2018二级人力资源考试知识点汇总2.0

.wd.2018年二级人力资源管理师考点汇总第一章 人力资源规划一、组织构造设计的 根本理论组织构造是组织内局部工作协作的 根本形式或框架。(一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的比照分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、构造、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织理论主要研究:企业组织构造的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。2组织理论的开展组织理论的开展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织构造，现代组织理论是从行为科学中别离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进展组织设计。3组织设计理论的分类多项选择组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制权、责机构、机构部门划分和规章管理行为和标准。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织构造设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开展，两者是相互依存的包容关系。(二)组织设计的 根本原则5个1任务与目标原则企业组织设计的 根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最 根本的原则。2专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：多项选择(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：多项选择A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转稳定。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。假设何稳定：建设明确的A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织构造模式(一)超事业部制又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制根基是演变而来的现代企业织织构造模式。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品服务的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象一样的事业部组合在一起形成超事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。(二)矩陈制亦称规划目标构造、非长期固定性或工程性组织构造。这是一种横、纵两套系统穿插形成的复合构造组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的工程系统。实际各个小组处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门工程小组管理者的领导。临时组建、具有双道命令系统矩阵制组织构造的优点：1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2、提高组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有时机学到更多技能；4、能较好的解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难；5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织构造形式，对高层而言，又是一种有效的分权工具；6、由于工程成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的鼓励水平较高。(三) 多维立体组织构造是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起多维立体组织构造综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。一是 按产品划分事业部，即利润中心；二是 按职能划分专业参谋机构，即专业本钱中心；三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进展领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织构造主要优点：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦、互通信息、集思广益、共同决策；2、能够最大限度满足客户的要求；3、在分权的根基上，能够确保职能目标的实现；4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不确定性环境的变化，进展复杂决策的需要；6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织构造主要缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、员工需要承受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理本钱，影响决策效率。(四) 模拟分权组织构造模拟分权组织构造是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位， 使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三个 根本特征：1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟的经济实体；2、只有总公司的总经理才是企业的法人代表，也只有总公司才有企业法人资格；3、实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线直能制与事业部制的主要特征。模拟分权组织构造主要优点：1、适用范围广，但不适用生产经营活动生产连性很强的大型联合企业；2、有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低本钱，提高质量，提高效益。三、部门构造不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门构造以工作和任务为中心设计的部门内部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。但这种构造也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种构造模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门构造以成果为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成局部在生产、技术、经营业务方面有严密联系时，模拟分权构造模式比照适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门构造以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。四、企业组织构造变革的程序3步(一)组织构造诊断4分析1组织构造调查 现状分析本阶段要对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织构造的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映构造运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死的资料同“活的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织构造分析职能分析通过分析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改良方案打下根基。组织构造分析主要有三方面：(1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4组织关系分析(二)实施构造变革1企业组织构造变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织构造本身病症的显露(3)员工士气低落2企业组织构造变革的方式(1)改良式变革。(2)爆破式变革。重大的以至 根本性变革(3)方案式变革。系统研究，有方案分阶段地实施，比照理想3排除组织构造变革的阻力，为保证顺序，采取措施：(1) 让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使其充分认知必要性与责任感；(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位；(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。人们反对变革的 根本原因：A、失去工作安全感B、一局部领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势。为保证变革顺利进展，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训方案C、大胆起用新人(三)企业组织构造评价对变革后的组织构造进展分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反响给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。五、企业组织构造的整合组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。(一)企业构造整合的依据第一步构造分化，第二步构造整合。构造整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的构造整合可以通过构造分析图表来进展。由于这是在企业组织构造实际起作用之前进展的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。(三)现有企业的构造整合企业组织构造内部的不协调会从以下几方面表现出来：多项选择A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织构造本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。制度化管理变成了人性化管理如果现象不是十清楚显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改良上。如果现象非常严重，则应重新进展构造分解，在此根基上再作整合。(四)企业构造整合的过程多项选择A、拟定目标阶段。它是整分合中“整的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建设目标，C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进展有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。六、企业组织构造变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就【本卷须知】对组织构造变革方案1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进展试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式。3为了切实保证企业组织构造整合的顺利进展，还需要建设健全和完善各种规章制度。七、决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统构造的构架之内，工作岗位是组织系统中的 根本单元，即是整理组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响：(1)相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；(2)劳动条件和劳动环境的状况；(3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；(5)本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；(6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；(8)软环境条件的影响。八、工作岗位设计的 根本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则九、改良岗位设计的 根本内容1、岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化2工作丰富化A.任务的多样化B.明确任务的意义C.任务的整体性D.赋予必要的自主权E.注重信息的沟通与反响2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化影响劳动环境的自然因素：A.影响劳动环境的物质因素；a.工作地的组织；b.照明与色彩；c.设备、仪表和操纵器的配置。B.影响劳动环境的自然因素；十、改良工作岗位设计的意义岗位设计应满足:1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产率、增加产出的需要；3、劳动者在安全、安康的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要；十一、 岗位设计的 根本方法：1、传统的方法研究技术1程序分析；A作业程序图B流程图C线图D人一机程序图E多作业程序图F操作人程序图2动作研究A人体的利用B工作地布置和工作条件的改善C工作和设备的设计2、现代工效学的方法3、其它可以借鉴的方法工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。十二、岗位工作扩大化与丰富化设计一岗位工作扩大化的设计方法1、岗位宽度扩大法A.延长加工周期B.增加岗位的工作内容C.包干负责2、岗位深度扩大法A.岗位工作纵向调整B.充实快岗位工作内容C.岗位工作连贯设计D.岗位工作轮换设计E.岗位工作矩阵设计十三、制定企业人力资源规划的 根本程序狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项根基性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的 根本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供应的影响因素的根基上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求到达协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进展监视、评估，并重视信息的反响，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进展评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反响，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成方案，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营方案的相关性。十四、企业各类人员方案的编制(一)人员配置方案企业的人员配置方案要根据A、企业的开展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置方案的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(二)人员需求方案预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的局部。人员需求预测方案的形成必须参考人员配置方案。(三)人员供应方案人员供应方案是人员需求方案的对策性方案。主要包括人员招聘方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等。(四)人员培训方案培训包括两种类型：一是为了实现提升而进展的培训，二是为了弥补现有生产技术的缺乏而进展的培训，如招聘进来的员工承受的岗位技能培训等。(五)人力资源费用方案人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源本钱，提高投入产出比。(六)人力资源政策调整方案人力资源政策调整方案的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业开展的需要。(七)对风险进展评估并提出对策十五、人力资源预测的内涵(一)预测预测是方案的根基，是对未来状况做出估计的专门技术，其 根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。(二)人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算。(三)人力资源供应预测企业人力资源的供应预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。(四)人力资源预测与人员规划的关系多项选择A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益个人与组织匹配C、保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应。十六、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测总量预测企业人力资源需求预测是指从企业经济开展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进展的科学分析和预测。(二)企业人力资源存量与增量预测+、- 预测企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等开展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源构造预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源构造的最正确组合，以防止出现不同层次人力资源组织的不配套，或构造及比例失调等状况。(四)企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进展预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。十七、人力资源预测的作用一对组织方面的奉献多项选择A、满足组织在存在开展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进展人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进展良好沟通的根基。(二)对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2有助于调发开工的积极性。人力资源预测能引导员工进展职业生涯设计和职业生涯开展，对调发开工的积极性有很大的帮助。十八、人力资源预测的局限性多项选择A、环境可能与预期的情况不同B、企业内部的抵抗C、预测的代价高昂D、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客的需求变化市场需求2、生产需求或者企业总产值3、劳动力本钱趋势工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障十九、人力资源需求预测的步骤简答 4步一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统由几几方面组成多项选择A、总体经济开展 B、人力资源总量与构造 C、建设预测模型与评估 从宏观微观(二)预测环境与影响因素分析1SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比照，而时机和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。2竞争五要素分析法五力模型企业要进展以下五项分析多项选择：A、对新参加竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1企业专门技能人员的分类 根本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工2企业专业技术人员的分类机动平台技术、机械制造加工工艺、机械产品装配工艺、工程设计、检验计量与检验、服务性技术人员3企业经营管理人员的分类战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理(四)资料采集与初步处理数据采集、数据初步处理1数据的采集一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。二、预测阶段(预测的程序,企业进展需求预测的步骤 简答)1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进展讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进展统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求方案核算方案期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比方，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、方案劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进展预测与分析。二十、人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间确实定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一局部，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多项选择)A、惯性原理 B、相关性原 C、相似性原理二、人力资源需求预测的技术路线见教材图表三、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是构造需求预测指标。(二)依据指标企业内部的相关指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。四、人力资源需求预测的定性方法3种(一)经历预测法经历预测法可以采用“自下而上和“自上而下两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法这种方法不适用于长期预测(三)德尔菲法 背对背专家法、主观判断法、反复屡次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进展。1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比照准确的预测。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能简单B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量增减C、对于专家的预测结果也不要求准确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4 第四轮：请专家提出最后意见及根据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。五、人力资源需求预测的定量方法10种(一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进展估计时需要对方案期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进展准确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑构造。(二)人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。(三)趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那局部内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。(四)回归分析法回归分析法就是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比照复杂，一般只在管理根基比照好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比照简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进展预测的算法比照复杂，需运用专门的软件进展计算。(七)生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯生产函数：(八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。(九)定员定额分析法5种方法 多项选择A、工作定额分析法 B、岗位定员法C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法E、比例定员法(十)计算机模拟法计算机模拟法是进展人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进展预测。【本卷须知】人力资源需求预测方法的本卷须知：1转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根基，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的准确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的准确性C、在将来继续保持的程度。持续性2人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进展修正。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改良会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。二十一、A企业人员总量需求预测(一)趋势外推法1.趋势外推法:利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进展预测。1)定性分析2)函数拟合3)模型筛选(二)回归分析法(三)运用灰色预测理论进展预测(四)利用模型进展预测二十二、企业专门技能人员总量预测一企业劳动定员定额分析1、定性分析2、采用劳动效率定员法进展预测要会算要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进展核算：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度工时(5)作业率=实作工时出勤工时二十三、企业人力资源需求的构造预测一、企业专门技能人员构造预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。1、相关分析：运用SPSS统计分析软件表对数据进展相关分析2、回归分析：以 根本生产工人数为自变量，工人数为变量建设四个一元线性回归方程。二、企业经营管理人员构造预测对经营管理人员而言，假设没有发生企业组织构造的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定；假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；假设社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄构造较为稳定。二十四、企业人力资源供应分析企业人员供应包括内部供应和外部供应两种一、内部供应预测企业内部人力资源供应量必须考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供应预测1影响企业外部劳动力供应的因素 多项选择A、地域性因素B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好E、严格的户籍制度2企业外部人力资源供应的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员 预测比照困难(4)其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供应预测的步骤 现1+内3+外1+汇总1简答1对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测。5分析影响外部人力资源供应的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预测。6将企业内外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测。二、内部供应预测的方法(一)人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建设的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工某企业为一部门提出的技能清单由四局部组成：多项选择A、主要说明员工的工作岗位、经历、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2管理才能清单。(二)管理人员接替模型 综合分析企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进展一次“一对一的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的开展空间，为他们提供更多的培训或深造的时机3、给他们压“重担，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等(三)马尔可夫模型业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：多项选择A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。二十五、企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供求到达平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的一、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上到达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求人少当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生。1将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位内部调整。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。培训或外部招聘3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工方案。但最为有效的方法是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改良工艺设计等方式，来调发开工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求 人多企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工始终有一局部在承受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，鼓励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解二十六、人力资源管理制度规划人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规划体系，是到达企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最正确方式。一、制度化管理的 根本理论制度化管理通知称作“官僚制“科层制或“理想的行政组织体系，是由德国马克斯 韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的优点：1个人与权力相别离2是理性精神合理化的体理3适合现代大型企业组织的需要二、制度规划的类型：1企业 根本制度2管理制度3技术标准4业务标准5行为标准四、企业人力资源管理制度体系的特点五种 根本职能：1、录用、保持、开展、考评、调整2、企业人力资源管理制度表达了物质存在与精神意识的统一，在人力资源管理体系中，隐含两种 根本要素，一种是有形的，一种是无形的。五、人力资源管理制度规划的 根本原则1、员工与企业利益严密结合，促进员工与企业共同开展是 根本原则；2、从企业内外部环境和条件出发，建设适合企业特点的人力资源管理 制度体系，使之充满活力；3、学习并借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进；4、企业人力资源管理制作规划与创新，须在国家劳动人事法律、法规的大柜架内进展。5、企业人力资源规划必须与企业集体合同保持一致；6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源规划的动态性。六、制定人力资源管理制度的 根本要求：1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德标准4、注重每个性和配套性5、保持合理性和先进性。【能力要求】人力资源管理制度规划的 根本步骤1、提出人力资源管理制度草案2、广泛征求意见认真组织讨论第二章 招聘与配置一、员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评量化技术(1)一次量化与二次量化；一次量化是指对素质测评的对象进展直接的定量刻画。二次量化即指对素质测评的对象进展间接的定量刻画。(2)类别量化与模糊量化；类别量化与模糊量化都可以看作二次量化第一次解释的二次量化所谓类别量化就是素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字；(3)顺序量化、等距量化与比例量化；在同一类别中常常需要对其中的各个素质测评对象进展深层次的量化，这就是顺序量化、等距量化与比例量化。(4)当量量化；所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进展统一的转化，对它们进展近似同类同质的量化。二、测评标准体系构建的步骤素质测评需要解决两个问题：1对需要测评的人员素质的要素进展分解；2将每一个要素用规划化的行为特征或表征进展描述与规定；1、明确测评的客体与目的2、确定测评的工程或参考因素A.工作目标因素分析法B.工作内容因素分析法C.工作征为特征分析法3、确定素质测评标准体系的构造4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重A.德尔菲法B.主观经历法C.层次分析法6、规定测评指标的计量方法7、试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施(一)准备阶段1收集必要的资料不同的方法和不同的对象应该有相应的资料2组织强有力的测评小组测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经历；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公正；(7)了解被测评对象的情况。3测评方案的制定(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标：A、效度B、公平程度C、实用性D、本钱(二)实施阶段是整个测评过程的核心1测评前的发动2测评时间和环境的选择(1)测评时间测评时间最好不要选在一周开场的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进展。(2)测评环境尽可能具备如下条件：宽阔、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3测评操作程序(1)报告测评指导语主持人说明测评指导语包括以下内容：A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反响。(2)具体操作1)单独操作逐一进展测评优点：严格依据测评参照标准的内容缺点：花费时间较多。2)比照操作缺点：增加了主观成分(3)回收测评数据(三)测评结果调整1引起测评结果误差的原因5个A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效应以点带面C、近因误差D、感情效应E、参评人员训练缺乏2测评结果处理的常用分析方法4个A、集中趋势分析B、离散趋势分析C、相关分析D、因素分析3测评数据处理计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图胜任能力图(四)综合分析测评结果1测评结果的描述(1)数字描述；优点：可比性(2)文字描述；A. 根本素质B.技术水平C.业务能力D.工作成果优点：更具体更生动2员工分类对员工进展分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(1)调查分类标准具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应到达的素质要求和水平。(2)数学分类标准统计方法3测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法四、企业员工测评实施案例(一)组建招聘团队(二)员工初步筛选(三)设计测评标准一、笔试设计与应用的 根本步骤笔试一般应包括 根本步骤：1、成立考务小组2、制订笔试方案3、设计笔试试题4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结果与运用二、笔试存在的问题与主要对策一建设笔试命题的研究团队二针对招聘岗位的级别以及选拔对象进展岗位的匹配能力分析三根据岗位的级别与分类，实施针对性命题四实施专家试卷整合与审核制度三、建设标准的阅卷制度一制定评细准确的评分标准与答案二根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式三对笔试试卷结果进展二次或三次审核四、试卷分析报告的撰写一进展试卷信度、效度、难度与区分度的分析二进展考试情况整体分析，了解应聘者整体状况三根据选拔需要，进展应聘者个人的试卷分析五、笔试结果深层次的开发与应用一改良选拔录用方式二多种手段密切结合六、知识测验的题型设计一客观题答案唯一、封闭优点：A.题分值小，适宜大量出题，考点覆盖面广B. 评分铱据唯一答案，评判更科学、客观C.方便采用电脑阅卷，大大提高效率缺点：A.编写试卷难度大，选择题不能对答案有导向性B.不易对人的综合分析、运用能力、文字表达能力进展测试C.易存在一定漏洞，使应试者猜测答案，降低考试信度D.考试消耗比照大，组织一次考试需消耗大量的人力、物力、时间。二主观题开放、非唯一、自由度大，能看出综合能力、思维深度，易受阅卷人主观意识判断力影响。优点：A.试题内容综合度高；B.具有一定发散性，鼓励自由发挥，利于运用能力、深层次认识思维能力；C. 主观试题命题少，题干较简单；缺点：A. 内容范围有局限性，分数占的比重大；B. 阅卷靠人工，效率低，不能用现代化的评分手段代替。二、面试的 根本程序一、面试的内涵主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。面试的特点：5个A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预先设计的程序进展的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。二、面试的类型1根据面试的标准化程度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试。构造化面试又称为标准化面试，要求做到 A、程序的构造化 B、题目的构造化 C、评分标准的构造化2根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经历性面试。三、面试的开展趋势1面试形式丰富多样2构造化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专业化6面试的理论和方法不断开展。四、面试的 根本程序构造完整的面试程序如下：4步(一)面试的准备阶段1制定面试指南一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：5步A、面试团队的组建B、面试准备C、面试提问分工和顺序D、面试提问技巧E、面试评分方法2准备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能工程以及相应的权重列出(2)提出面试问题3评估方式确定1确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表4培训面试考官(二)面试的实施阶段面试的实施过程一般包括5个阶段1关系建设阶段 可以预料到的问题开场发问 用封闭性问题2导入阶段 有所准备的、比照熟悉的题目 用开放性问题3核心阶段 关于核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用4确认阶段 对核心阶段所获得的信息进展确认 常用开放性问题5完毕阶段 常用行为性和开放性问题(三)面试的总结阶段1综合面试结果(1)综合评价 将多位考官的评价结果进展综合(2)面试