各部门KPI指标反馈意见的采纳意见

各部门 KPI 指标反馈意见的采纳意见总部各相关部门、东北后援服务中心：3 月 25 日，公司绩效管理工作小组成员召开会议，就各 部门近期反馈的KPI指标修改意见进行研究。绩效管理工作 小组从公司全局利益出发，以战略目标为导向，以客观公正、 实事求是为标准，对所有部门的反馈意见进行了认真研究， 现就是否采纳以及相关理由反馈如下。如各部门仍有不同意 见，请于4月8日中午12点前将有关意见发送至 jxgl 。同时，各部门绩效合同具体内容以及指标调整意见还将 提交总裁办公会进行研究，绩效合同最终内容以总裁办公会 议意见为准。一、办公室（一）建议取消“保险政务信息考核排名” KPI指标。绩效管理工作小组意见：未采纳。保险政务信息排名对 于公司强化经营业绩宣传、扩大社会影响具有一定的积极作 用，且上一年度公司领导已明确不同意取消该指标。（二）2011年战略主题与战略行动计划“组织保障” 板块中“推进企业文化建设”工作之一 “开展合规文化学习 教育活动” 一项，建议将办公室由主办部门改为协办部门， 合规部作为牵头主办部门。绩效管理工作小组意见：采纳。由战略发展部协商相关 部门后确定。二、财务会计部关于KPI，我部有一项局部否决指标为，审计重大违规 事件”，鉴于审计违规事件的发生，很多根源在于业务前端 和理赔环节，建议对各业务部门均增加该项指标，以督促各 部门进一步重视依法合规经营工作。绩效管理工作小组意见：采纳。“审计重大违规事件” 将作为局部否决指标涵盖财会部、产品线部门和理赔部，权 重统一设臵为 1%-2%，适当调减其他指标权重。该指标具体 定义为：“是指在外部审计中出现的本部门应承担主要责任 的重大违规事项，或受到保监会等外部监管、审计机构通报 批评的重大事项，是否构成重大事件以及是否应承担主要责 任由绩效管理工作小组提出初步意见，总裁室负责判定。”三、船舶货运保险部（一），创新产品数量”一项不适合列入，关键业绩指 标”。首先，产品创新是提高产品线经营业绩的一项手段，但 将创新的数量作为衡量业绩的关键性指标，则有待商榷。现 方案中的特有指标中，船舶货运保险行业基准偏差率”、 实收保费”、应收保费率”、承保利润”等指标，都 是指产品线一年的经营业绩结果，而创新产品数量”，则 是实现前述经营结果的手段和重点工作之一，与前述指标不 是一个范畴。也就是说，产品创新数量的多和少，并不能直 接反映产品线经营业绩的好坏；反之，产品线经营业绩的好 坏，受众多因素的影响，需要各项重点工作的协同推进，只 将产品创新数量”一个因素作为关键指标”，显然不妥。第二，银成总在 2011 年全国分公司经理会上讲到，要 推进实施产品升级战略，塑造高效的产品服务体系。将产品 与服务深度对接，扩展产品开发内涵，实现从卖产品向提供风险解决方案转变。”我们的理解是，产品”的内涵将更为丰富，产品与服务的深度对接、为客户量身定做 风险解决方案等，都将成为今后产品创新升级的重要内容。在此背景下，创新产品”将更多的体现为创立高效的产品 服务体系，而不亦简单的以数量”来评价和量化。第三，目前，围绕产品的开发、推广、退出等，公司已 有一整套的管理办法。正如草案中的指标定义所讲，创新 产品一经认定，将在以后年度通过创新产品保费规模占比等 指标进行产品开发质量的后续考核。” 也就是说，对于创 新产品工作的考核，应当是多角度、综合性和长期性的。而 在部门KPI指标的设计上，只涉及数量”一个指标显然不 妥，若将与产品创新相关的所有考核指标都列入，则又需要 与其他指标整体调配、一体考虑。因此，建议取消，数量” 指标，或采用可全面反映产品创新工作的综合考核指标。第四，创新”要素含义丰富，选择特定的标准将其量 化，可能会挫伤产品创新工作本身。在目前的产品开发工作中，创新”可能包含以下几方 面的形式：1、总颁、地方性全新条款的开发；2、总颁、地 方性老条款的改造；3、在现有条款的基础上，组合开发、 改造组合式、综合性产品； 4、产品条款的适法性、合规性 修改和整理；5、地方性产品、条款升级为总颁产品、条款 6、其他。上述形式既是，创新”在产品开发工作中的体现，每一 种形式中都含有一定程度的创新与进步；同时，它们又是产 品开发这项工作的几个重要方面，彼此程序、侧重点、繁简 不一，共同构成产品开发工作的全貌。与船货有关的总颁产 品、地方性产品、单一产品、组合产品、综合产品的创新中， 牵头和承办部门虽各不相同，但其中都会有产品线的大量工 作，自然包含了不同程度的创新内容。因此，考察，创新” 的维度是多元的，也很难讲“由本产品线主导设计开发并投 入销售的全国性创新产品”的创新，一定比其他创新工作更 重要、更关键。因此，选择其中任何一个或几个作为考评的 依据，都可能有失偏颇，都可能诱导未来工作中，在人力和 资源有限的前提下，着重推进符合考核标准的产品创新工 作；而对评价标准以外的其他创新工作，则减少投入和关注， 致使其工作效率和质量走向低下，将可能影响到产品工作的 整体。而这是与考核的初衷不一致的。第五，指标中，要求创新的产品是“当年由本产品线主 导设计开发并投入销售”,与实际的产品创新的周期不匹配， 如为了强行达到该要求，可能会影响到创新产品质量本身。就目前的产品管理流程来看，产品在一年完成设计、各 部门会签、完善细节、提交报批备、保监会备案完成、相关 系统开发上线、投入销售等，有相当大的难度。目前公司各 部门为使产品合规、合法、符合行业监管的各项要求，对产 品创新研发的各环节均精益求精，力争玩美。这其中很多环 节和时间消耗加起来，完成指标中所要求的从设计到实际投 入销售，极可能超过一年。而这样的时间消耗有时是必须的， 是保证产品质量的前提。同时，开发周期是否能在当年完成， 并不是单单由产品线或者任何其他部门所能左右。因此，该 项要求实现起来难度较大。如果强行推进各环节时间进度全 部在一年内实现，很可能会影响到产品开发的工作成效和产 品质量。绩效管理工作小组意见：部分采纳。根据各产品线和产 品开发部的意见，该指标名称调整为“创新产品开发”，将 不再作为KPI考核指标，而是以加分项的方式纳入绩效合同。 考虑作为加分项，该指标的定义和限定范围应更加严格，因此该指标的定义确定为，由本产品线主导设计开发并投入销 售的全国性创新产品，相关产品是否属于真正意义上的创新 型产品由公司产品开发委员会负责认定。同时，该产品前两 年的销售业绩必须达到可行性研究报告的销售标准，方可实 施加分，单个创新产品的加分上限为 2分，多个创新产品的 加分上限为3分。”（二）KPI指标中，保费类指标和利润类指标权重相同， 不能体现出效益优先的原则，建议更大比例提高利润类指标 权重。绩效管理工作小组意见：目前 KPI 指标中，利润类指标 权重为 15%,保费类指标考核权重为 10%，已基本体现了效益 优先的原则。应收保费率指标虽与保费指标存在一定关联， 但公司通常把该指标作为一项风险控制指标来加以运用。（三）建议设立产品线超利润奖。目前产品线承担的管 理责任越来越大，为体现公平，建议对于利润超过挑战目标 的部分，按一定的比例奖励给产品线管理部门，或给产品线 管理部门一定比例的奖金，用于奖励分公司。绩效管理工作小组意见：产品线与省级分公司不同，不 能够简单照搬分公司利润分享计划，公司将从整体上考虑并 设计共享机制。（四）目前船货险承保利润的计算口径为：船货险承保 利润=分公司汇总船货险承保利润 +分公司汇总船货险内超 赔分出保费-分公司汇总船货险内超赔摊回赔款。建议在承 保利润计算项目中增加总公司精算部对准备金的评估调整 数据。因为可能有分公司出于各种原因对准备金计提不准， 会由此造成产品线承保利润不准确，因此应当以精算评估调 整后的利润数据作为考核基数。绩效管理工作小组意见：利润计算口径及公式将统一按 照 2010 年绩效考核所依据的口径进行设定，由财会部统筹 考虑。四、意外健康保险部（一）建议取消，行业基准偏差率”中综合成本率指标 权重一是指标波动性，综合成本率指标直接受主体的当年经 营策略影响，由于近几年两险市场环境变化较快，主体间对 两险业务的经营战略存在较大调整，导致综合成本率缺少连 续性；二是指标可比性，2010 年保监会实施了新的 2 号准则， 各主体在落实 2 号准则上存在尺度上差异，直接影响到综合 成本率指标，尤其是市场主体的综合成本率指标一般来源于 审计后公布的年报数据。鉴于存在较多的审计调整，导致行 业主体间综合成本率可比性较差。绩效管理工作小组意见：未采纳。其一，行业基准偏差 率指标从保费增速和综合成本率两个维度进行考核更加合 理，如果仅考核保费增速偏差率，该指标的导向性将出现偏 差。其二，指标值的测算是按照以往三年实际情况进行的， 已经考虑某一年度的波动性问题，从而使指标值的确定更具 科学性。其三，我们测算的数据是按照各家公司向保监会的 报送口径，相对比较准确。（二）建议对意外健康险承保利润的定义及计算公式进 一步完善意外健康险承保利润 =分公司汇总意外健康险承保利润 +分公司汇总意外健康险内超赔分出保费 -分公司汇总意外 健康险内超赔摊回赔款+其他利润调整项其他利润调整项 =总部未决赔款准备金冗余利润调整 （不含风险边际） +总部保单获取成本递延（不含承保人员 工资）+AIG分保利润认可调整+固定费用成本及间接理赔费 用预算外利润调整 +健康险退税利润调整 +其他涉及意外健 康险利润调整的项目注：总部未决赔款准备金冗余利润调整 =（期末总部未决赔 款准备金余额-风险边际）-（期初总部未决赔款准备金余 额-风险边际）总部保单获取成本递延利润调整 =保单获取成本递延在 总部入账调整额-承保人员工资调整额AIG分保利润认可调整=考核年度两险实际分出保费x （1-非专项两险赔付率-32%）x50%固定费用成本及间接理赔费用预算外利润调整 =期末账 面实际列支固定费用成本 +间接理赔费用成本 -期初固定费 用预算-期初间接理赔费用预算绩效管理工作小组意见：利润计算口径及公式将统一按 照 2010 年绩效考核所依据的口径进行设定，由财会部统筹 考虑。五、特殊风险保险事业部(一)拟建议去掉，创新产品数量”(1)我部已在2009年和2010年完成开发了，飞行员 执照丧失保险”和，海上油气田弃置保险”两个新险种，且 收到了良好的效果。2011 年，我部的主要任务仍是继续推广 上述两个新险种，以切实提升产品开发的效果。( 2)因特险业务需要国际市场承保能力支持，特险业 务所依托的行业风险非常复杂，从国内体市场外整情况看， 特险产品一般较为稳定，且产品开发周期很长，前述产品是 我部在做多年基础调研工作的基础上，才成功开发的。( 3)让国际市场和客户接受新产品需要一个长期过程 需要做大量说明工作。鉴于以上情况，特险新产品开发在一个年度内完成是不 可能的，建议贵部去掉该项指标。绩效管理工作小组意见：部分采纳。根据各产品线和产品开发部的意见，该指标名称调整为，创新产品开发”，将 不再作为KPI考核指标，而是以加分项的方式纳入绩效合同。 考虑作为加分项，该指标的定义和限定范围应更加严格，因 此该指标的定义确定为，由本产品线主导设计开发并投入销 售的全国性创新产品，相关产品是否属于真正意义上的创新 型产品由公司产品开发委员会负责认定。同时，该产品前两 年的销售业绩必须达到可行性研究报告的销售标准，方可实 施加分，单个创新产品的加分上限为 2 分，多个创新产品的 加分上限为3分。”（二）增设“特险服务技能”指标，权重为7%特险是公司的品牌险种，在市场上的技术引领能力更是 其它公司一直梦寐以求，但却又短期内无法得到的，而且， 特险日常技术服务工作量和工作强度确实非常大，为切实从 特险是激情况出发，鼓励公司巩固和提升特险服务技能，拟 建议增设特险服务技能指标，权重为 7%。绩效管理工作小组意见：采纳。此指标由人力资源部负 责组织实施，由公司特险大客户进行赋分评价，倾听客户意 见，替代现有，管理有效性评价”指标。因此，该指标名称 确定为，特险客户满意度”指标。（三）拟建议降低“特险承保利润”权重，权重为5% 特险是公司品牌的体现，但特险业务总体规模不大，分保比例高达 80-90%，这决定了特险已赚净保费规模更小，因 此，很难依靠特险业务来创利，正常经营情况下利润规模甚 微。在这种情况下，即使出现一般性事故稍多，或一个大灾 损失（如伊春空难），就很容易造成亏损，这也是特险的特 点。故建议从公司特险业务战略定位和实际情况出发，制定 特险事业部利润指标权重，我部拟建议将该指标的权重降至 5%；绩效管理工作小组意见：部分采纳。产品线作为公司利 润单元，确保经营有利润是其职责。因此，特险部利润考核 指标权重应与其它产品线保持一致。但考虑到特险经营的具 体特点，财会部将在利润指标值确定与下达时适当予以考 虑。（四）提高，特险实收保费”指标权重，权重为15%目前，特险总量不大，为切实推动特险业务发展，拟建议提高特险实收保费指标的权重，将权重提高至 15%。绩效管理工作小组意见：未采纳。特险部实收保费考核 指标权重应与其它产品线保持一致。六、重要客户部 根据去年底公司对总部重要客户职责的调整，系统重要客户体系确立后其数量将远远多于之前的，重要客户部立项 客户”的工作范畴，且不同客户存在不同的工作方式，总部 重要客户部不能完全对业务承担责任。市场中客户新增和客户流失是必然的规律。即使目前也 存在相当数量的项目，我公司仅作为共保人的身份参与承 保，并非主承保。鉴于客户流失率的重要意义和目前考核数据获取和考 核经验尚不丰富，建议仍然采用 2010年年度绩效合同中关 于流失率的指标，即起始 15%、预算 10%、挑战 5%绩效管理工作小组意见：部分采纳。鉴于公司重要客户 工作职责调整后，参与考核的重要客户数量将大幅提升，同 时，考虑到客户流失的因素很多，确实难以保证 100%不流失， 部分采纳要客部意见，将重要客户流失率指标调整为起始 10%、预算6%、挑战2%。（2010 年度重要客户流失率指标的 起始目标为 8%,预算为0%,无挑战目标。）同时，根据要客部目前的工作职责，将该部原有的，立 项客户满意度”指标调整为“重要客户满意度”，但定义中 明确，重要客户”的概念和范围为总公司直接参与洽谈或直 接参与维护的重要客户。此外，为保证业务支持部门各考核事项权重的一致性， 要客部的 KPI 指标中，共享指标将从 30%调减为 20%，特有 指标将从10%调增为 20%。相关指标权重同比例调整。七、电子商务部/电子商务中心 建议将客户回访满意度调整为 95，96，99%。 绩效管理工作小组意见：未采纳。2010 年度销售平均满意度为 99.7%,送单平均满意度为 99.3%,客户回访满意度达 99.5%，2011 年作为公司的服务年，服务水平不下降是最基 本的要求。八、网络销售中心网销渠道实收保费的考核权重由 10%调整为 8%,网站月 均点击量由 4%调整为 6%。绩效管理工作小组意见：未采纳。网销中心刚刚成立， 网站点击量和注册用户数量确实能够在一定程度上反映网 销中心的工作成果，但是，根据公司领导关于网销渠道跨越 式发展的工作要求，真正的工作成效还是应该通过实收保费 指标来进行体现，调减权重的理由不十分充分。同时，鉴于公司已不断加大网络平台的宣传力度，截至 目前公司网销平台日均访问次数已达到 9.2 万次/日，增长 8 倍以上，已明显超越先前征求意见时制定的起始 130 万、预 算 180 万、挑战 230 万的月均点击量目标，因此，经讨论， 新目标值重新确认为起始 200 万、预算 300 万、挑战 380 万。九、再保险部（一），分入保费”指标具体数额建议根据分入业务发展规律和趋势预测，我部建议 2011 年 度，分入保费”指标起始目标为3亿元，预算目标为3.6亿 元，挑战目标为 4 亿元。绩效管理工作小组意见：未采纳。根据公司领导对分入 保费利润的考核导向，取消，分入保费”考核，考核，分入 业务承保利润率”。（二）将“再保险内外超赔总部净支出额”指标中的内、 外超赔总部净支出额予以区分目前“再保险内外超赔总部净支出额”指标将总部办理 的对外巨灾超赔合约与系统内超赔分保合约捆绑考核，但这 两种合约特点互不相同，建议将二者在考核时予以区分：（1）合约性质相反：前者是总公司作为买方、整体对 外购买，在资产负债表中属于“资产”项；后者是总公司向 分公司提供巨灾保障，由分公司向总公司购买，在资产负债 表中属于“负债”项。二者交易性质完全相反。（2）保障级别不同：前者保障总公司级别巨灾风险； 后者保障分公司辖区风险；二者保障的风险层级不同。鉴此，我部建议将内、外超赔合约总部净支出额在考核指标中予以区分，能更好地体现公司资产与负债真实状况， 并有助于促进考核指标精确性。绩效管理工作小组意见：未采纳。内、外超赔放在一起考核有利于引导再保部关注内超赔与外超赔的衔接，建议不分开。3“对外巨灾超赔合约总部净支出额”指标具体数额建根据巨灾发生规律和外部市场价格走势，我部建议 2011 年度，对外巨灾超赔合约总部净支出额”指标起始目标为3 亿元，预算目标为 2.5 亿元，挑战目标为 1.8亿元。意见同上。4建议，系统内超赔分保合约总部净支出额”应作为长 期考核指标系统内超赔分保合约是总公司再保险市场向分公司提 供分公司辖内巨灾风险保障。由于巨灾损失波动性巨大，不 可能确保在一个年度内实现内超赔损失的事前估计和实现 自平衡。从历史上看，内超赔年度间总部净支出最大差异达 到30余亿元。因此建议对该合约不按上述，一年一结”方 式进行考核。如公司仍必须考核该指标，我部门建议将其作为长期考 核指标，按照巨灾具有波动性特点规定相应考核周期。此外， 内超赔应遵循经济规律和保险规律，应该事先提取财务预算 拨备作为合约资本金，并采用管理会计的做法，建立内部盈 余滚转制度，从而实现风险资本的积累，以备应对超出预期 的损失波动，保证巨灾风险摊赔能够及时足额兑现。鉴此，我部建议以 5 年作为考核周期，并提供不少于 5 亿元财务预算作为合约资本金。意见同上。十、资金运营部对资金运营部KPI表格中的，相关指标和计算公式”中 ，委托资产投资收益率”的公式，不选择方案一；对于方案 二，建议其中第4点改为，假设2011年底上证综合指数收 盘指数高于2010年底”，并增加第5点，考虑国债利息和基 金分红的免税效应”。1公式中第4点原文为，如当年上证综指收盘指数与前 一年收盘指数波动范围在 20%以内，则权益类投资收益完成 值不做调整，如波动范围超过 20%，则权益类投资完成值按 照以下规则进行调整，权益类投资收益=实际投资收益x上 年收盘指数/当年收盘指数。我部认为，以股指20%的波动 幅度来确定权益类投资收益不同的处理方式，其依据不是很 充分，因此我部仍维持，假设2011年底上证综合指数收盘 指数高于2010年底”的条件。2. 我公司的国债利息和基金分红的收益都可以免交企 业所得税，对公司净利润的贡献更大。因此，建议在考核投 资收益时，能够考虑考虑国债利息和基金分红的免税效应， 将这部分收益乘以 133%，再与其它部门的投资收益进行加 总。绩效管理工作小组意见：未采纳。委托资产投资收益率 指标定义中如果仅规定“假设2011年底上证综合指数收盘 指数高于2010年底则指标定义不完备，考虑公司较为稳健的投资策略，建议维持方案二的说法。经沟通，国债利息和基金分红的收益免交企业所得税相 关政策对所有保险公司都一致，不能体现部门的特殊价值贡 献，因此不采纳该部分建议。十一、精算部/产品开发部建议研究项目起始、预算、挑战目标从 1、2、3修改为 0、1、2，创新项目起始、预算、挑战目标从 3、4、5 修改绩效管理工作小组意见：部分采纳。研究项目起始目标 设臵为 0 意味着不做任何研究项目即可得 60 分，因此研究 项目起始、预算、挑战仍设臵为 1、2、3。创新项目可适当 降低目标值，起始、预算、挑战分别设臵为2、3、4。同时 终认定。十二、销售管理部建议取消，销售咨询服务满意度”。此项指标涉及销售人员专业性、销售人员服务态度、销 售人员诚信度、销售渠道方便性等多方面内容，我部认为， 销售人员的专业性、服务态度、诚信度，不仅涉及人员基本 素质、教育培训质量、产品条款是否通俗易懂、客户是否具 备基本保险知识等；更受产品核保政策、信息技术水平、理 赔服务质量等多方面因素影响；销售渠道的便利性，系统内 涉及公司机构网点布局和职场规划，外部涉及各类中介机构 的分布和产品销售意愿等。以上内容涉及公司各级机构和众多部门，也受外部市场 和环境影响，因此不易将销售管理部作为责任部门进行考 核，建议取消。绩效管理工作小组意见：未采纳。该指标根据第三方调 查结果，分别从销售人员专业性、销售人员服务态度、销售 人员诚信度、销售渠道方便性等方面，从客户感知角度对公 司销售服务进行综合量化评价，从销售管理部管理职能及工 作职责看，该指标应由其承担主要责任。此外，为保证业务支持部门各考核事项权重的一致性， 销售部的 KPI 指标中，共享指标将从 30%调减为 20%，特有 指标将从 10%调增为20%。相关指标权重同比例调整。十三、灾害研究中心将“特有指标”中的“正式合作机构数量”去掉。主要 考虑到我部开展研究工作初期从务实的角度出发，以项目的 形式推动与外部机构的合作，并力求扩大合作面，所以合作 形式是与具体研究团队开展的项目合作。将，特有指标”中的，灾害研究杂志期数”换成，灾害 研究杂志期数和专题报告份数”。因考虑到编写灾害研究杂 志和编写专题报告都是我部门的常规工作。绩效管理工作小组意见：部分采纳。目标值调整为 2、3、4,指标名称及考核内容仍维持，灾害研究杂志期数”。十四、工会工作部建议有效性评价为 4%,满意度评价 4%,维稳为 2%。 绩效管理工作小组意见：采纳。十五、后勤保障部 由于我部管理办公楼及分设办公楼，在申请事项上，遇 有办公楼设施设备出现大故障等情况发生，设备维护具有不 确定性，预算外开支难免发生多起，建议指标由 3 次改为 6 次，另外在大项目下可以调剂使用比较科学。绩效管理工作小组意见：采纳。十六、车贷险清收办（一）目前车贷险清收工作的基本情况过去的 2010 年，在公司党委、总裁室的正确领导和大 力支持下，通过广大清收人员的艰苦努力，全系统车贷险清 收工作基本实现了整体清盘，黑龙江和海南以外的分公司均 已实际清盘或财务清盘，黑龙江、海南两家分公司的财务清 盘方案也已得到公司领导的明确批示。截至到 2010 年底， 全系统车贷险未了责任金额为 82184 万元，对应已提取的未 决赔款准备金为 19436 万元，黑龙江、海南两家分公司已确 定的应提未决赔款准备金合计为 36115 万元。目前清收工作 呈现以下特点:一是车贷险有效保单均已到期，全部都是历经多次催收 后沉淀累积下来的，锅底”。清除逾期，锅底”的解决办法 只能是通过诉讼界定保险责任进行赔案处理，赔案的处理进 度和赔付金额主要取决于诉讼进度和判决结果，其过程具有 很大的不确定性。在这种情况下，做好清收工作切实维护公 司利益的现实策略只能是 :对内预先足额提取未决赔款准备 金提前化解财务风险，对外全力做好诉讼工作，等待有利时 机出现时再逐一解决，不能一味地为了下降未了责任金额而 盲目主动赔付。在这期间，客观上无法确保未了责任金额能 保持一定速度下降。二是可追偿资源严重枯竭。截止到 2010 年底，车贷险 累计成功追偿 177470 万元，追偿成功率已高达 46.38% ，远 远高于社会上一般的不良资产处臵成功率。剩余未追回的案 件，基本属于经过数次追偿后没法追回的死案，很难再追偿 成功，而尚未赔付的逾期，锅底”，也都是以前长期催收不 成功的案件（多数为人车失踪），在赔付之后能追回来的成 功率也几乎为零。另外，还有相当于一部分通过协议打包以 较低比例赔付的案件，银行大都要求我们放弃追偿权，更是 无法实施追偿。因此，目前车贷险案件可追偿资源和空间极 小，追偿效果无法预测和保证，不宜按照正常性工作进行考核。江、外三是全系统在已基本实现整体清盘的情况下，除了黑龙 海南两家清收任务较重的分公司还保留专职清收机构 其它分公司都已撤销了专职清收机构，清收人员也纷纷 转岗，清收工作只能是待机而动。在清收人员缺乏的情况下， 进一步加大了后续清收工作进度和追偿效果等的不确定性。(二) 、对2011年KPI指标的建议根据目前清收工作特点，我办对 2011 年清收工作 KPI 指标设定建议如下:(1)鉴于清收工作的不确定性，建议取消，未了责任 金额”、，追偿款金额”两项特有指标。(2)后期车贷险赔案大多数需跨年度才能解决，每年 结案数量和赔付比例将明显呈现非均衡分布状态，因此建议 将，未决发展比率”指标不纳入年度考核指标。如果确有必 要保留该指标，建议在剩余车贷险赔案全部处理完毕后整体 一次性考核，并建议将起始目标、预算目标、挑战目标分别 设定为 110%、100%、90%。理由是:未决赔款准备金是根据估 损金额确定的，而估损时所依据的条件事后很可能会发生一 定变化，所以最终的实际赔付金额与估损金额存在一定范围 内的偏差也属正常，如果将起始目标设定为 100%，则表示不 允许出现偏差，将不符合客观要求。3)我办于2007 年开始研究中国汽车金融市场，并于 2008 年在全系统推出了新版车贷险产品，发展势头较好。发 展汽车金融保险对于整合汽车产业链，占领市场制高点，提 高客户服务能力，完善车险价值链，构建差异化竞争优势具 有重大战略意义。清收办发展汽车金融保险责无旁贷。因此， 建议 2011 年对车贷险清收办的 KPI 考核指标增设汽车金融 保险发展指标，并建议车贷险清收办与其它产品线一样，将 共享指标权重设定为 10%，特有指标权重设定为 40%。特有 指标具体建议是:1、汽车金融保险及带动的车险实收保费 建议将汽车金融保险及带动的车险业务当年合计实收 保费的起始目标、预算目标、挑战目标分别设定为 20000 万 元、40000 万元、60000 万元，此指标的考核权重建议设定 为 10% 。2、汽车金融保险应收保费率 建议将汽车金融保险业务应收保费率的起始目标、预算 目标、挑战目标分别设定为 5%、3%、1%,此指标的考核权重 建议设定为 15%。3、汽车金融保险赔付率 建议将汽车金融保险业务当年赔付率的起始目标、预算 目标、挑战目标分别设定为55%、50%、45%,此指标的考核权 重建议设定为 15%。绩效管理工作小组意见：部分采纳。考虑到车贷险清收 工作的实际情况，同意去掉，未了责任金额”和，追偿款金额”两项指标，“未决发展比率”按照110%、100%、90%设置 指标值，但仍需按照年度进行考核，权重从 3%调增至 6%， 同时内部客户满意度指标从 1%调增至 4%。如年度内，公司 在汽车金融方面有了明确的发展意见，再行调整指标内容。十七、东北后援服务中心1、由于东北后援服务中心上半年主要工作是接收辽、 吉、黑三省分公司的 95518 业务，建议总部在 2011 年上半 年不对东北后援服务中心的各项指标进行考核。下半年开始 考核各项指标。绩效管理工作小组意见：采纳。在指标定义后边统一作 说明。2、由于接收辽、吉、黑三省分公司 95518 业务实行二 级调度，而二级调度设在各地市分公司。建议“平均调度时 长”在实行一级调度时再进行考核。绩效管理工作小组意见：采纳。经征求客服部意见，所 提理由充分。3、由于东北后援服务中心接收辽、吉、黑三省分公司 95518业务初期，建议将“有效话务工作率”起始目标调整 为20%；预算目标标调整为 25%；挑战目标标调整为 30%。绩效管理工作小组意见：未采纳。经征求客服部意见， 东北后援中心与各省 95518 集中的时间进度和要求基本一致，考核标准应统一。十八、责任信用保险部（一）产品线关键指标值过高此稿中关键指标值产品线占比过高，达到 50%。目前产品线对关键指标中涉及保费和利润指标的控制度较低，且受 在 40%以内。非经营因素影响较大。维持绩效管理工作小组意见：未采纳。与 2010 年相比，产 品线KPI指标权重仅增加10%,其中，特有指标权重比2010 年增加 20%,共享指标权重比 2010 年减少 10%。年度绩效考核时各产品线单独排名，加大KPI考核权重，更能体现产品 线经营业绩。此外，贵部2010年曾建议“加大定量指标的 比重，减少定性指标的考核”。二）产品线关键指标及特有指标设臵不合理 1）关键指标中特有指标和共有指标率设臵不合理此稿中产品线共享指标过低只有 10%，而特有指标有 40%。建议产品线共享指标率和特有指标率应一致。绩效管理工作小组意见：未采纳。共享指标的设臵是为 了引导各部门关注公司整体经营目标的实现。去年进行一对 一访谈时，部分产品线部门甚至提出取消共享指标设臵，认 为没有考核价值，我们是在采纳产品线意见的前提下才下调共享指标权重的。2）特有指标的设1、关于，行业基准偏差率”，建议考核指标仅涉及保费 收入的行业基准偏差率，而不涉及综合成本率的行业基准偏 差率。主要考虑的因素有：一是“行业基准偏差率”指标设 计的主要目的是为了让公司及各险种的发展跟上甚至超越 行业平均增速和主要竞争对手的增速，保持有利的市场份 额。二是行业、主要竞争对手、各险种的保费收入规模和增 速是从监管部门取得的公开数据，据以确定考核依据比较可 信。但是主要竞争对手和各险种的综合成本率无法从公开渠 道取得，那么数据来源不能确保，而准确性更无从考证，不 能作为考核依据。三是二号会计准则比较原则，各家公司具 体的实施标准可能差异非常大，直接影响效益表现，因此会计口径的差异无法剔除。四是各家主体发展阶段不同，战略 不同，各险种定位不同，对于利润率的要求也不同。从责任信用产品线来讲，2010 年我产品线管理的保证险 业务只有 1.66 亿，但对外报送的保证险业务有 6.04 亿，管 理口径和统计口径差异巨大。从信用险来看，公司信用险自 2008 年实现起步，只做国内贸易信用保险业务，2010 年信 用险的市场份额只有 0.5%。而中国出口信用保险公司因其垄 断经营出口信用保险业务，2010 年仍占据 92.82%的市场份 额。因此考察行业基准偏差率都不尽合理。绩效管理工作小组意见：部分采纳。行业基准偏差率考核中的综合成本率考核必须保留，但考虑到责任信用险的特 殊情况，指标设臵和考核时仅比较责任险，将保证险和信用 险予以剔除。2、关于创新产品数量因公司未制订，创新产品管理办法”及相关考核办法,建议此项不再设臵此考核指标。绩效管理工作小组意见：部分采纳。根据各产品线和产 品开发部的意见，该指标名称调整为“创新产品开发”，将 不再作为KPI考核指标，而是以加分项的方式纳入绩效合同。考虑作为加分项，该指标的定义和限定范围应更加严格，因 此该指标的定义确定为“由本产品线主导设计开发并投入销 售的全国性创新产品，相关产品是否属于真正意义上的创新 型产品由公司产品开发委员会负责认定。同时，该产品前两 年的销售业绩必须达到可行性研究报告的销售标准，方可实 施加分，单个创新产品的加分上限为 2分，多个创新产品的 加分上限为3分。”3、关于产品线承保利润目前设计的承保利润考核口径是：分公司汇总的承保利 润和系统内超赔的调整，为了使考核尽量体现产品线真实经 营结果，建议将总部账面上的有利和不利因素皆作为考核调 整项目，包括但不限于：一是协议分保的浮动手续费。公司 的浮动手续费调整政策是总公司每个季度算账调整，但是分 公司每三年才调整一次。因此如果处于调整的周期内，这部 分摊回的浮动手续费只能体现在总部账上，但这无疑是分公 司经营成果。2010 年我产品线在总部账上摊回的浮动手续费 就达0.5亿。二是保单获取成本率调整释放的未到期准备金。 目前，固化在系统中提取未到期准备金的保单获取成本率仍 是 2009 年的比率， 2010 年产品线销售费用成本显著提高， 但是二号会计准则的利好并未充分释放。精算部于 11 月份 在总部账面上对该比例进行了调整，但由于多种原因未将调 整释放至分公司，这部分涉及金额 0.2 亿。本年度产品线的 销售费用成本继续提高，如果公司还行总部调整、分公司不 调整的政策，建议将这部分影响纳入利润的考核调整项目。三是报表中费用超标问题。2011 年起产品线将对产品进 行费用差异化配臵，产品线将根据先期设定的分公司固定费 用率和下发的各省各险种变动销售费用对产品线费用进行 管理。对年未分公司超标使用费用情况，建议在利润指标中 剔除。绩效管理工作小组意见：利润计算口径及公式将统一按 照 2010 年绩效考核所依据的口径进行设定，由财会部统筹 考虑。4、关于保费类指标设臵 原有实收保费和应收率指标考核重复，建议以保费收入和应收率指标考核为准。绩效管理工作小组意见：未采纳。为保持绩效考核指标 的延续性及导向性，仍沿用实收保费和应收率考核指标，且 上一年度已就该问题请示过公司领导，未获批准。综上所述，我部建议考核体系指标设臵为：一是 KPI 设 40%，KCI 设 10%，主要工作为 50%。二是 KPI 指标 40%中关键指标为 20%，特有指标为20%。三是特有指标只考核保费收入、利润、应收保费率、产 品线管理有效性评价四项指标，权重可为 8%、8%、2%、2%。四是因产品线对保费和利润未有控制权，建议对保费收 入、应收保费率、利润三项的超始目标设为产品线考核指标 值 60%，预算目标为产品线考核指标值的 80%，挑战目标为产品线考核指标值的 90%。绩效管理工作小组意见：未采纳。起始目标、预算目标 和挑战目标分别按照分公司利润汇总口径的 60%、80%和100%计算具有较强的科学性，挑战目标不应轻易完成。三）关于其它业务部门的 KPI 指标设臵的建议产品线的经营结果与公司其它业务部门密切相关，建议 应加大理赔管理部、再保部、精算部、财会部，内部客户满 意度”指标数，可从5%-10%之间不等，并将此项指标的赋分 权给予产品线。绩效管理工作小组意见：部分采纳。内部客户满意度打分将按照前台部门为中后台部门赋分、中台部门为后台部门 赋分的方式调整，产品线部门将只由分公司进行赋分，从而 科学体现服务的流向。十九、农业保险事业部（一）建议明确农险实收保费、利润目标值设定标准总部产品线管理部门的绩效考核一方面应体现对系统 业务管理的核心作用，另一方面也应考虑分公司经营波动对 全局的影响，因此为了更好地体现公平性，建议将特有指标 中实收保费、承保利润的目标值设定为分公司汇总数的一定 比例。考虑到农业保险政策性特点，受补贴政策的影响波动 性较大，且区域差异突出，建议将实收保费、承保利润的起 始目标、预算目标、挑战目标分别设定为分公司汇总数的60%、80%、90%。绩效管理工作小组意见：未采纳。承保利润的起始目标 预算目标和挑战目标分别按照分公司利润汇总口径的 60%、 80%和 100%计算具有较强的科学性，挑战目标不应轻易完成二）建议特有指标权重保持与 2010 年一致征求意见稿中特有指标的权重为 40%，较上一年增加了 10%，但是考虑到公司发展农业保险的战略目的，以及，量力而行”的经营策略，应适当降低定量指标的权重，建议将 特有指标权重调整为 30%，与2010 年保持一致。绩效管理工作小组意见：未采纳。与 2010 年相比，产 品线KPI指标权重仅增加10%,其中，特有指标权重比2010 年增加 20%,共享指标权重比 2010 年减少 10%。年度绩效考 核时各产品线单独排名，加大KPI考核权重，更能体现产品 线经营业绩。三）建议取消农险行业基准偏差率、新产品数量两项特有指标随着农险补贴政策的调整，近年来农险市场实现了较快 发展，但由于各主体战略目标以及地缘特点，造成近几年各 农险经营主体的保费增长以及整体经营状况波动性较大，因此难以设臵科学合理的行业基准偏差率指标值，且有关监管机构正在考虑调整农险业务开办主体，适当放宽经办公司， 预计在一定时间内农险行业及各经营主体经营波动性仍就 较大，因此建议延续 2010 年的做法，取消农险行业基准偏 差率指标，待农险市场发展平稳后再增设该项指标。同时，考虑到农险业务以中央及地方的补贴政策为导 向，产品开发工作受政策影响较大，因此，建议取消创新产 品数量这一特有指标。绩效管理工作小组意见：部分采纳。行业基准偏差率指标根据公司领导意见仍需保留，由于 权重较低，该指标实际具有半监测的性质，同时该指标设臵 时已部分考虑了统计口径和数据平滑问题，对考核结果影响应该不大。创新产品数量指标根据各产品线和产品开发部的意见， 该指标名称调整为，创新产品开发”，将不再作为KPI考核 指标，而是以加分项的方式纳入绩效合同。考虑作为加分项， 该指标的定义和限定范围应更加严格，因此该指标的定义确 定为“由本产品线主导设计开发并投入销售的全国性创新产 品，相关产品是否属于真正意义上的创新型产品由公司产品 开发委员会负责认定。同时，该产品前两年的销售业绩必须 达到可行性研究报告的销售标准，方可实施加分，单个创新 产品的加分上限为2分，多个创新产品的加分上限为3分。”四）其他建议为了提高财会部、理赔部、再保部、产品开发部等与产 品线经营管理密切相关部门的服务意识，建议区别于一般的 内部客户满意度指标，增加产品线对上述部门的服务满意度 评价指标，并设臵相应的权限。绩效管理工作小组意见：部分采纳。内部客户满意度打 分将按照前台部门为中后台部门赋分、中台部门为后台部门 赋分的方式调整，产品线部门将只由分公司进行赋分，从而 科学体现服务的流向。二十、理赔管理部针对贵部发来关于征求总部各部门 2011 年度绩效合同KPI 指标和关键举措事项建议的通知，我部进行了认真研 究，提出以下修改建议，供参考。（一）建议暂不将，赔付率行业基准偏差率”作为考核 指标。赔付率指标受到承保结构和业务质量、间接理赔费用 核算口径、赔款和费用成本列支的真实性以及未决计提态度 等多方面因素影响，因此，不同保险公司之间差异必然存在， 赔付率高低不能完全反应公司理赔管控水平，不具有横向可 比性。2010 年底，我部以部门专报形式向公司总裁室报送了 公司费用率低赔付率高的深层次原因分析（人保财险专 报“2010”506 号），相关部门按照王银成总裁批示，正在进 一步研究解决方案。因此，建议将，赔付率行业基准偏差率” 暂定为监测指标。绩效管理工作小组意见：部分采纳。理赔部的反馈意见 虽具有一定合理性，但绩效管理工作小组在进行指标设定时 已经一定程度上考虑了统计口径的不一致性，同时该指标重 点考察差距改善情况，并不强调绝对值的比较，因此可以在 一定程度上避免统计口径和费用列支的差异。同时，根据公 司领导要求，须将行业基准偏差率指标纳入绩效考核，因此 不能简单作为监测指标。但是，绩效管理工作小组研究时也 认为该指标尚受到一些条件的制约，因此将权重设臵为 2%， 意思就是一种半监测型的指标。（二）建议剔除，投诉处理满意度”指标。按照部门职责，理赔管理部不直接参与投诉处理，投诉处理的归口管理 部门是客户服务部。理赔管理部的主要是职责是制定科学的 考核制度，推行有效的服务举措，通过加快案件处理、准确 定责定损、合理支付赔款、提升客户服务等手段来减少客户 投诉率，提高客户满意度，更适用，理赔服务满意度”考核 指标。绩效管理工作小组意见：部分采纳。“投诉处理满意度” 指标包含投诉和处理两个方面，投诉案件的接待由客户服务 管理部负责，但投诉案件的最终处理通常还是由各级理赔部 门负责，因此，相关客户对投诉处理是否满意必然涉及接待 投诉和投诉处理两个方面，因此该指标应该考核客服和理赔 两个部门。但考虑到指标的关联性，可以将该指标权重从 3% 降至2%,并将“理赔服务满意度”指标权重从3%提升至4%。（三）建议将理赔管理部的特有指标设定为，全公司赔付率”、，理赔服务满意度”、，内部客户满意度”、，理赔管理 有效性评价”和，预算外事件发生率”五项。权重分别为6%、4%、4%、6%、0% （当前，预算外事件发生率”各部门考核权重均为0%）。详见附件理赔管理部KPI （建议修改稿） 反馈意见如上。二十一、车辆保险部一、建议将车险关键业绩指标的考核权重降为 40%，并 将各部门特有指标权统一、均衡调整为 20%，且特有指标应 以具体量化指标确定，这样才有利于提升公司各部门资源整 合与相互支持。（一）为保持考核政策的连续性、稳定性，我部建议将 2011 年车险关键业绩指标的权重由 50%降为 40%，将其中共 享指标与特有指标权重均设臵为 20%，并将调减的 10%权重增加至“主要工作和关键举措”项目中。绩效管理工作小组意见：未采纳。去年一对一访谈中多 数产品线建议提高 KPI 指标权重，强调产品线应以业绩考核 为主，应弱化主观打分部分的权重，现在的设臵方式是参考 了多数产品线部门的意见。（二）为保证公司各部门考核的一致性，特别建议总部 所有部门特有指标权重应该统一，各部门特有指标权重均调 整为 20%，且特有指标统一以量化考核指标设定。绩效管理工作小组意见：未采纳。目前，总部部门已按 照产品线、业务支持和综合部门三类分别进行考核，三类部 门单独进行排名，统一考核权重已无十分必要。同时，考虑 到综合部门难以设臵量化考核指标，指标数量较少，因此降 低了这类部门特有指标的权重；考虑到产品线部门量化指标较多，特有指标总权重过低，将难以进行分配，并造成单一 指标权重过低，无法起到引导和激励作用，因此总体调升了 特有指标权重，这也是采纳了多数产品线部门的意见。三）建议对共享指标中每一项指标的考核权重均扩大1 倍，对特有指标的设臵和权重进行逐项调整。绩效管理工作小组意见：未采纳。根据去年一对一访谈 结果，多数产品线建议降低共享指标权重，少数产品线甚至 要求取消共享指标设臵。绩效管理工作小组认为共享指标的 设臵旨在提示各部门要关注公司总体业绩的完成，因此必须 保留，但可以根据各类部门的特点，灵活设臵权重，因此采 纳了多数产品线部门的意见，降低了共享指标权重，提高了 特有指标权重。、建议取消车险行业基准偏差率的考核自保监会下发70号文件以及推行车险，见费出单”以 来，中国车险市场已经进入一个转型期，对于行业基准偏差 率的水平实质反映一个公司整体市场竞争能力，其中车险市 场竞争能力、盈利能力和对优质客户获取能力主要依赖于销 售费用的配臵方式、各经营主体内设部门资源能力与分支机 构执行能力。因此，完全根据历史数据制定行业基准偏差率 指标，不能全面、准确的反映 2009 年下半年以来车险市场 转型带来的挑战与市场发展的不确定性。我部认为应取消对 于车险基准偏差率的考核。一是主要同业公司已实现费用差异化配臵，且整个销售 费用完全让渡于产品线配臵。平安、太保等同业公司已实现 费用的差异化配臵，利用费用杠杆推动业务发展、承保质量 优化和盈利模式的转变。而目前我公司与同业相比，销售费 用配臵模式与实际运作及控制方式完全不同，客观上造成我 公司市场竞争能力严重受到制约、尤其对优质客户获取能力 主要取决于销售费用配臵方式的作用，更何况保费增速落后 于行业水平是由公司级分支机构多个因素综合作用的结果。 同时，我公司费用中的固定费用比例明显高于其他市场主 体，销售费用与同业的差距将更大，造成我公司车险业务发 展与对手的差距进一步拉大。二是主要同业公司由产品线统一配臵、核算销售费用。 当前，平安、太保等主要同业公司均由产品线统一配臵销售 费用，使得销售资源的配臵更加贴近市场，更好的发挥了优 化业务结构，抢占市场先机的作用，使得我公司业务增速与 同业公司相比差距扩大。而目前公司产品线领导相当部分精 力都在协调内部合作与互动事务，尤其是产品线为了前瞻性 战略布局，或者说现在公司产品线很难再积极、主动应对主 要市场经营主体市场发展战略与竞争策略上获得公司资源 控制部门的及时支持，目前产品线根本解决不了提升市场竞 争能力和业务发展能力中关键因素与必要支持条件。三是公司财务配臵方式对优质业务承保能力支持不足。 公司目前的财务配臵方式对于正在转型的车险市场存在诸 多的不适应。由于缺乏有效的费用差异化配臵机制，在对优 质业务争抢资源有限的情况下，我公司对优质业务获取能力明显不足，加之我公司在行业中的特殊地位，使得我们对劣质业务的淘汰也缺乏动力。从而造成公司综合成本率与同业 相比没有优势，而且，现在这种配臵方式非常容易造成公司 车险承保风险被销售渠道、营销员、主要竞争对手逆选择。四是同业和公司电销等新兴渠道业务对公司业务发展造成影响。当前，平安不断加大对电销业务的广告营销投入， 其业务影响力、辐射力逐步扩大，对我公司优质客户续保率 造成冲击。与此同时，太保也加大了电销业务的投入。同业 公司上述措施均直指我公司车险业务。同时，电销业务较高 的折扣率也将拉动行业车均保费的下降，从而对我公司车险 业务发展能力、盈利能力的提高形成压力。综上，我部建议将车险行业基准偏差率指标予以取消。绩效管理工作小组意见：未采纳。行业基准偏差率指标 是公司领导要求设臵的绩效考核指标，旨在引导各产品线及 相关部门关注同业竞争对手的发展情况，树立紧盯市场的发 展意识。而且，从我们的分析情况看，近年来，公司车险业 务与行业和主要竞争对手相比差距仍在扩大或优势正在逐步丧失。具体如下表：车险保费增速行业基准偏差率年度人保财险2009 年23.50%2008 年11.73%2007 年39.29%行业行业-人保财险26.61%3.11%14.70%2.97%33.98%-5.31%车险综合成本率行业基准偏差率年度人保财险行业人保财险-行业2009 年101.11%106.01%-4.90%2008 年100.16%105.38%-5.22%2007 年99.87%109.46%-9.59%平均值100.38%106.95%-6.57%因此该指标必须予以保留，引导产品线部门紧盯市场抓 业务。同时，作为新兴销售渠道，绩效管理工作小组认为电销 业务应该加大投入，密切内部配合，扶持电销发展，我们快 速发展对其他公司的威胁可能会远远大于竞争对手对我们 的威胁。目前，公司对于创新型产品的定义以及评估方法尚未明 确。同时，公司对于新产品的培育机制尚不健全，产品线部 门在新产品培育方面没有相应的资源支持，存在责权利不对 等的问题，更何况车险是一个非常成熟的保险产品，且同国 际保险市场比较其车险产品单一性非常突出，现有车险产品 主要是依据国家法律法规进行适应性调整完善。因此，建议 取消对于创新产品数量以及后续