理运用自然负债,加强企业负债管理能力。在与供应商的谈判签约时，一要从配比性原则出发，分析企业与建设方合同支付条款，在考虑工程款拨付比率的基础上来确定对供应商的支付比例，以维持供应链中资金流的均衡和谐。如建设方约定对项目的过程支付比例较低，则企业对供应商的合同支付条款中也应考虑降低支付比例，否则将会产生较大的资金缺口.二要从稳健性原则出发，合理预测项目施工中可能出现的资金困难，在合同条款中将资金支付的压力风险部分转移给供应商。如在合同中约定：“甲方（施工企业）出现资金困难，可延迟支付个月,“乙方至少为甲方(施工企业）垫资万元”,这样就可以效预防可能出现的营运资金困难局面。三要从资金运行效率出发，灵活采用银行承兑汇票等支付方式.在合同支付条款中约定，可使用银行承兑汇票支付方式，纸质承兑期限最长6个月,电子汇票的最长期限可达1年，企业可以利用这种远期付款，以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用与需求。(3)维护企业良好信誉.应付账款、应付票据的使用可以缓解一定的短期资金压力，但企业应将它们的金额和期限控制在企业信用可以支撑的范围内，否则，拉长的偿债周期可造成企业的信用风险，也会传递出企业现金支付能力匮乏的信号，不利于企业的长远发展。在资金状况稳定情况下，企业应定期主动向供应商付款，即业主计量款到账后，项目部应根据当月供货商的供货额、外协队伍完成的工作量价值，按比例合理分配,保证供应链中资金流正常运转。这样,既可以树立企业诚实守信的良好信誉,而且当项目资金出现困难时，供应商更能理解企业难处，在一定程度上仍能保证材料资源的持续供应。4。3。6供应链融资运用对施工企业而言，供应链融资就是银行以供应商对施工企业的应收账款为质押,以供应商为融资主体，通过对施工企业的总授信额度分解，在责任捆绑的基础上来实施对供应商的贷款。常用的供应链融资产品有订单融资、动产融资、仓单融资、保理、应收账款融资等.（1）供应链融资优点。一是利率优惠.经营状况良好的大型施工企业通常是银行机构的竞相争取的优质客户,银行贷款利率一般在基准利率左右。而一般供应商由于信用等级较低，与银行谈判能力弱，取得的贷款利率一般在基准利率上浮30%-50，甚至更高。二是周期灵活。目前供应链融资产品的还款周期为112个月,最长为12个月,且可根据工程款拨付情况随时还款.分期还款减少了利息支出，也避免了一次性还款压力太大的问题.三是表外融资.以供应商为融资主体，融资额度在资产负债表日不体现于企业的会计报表中，降低了企业融资规模和资产负债率,减少企业的带息负债额度。（2）供应链融资运用 。企业有时需要承接的利润率较高、资金支付条件稍差的工程项目，如工程无开工预付款,工程完工率达一定比例后才能结算支付。在施工企业表内