第九章构造优秀的团队

第九章构造优秀的团队本章重点：优秀团队的特征团队建设的理论依据球论学习型组织的核心修炼沟通与倾听的技巧第一节 构造优秀团队的核心文化以人为本一、团队的基本概念（一）团队的定义对于团队涵义的理解，不同的人所理解的有所差异。行为学家斯蒂芬罗宾斯认为，团队是由组织结构确定的、职务分配很明确的正式群体1 美斯蒂芬P罗宾斯，组织行为学1。群体内的，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。其对团队的理解主要从协作效应方面考虑2 美斯蒂芬P罗宾斯，组织行为学2。卡曾巴赫和史密斯则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体3 美乔恩R卡曾巴赫道格拉斯K史密斯3。”他们对团队的理解侧重于团队的构成要素。英国的海伊斯认为，“真正的团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧能力贡献给自己从事的工作4 英海伊斯（Hayes， N），协作制胜：成功的团队管理4。”我们将团队界定为：团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。（二）团队的类型1、从团队的功能来划分，有产品开发团队、项目团队、管理团队、质量提高团队、服务团队、生产团队等。2、从团队存在的时间来划分，有临时团队和固定团队。临时团队如项目团队、产品开发团队，他们的任务使命一旦完成，通常就会自动地解散；固定团队，如服务团队、管理团队、质量提高团队、生产团队，它们存在的周期时间长，且相对固定。3、从跨越组织的边界来划分，有企业内团队和企业间团队。企业内团队，如销售团队、生产团队、质量提高团队、管理团队等；企业间团队，如战略联盟企业的项目团队和产品开发团队。4、从团队成员的多样化来划分，有同质团队和异质团队。同质团队是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面相似的成员构成；异质团队则是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面存在明显差异的成员构成，例如跨文化团队就是异质团队。5、从绩效方面来划分，有工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队和绩优团队等五种类型5 美乔恩R卡曾巴赫道格拉斯K史密斯，团队的智慧：创建绩优团队，经济科学出版社，1999，P855。（三）团队的生命周期团队的生命周期，塔克曼（B.W.Tuckman）在1965年提出了有名的“四阶段说”，包括构造期(forming)、震荡期(storming)、规范期(norming)和表现期(performing)6 B.W.Tuckman Stages of small group development revisited.Group and Organization Studies，1965，2，418-427，转引自台 蔡树培，人群关系和组织管理，北京：九州出版社，2001，P1826。曼兹和安格尔（Manz & Angle）在1986年也提出了“五阶段说”。1、构造期(forming)在构造期，团队的目标、结构、团队成员领导都不确定。当团队成员开始把自己看作是群体一员时，这个阶段就结束了。2、震荡期(storming)震荡期是团队内部的冲突阶段，表现为成员与成员之间的冲突，成员与环境之间的冲突，新旧观念与行为之间的冲突。在这个阶段，团队成员接受了团队的存在，但仍然存在抵触情绪。而且，对于谁可以控制这个团队，还存在争执。在这个阶段结束时，团队的领导层次就相对明确了。3、规范期(norming)在这个阶段，团队成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系。当团队结构稳定下来，大家对于什么是准确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。4、表现期(performing)在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被成员完全接受。成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。5、休整期(adjourning)对于长期性的工作团队而言，表现期是最后一个发展阶段，而对短暂性的工作团队，则还有一个休整期。在这个阶段，团队成员开始解散，有的团队成员可能马上加入到其他的工作团队中继续新的团队工作。对于其原来所在的团队，则主要是收尾工作。（四）团队与群体的区别群体是一个小规模的人群组成，他们彼此认识，互相作用以及具有把他们自己一道看作是一个单元的意识7 美安科拉等，组织行为与过程，东北财经大学出版社，2000，P1167。它与团队的定义存在着明显的差异。一个高效的团队往往欢迎地位较高的人来做团队领导，而工作群体要有效率，就需要由同样地位或相似地位的人组成，若存在一个人指挥别人的话，或群体中有某个实际地位大不相同的人，往往就会阻碍群体凝聚力的形成。群体的工作业绩是群体成员的简单迭加，而团队的工作业绩是经过整合并显著地大于简单的个体的迭加，工作群体和团队的主要差别可由下表表示：表9-1 群体与团队的差异性名称差异的内容项目群体团队业绩群体中成员业绩的简单代数和团队的业绩大于团队成员业绩的代数和优秀团队的业绩大大大于团队成员业绩的迭加目标大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，有明确而高尚的共同目标领导监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓动者，协同合作的指导者成员对领导的态度关注而不喜欢尊敬领导，分担领导的责任，分享领导的成功决策方式集中的个人决策共同参与决策成员的相处分散的、个体的融洽而高效（五）优秀团队的特征1、非常明确的团队目标明确的团队目标，是任何团队成功运作的前提。在共同团队目标下，成员间将在更高的水平上达成共识。2、非常清晰的团队角色当一个团队内部具有非常清晰的角色扮演时，团队就存在着明确的分工。明确分工导致专业化，因此，团队的不同角色必然具备不同的个人能力，他们的组合正好形成了有力的技能互补。3、强有力的团队领导如果团队领导缺乏强有力的能力，将会使团队无法按组织或客户的要求完成项目任务或实现项目预定的目标。优秀的团队领导必须是：好的聆听者、稳定组织的缓冲器、有高明的领导能力、有较精湛的专业知识、善于尊重他人、能公正地对待团队中的每个成员等。4、高度的团队信任团队成员的一切合作行为都是基于彼此间的相互信任，相互间的协作以及信息与知识的共享的彼此信任的基础。5、成员得到充分的授权成员的充分授权，是优秀团队的一个显著特征。在优秀高效的团队中，成员的能力得到团队领导的肯定，并依据其能力大小授予相应的职责和权力。成员们可以自主地参与团队的管理和决策。6、团队的凝聚力强优秀的团队，其成员具有很强的团队精神，他们对团队具有强烈的依附心理和归属感。成员之间在完成团队任务时彼此都非常地协调和默契，相互间都坦诚相待，无保留地进行信息沟通和知识共享。7、顺畅的沟通渠道信任的建立、成员间信息与知识的共享、相互间的理解和认识、信息在团队内部的顺畅流通都离不开成员间顺畅的沟通。8、良好的团队学习氛围优秀团队存在相互间私下的沟通，个人的信息和知识的共享，团队问题解决的经验交换。在碰到各种各样的问题和难题时，成员之间可以通过相互间正式和非正式的讨论，集思广益，最终达到解决问题的目的。9、良好的组织支持和团队外部环境没有了组织领导的支持，任何团队行动的开展都将困难重重；没有了组织的人、财、物的支持，任何团队的活动都将无法进行；没有团队外其它部门的协助和支持，团队项目的开展也将是如履薄冰；没有客户和供应商的支持，项目也将难以顺利得以开展。所以，凡是优秀、成功的团队，必然都会有良好的组织支持和团队外部环境。10、硬激励和软激励的有机结合采用硬激励和软激励以实现对成员的激励。硬激励手段，通常有金钱激励、物质激励、带薪休假等方法。软激励，则主要从团队文化建设出发，使成员感受到他的价值在团队中得到了体现，使成员感受到他在团队中受到了尊重和信任。二、团队文化的塑造（一）团队文化的相关概念1、团队文化的内涵团队文化，作为企业文化的组成部分，同样也应该沿着改革的潮流方向发展，即真正实现团队组织内部“以人为本”的管理。如今的团队也确实体现了“以人为本”的宗旨，比如团队可以自主地行动，成员得到充分的授权，可以共同参与团队的决策。因此，我们可以这么给团队文化下定义：团队文化，就是成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。它是在原有企业文化基础上进一步的发展和创新，它充分体现了“以人为本”的企业管理理念。2、团队文化的特征（1）它与团队所在企业的企业文化是相关联的。这在团队文化的定义中得到了强调；（2）它是通过人的行为举止、政策、程序、规范、计划、领导风格以及团队内个人和集体所起的作用反应出来的；（3）团队文化是一个整体，它是在共同的兴趣、相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；（4）它鼓励创新和冒险，同时也具备一定的容错能力，这是由团队本身的特征决定的；（5）优异的团队具有以下特点：兴趣相同，不以个人为中心，具有相互信任、绝对忠诚的威力。3、团队文化的功能（1）导向功能，指的是团队以大家认可的价值观、理念和规范指引成员为明确的团队目标而努力奋斗。（2）凝聚功能，指的是团队成员在共同的价值观和理念下相互信任，彼此和谐一致，从而激发出强烈的归属意识，并最终融为一个团结的整体。它体现为团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力两个方面。（3）激励功能，指的是团队把成员视为最为宝贵的资源，团队在激励机制设计上更加灵活，其目的就是充分激发成员的主动性和创造性。4、团队文化的管理模式目前，著名的文化管理模式有“7S”模式和“11C”模式。“7S”模式，它包括结构（Structure）、战略（Strategy）、人员（Staff）、技能（Skills）、作风（Style）、共同的价值观（Share Values）、体制（Systems）7个方面的变量。“11C”模式是由中心的一个“C”文化（Culture），和周围的10个“C”组成的，它们分别是沟通（Communication）、观念（Concept）、关心（Concern）、竞争（Competitiveness）、协作（Cooperation）、协商一致（Consensus）、结合（Coalition）、集中（Concentration）、控制（Control）和小组（Circles）。8团队文化文化战略成员作风参与人员团队价值观管理体制人员技能文化结构图9-1 团队文化管理的“7S”模式团队文化关心观念沟通结合集中控制竞争协商协作小组图9-2 团队文化管理的“11C”模式（二）如何塑造强有力的团队文化1、建立授权的团队文化建立授权的团队文化，关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来的变化。许多企业高层管理人员没有意识到，授权实际上就是提倡分权，反对集权，因此在工作中，他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划，另一方面却紧紧地握住手中的权力，对团队的运作经常横加干涉。所以，要建立授权的文化氛围，首先就是要更新管理人员的观念，学会大胆地放权；同时要让管理人员明白，授权将给他们带来哪些真正的好处以及一些相关的注意事项。一些组织也执行了授权计划，但当他们发现项目团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向时，他们又介入了团队的管理中，接踵而至的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。这种情况告诉我们，要真正做到团队授权，组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半路夭折。三是要使管理人员舍得手中的权力，使团队成员有更多的自主权。这要求我们的领导转变以往的定式思维模式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，如组织发展的远景规划、组织策略的制定、组织制度的完善和创新、团队今后发展的战略规划等。四是要在组织范围内灌输授权思想，使员工敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责；同时要经常地与员工沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。五是要给予员工相应的技能和知识培训，保证授权计划的顺利实施。六是要在组织范围内尽可能实现知识和信息的显形化及共享，实现团队成果的利益共享，以提高团队成员的工作积极性和工作效率。七是要保证授权的有效控制，保证将来权力的必要回收和授权的动态化。2、建立信任的团队文化以人为本，首先体现为对人的尊重和信任。在团队内部实现完全信任的合作关系时，团队成员之间将熟悉彼此的情况，团队领导对成员的了解可以达到了如指掌的程度，这样才能更好地安排每个成员合适的团队任务，实现有效的授权和团队自主，做到真正的“人尽其才”，“才尽其用”。而建立信任的团队文化，实际上是涉及如何构建团队信任的问题。3、团队规范规范是团队逐渐形成演化出的各种规章、制度、标准等；在团队形成和组建之初，一般是以企业的规范作为团队规范，但由于企业规范在团队中运作时会逐渐出现新的不适应，于是团队成员就对企业规范进行修正，在不断的反复中，新的团队规范也就出现了。团队规范包括：让团队成员始终了解团队的情况，包括好坏两个方面的消息；鼓励成员沟通思想、分享机会和利益并分担问题，这对于新成员尤其重要；为团队成员举办一些社会活动，但不应太多、太滥，不应干扰他们的个人生活；培养一种非正式的但又具有组织纪律性的工作关系，如名字的使用、在项目里相关者之间建立工作关系网、所有利益相关者之间的相互尊重；作为团队领导，应当建议、辅导、促进并推动这样环境的产生，即成员能够感受到支持、鼓励以及嘉奖；鼓励高层领导为成员创造更多的机会来与上级沟通。三、“以人为本”是团队文化的核心和灵魂（一）“以人为本”的管理思想源自中国1、“仁者爱人”9 国语周语下9孔子的“仁者爱人”提出了以“人为中心”的重要思想，言仁必及人。孔子还认为“不义则列不阜，不详则福不降，不仁则民不至。”10 国语周语10贾谊在新书大政上也说道：“闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。”“民”是国之本，君之本，当然要重之；爱之，仁之。以人为本，中国古代的儒家思想确实处处体现，认为天地万物之间，人并不处于从属地位，而是著万物之灵气，水能载舟，也能覆舟，偏重从国家大计出发，再之劝君王治国平天下须以民为主，以人为本。2、千里马常有，而伯乐不常有，主张破格用才，以人为主选才用能，我国自古有许多精辟的论述，在韩愈“马说”一文中，结论提出“千里马常有，而伯乐不常有”。点出在当时情况下，要知人善任、要能发现“千里马”是很不容易的。自古有姜太公遇周文公、诸葛亮遇刘备、管仲相齐，这些“伯乐”和“千里马”都是一代名君名臣。只有不拘一格用人选才，提倡先有伯乐后有千里马，才能从“凡马”中选出“千里马”。几个世纪过去了，“伯乐相马”的典故至今仍广为流传和引用，可见这一思想影响之深远。正因为古代“求贤若渴”，才有千里马之典故，正因为“民本”思想的源远流长，才有破格用才的思想。3、善政不如善教之得民也主张提高人民的智力和文化，从孔子便已开始，孔子提出“有教无类”的思想，主张所有的人都应接受教育，他认为通过学习，首先可以增进人们的各种知识和技能，知道各国的现状和历史，了解各种礼仪，“君子博学于文，约之以礼”。荀子也提出“不教无以理民性”，只有加强教育才能提高人们的生产技能。其次，孟子提出“设为痒序学校以教之”，“教以人伦，父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。进而提出“善政不如善教之得民也”，“善政，民畏之；善教，民爱之”。这种主张提高民族素质，加强全民文化教育的理论是很远见卓识的，同时也是我国人力资本投资理论的雏型。以民为本，就必须提高人民的素质，民主、民本才需要“善教”以“得民”。4、得人则兴，失人则败古代郑观应提出“得人则兴，失人则败，故欲事之兴，惟在得人而已”，提出国家兴旺发达与是否“得人”至关重要，“得人心者得天下”。墨子也提出“兼相爱，交相利”的思想，孟子则从性本善出发，提出“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”的理论，这种人与人相互沟通，相互信任和相爱的思想正是今日人与人相互沟通相互理解的主要论点。人类在漫长的历史中，许多仁人志士一再主张仁爱、博爱，主张信义、忠实、信任，所谓“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”从爱而求同，从爱出发，求得人心。如上所说，以孔子为代表的儒家文化，其特点之一是仁爱之心、以人为本，同时提出群体本位的思想，强调个体的行为不能危及集体的生存和发展，个体应服从集体。特点之二是和谐主义，提出“和为贵”，追求整个社会乃至整个宇宙的和谐共存，稳定发展。特点之三是中庸之道，群体本位、和谐主义、民本主义、中庸之道为基本特色的儒家文化后来衍生出现代的团队精神始发站的必然结果。而“以人为本”始终是其中的精华部分。在处理个人与集团的关系以及个人与集体事务的关系上，团队精神所主张的个人与集体共命运、个人服从集体、为集体尽心尽力，这就是提倡的仁、智、礼、义、信。在处理集体中成员与成员之间的关系上，团队精神源于儒家倡导的仁者爱人思想。此外，儒家对“家”极为重视。“家”是修身、齐家、治国、平天下中的重要一环，是社会的基本构成单位。在一个家庭中，父母应爱子女，子女应孝敬父母，子女之间应相互爱护、互相关照，家庭成员之间构成了命运共同体。“家”在观念意识上及组织形态上的存在直接衍化为日本企业经营上的“家族主义”，成为团队精神的直接渊源。（二）“以人为本”的思想直接影响到日本的企业文化日本自公元5世纪以来，长期受到中国儒家文化的熏陶，并把它发扬光大。使儒家思想在日本进入全盛时期的是德川幕府。二战失败之后，日本企业广泛采用终身雇佣制、年功序列制、企业内福利制和企业内教育培训制。60年代日本的经济奇迹引起了西方研究学者的注意，通过对日本企业的长期研究，他们发现团队的运用是日本经济发展的重要原因，而日本的企业文化中的“员工归属感”、“安全感”就是源于“民主、民本”思想，有人说，日本的企业文化根在中国，花开日本。中国改革开放之后，中国源于儒家的“以人为本”的管理思想受到极大发扬，有根的地方花才能更鲜艳。（三）“以人为本”是团队文化的灵魂“人本管理是20世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合力需求，从而进一步调动人的积极性”。11 刘光明，企业文化，经济管理出版社，2001，P44311如今，国内的大多数企业也纷纷提出了以人为本的管理理念，并把它作为企业文化的重要组成部分。但是是否各个企业都做到了“以人为本”的管理呢？这种理念是否真正融入于企业的文化呢？对此，我们是抱有怀疑的态度。许多企业把“以人为本”挂在口头上，但实际行动中却不见得如此。例如，有的企业一面在喊“尊重人才”，一面却把刚刚重金引进的人才撂在一边；高喊“重视人才”，而在行动上却不真正落实到实处，使得人才个人的奉献与所得远不成比例；有的则总是认为“外来的和尚能念经”，却忘记了自己身边其实不乏优秀的人才。鉴于对“以人为本”的企业文化的理解，我们认为，“以人为本”首先要了解自己身边的人，然后是尊重、发展和提高他们，以激发他们内在的潜力和积极性。要了解身边的人，就要求管理者与员工们经常地沟通，只有这样才能熟悉他们的情况，才能做到心中有他们；尊重他们，就应该尊重他们的劳动，对他们的贡献给予相应的激励措施，给他们的才能提供施展的舞台和空间；发展和提高他们，就应该制定合理的教育培训计划，使员工在工作期间能得到不断地学习新知识和新技能的机会。有些在经营上很有能力的企业领导不明白：为什么“以人为本”的管理那么困难？我认为基本原因就是以人为本是“民为主，君为轻”，是管理者不再是高高在上的“发号施令者”，而是要尊重员工、关心员工，要实行个性化管理、人性化管理，对员工的需求要给予充分的重视。这是所有企业领导必须面对的难题，要建设优秀的团队，必须“以人为本”。只有这样，才能得人心，也只有这样，才能凝聚起一个有战斗力的团队，以人为本是团队的灵魂。第二节 建设优秀团队的理论依据球论一、团队建设遇到的困境（一）团队出现内耗，能力抵消，1+12团队如果出现价值观上彼此不认同，就会使整体功能小于部分功能之和，甚至小于单个部分的功能，图9-3是整体功能小于部分功能之和的情景。图9-3 4+2“=”2的状态图9-3是团队整合不好的情景。（二）团队出现价值观差异，能力汇聚，但力不往一处使价值观的差异容易导致人与人之间难以沟通，出现能力配置不良，每个人都有发展，但发展的方向不一致，不能出现合力，图9-4就是这样的例子。图9-4 能力强的搭配在一起，但目标未获一致的情形（三）团队的运作受到他团队的干扰挖墙角使团队建设受到影响当团队遇到困难，无法整合起优势力量攻克难关之时，此时他团队有可能“乘人之危”挖“墙角”，这在市场上属于正常现象，但对被挖墙角的团队而言，就会更加陷入困境。A图9-5 A团队被挖去的墙角（四）团队缺少一个有威望的领导人，出现群龙无首的状态虽然团队成员目标一致，但缺少一个有威望的人的指挥，团队成员陷入盲目状态。图9-6 团队缺少强有力的领导的状态二、团队建设重要的理论依据球论（一）“球论”的相关理论1、“球论”理论描述某一团队（特别是领导团队）在选择其合作伙伴和团队领袖时，只能在特定条件下和特定环境中作选择，这种选择不可能是从一开始就获得彼此之间全部的胜任和合作，以最重要的价值观和认同感为前提，对其余的某些选择只能在一定环境制约下作强迫性选择。这种选择虽然是有条件和强迫性的，但团队的成员应在选择之后加强彼此的理解、沟通、协调，求同存异，并努力寻求团队成员的相互信任和相互合作，共同建设优秀的团队，使团队的整体效益最大，团队成员的个体价值也达到最大，从而实现组织与个人利益最大化。“球论”是团队建设重要的理论基础。由于团队成员众多，其彼此的选择不可能个个都“精挑细选”，个个都“称心如意”，纵使第一次的选择是彼此认同的，由于个体在变化的环境中是动态的、可变的、开放的，彼此的选择始终要在强迫性选择中谋求动态的平衡和最佳切合点。2、“球论”的来源“球论”的名称来源是因为作者受了美国一个与“球”有关的小故事的启发而逐步衍生出的一个理论。这个小故事是这样的：美国某个偏远乡村住着兄妹二人，哥哥喜欢踢足球，每次皆叫上邻居的一个男孩子一道去踢球，踢球回来后，哥哥总对妹妹抱怨邻居的男孩子球踢得不好，又爱出风头等。妹妹对哥哥说，“既然他有这么多缺点，为什么你每天总要约他去踢球呢”。这个故事提示了很普通的道理：在特定的环境（偏僻的乡村）和特定的条件要求（会踢球的男孩）下，哥哥的选择范围是非常有限的，哥哥的选择就是属于“强迫性选择”，受这个故事的启示，同时观察分析了许多企业领导团队的状况，逐步概括提炼出团队协作的理论“球论”。3、“球论”涉及的主要观点“球论”涉及4个主要观点，一是强迫性选择，二是主动性协调，三是整体性决策，四是再一次的选择、流动和协调。沟通、理解、合作团队第一次组成更加融合的团队较优秀的团队坚强优秀的团队个体个体个体个体主动选择主动选择承认差别主动性协调再沟通、理解部分流动强迫性选择强迫性选择图9-7 优秀团队的构建过程（二）强迫性选择强迫性选择是指人们在特定条件和特定环境中，可供选择的对象（或机会）只能是有限的个数，人们必须在这种有限的个数中作出一个选择，这种选择并非完全符合选择者的全部选择指标，选择者必须在这些指标中作出取舍，并作出不完全符合个人意愿的选择。二匹机会马向你飞奔而来，你要选择哪一匹马，这种选择不仅是强迫性的，而且需要在瞬间决定；你去应聘工作，有三个公司愿意录用你，对你而言，它们之间也许各有优缺点，你要选择哪一个公司；你是某公司的领导，你在招聘你的某一部门经理时，甄选到最后，经常会遇到符合你的条件又愿意来你公司的只有3-5人，他们各有优缺点，不能全如你的意愿，你要选择哪一个；你在选择终身伴侣时，常常是你心目中最满意的那一个还没出现，于是你蹉跎岁月等待那梦中情人的到来，最后多数人必须作出不尽如人意的选择。人生有三大选择：择业、择偶、择友。这三大选择经常会影响你个人职业的成功。因此，强迫性选择是每个人必须面对的课题，能在强迫性选择中获得成功的选择者必须具备三个能力：识别能力；判断能力；决策能力。强迫性选择并不是人生只有一次，人生的绝大多数选择都属于强迫性的范畴。美国兰德公司曾经根据强迫性选择的原理对二战中的德国报纸进行追踪，从而得到许多十分有价值的情报。当新闻的版面确定之后，在远远大于版面的各类新闻中（或归类新闻中）要作出强迫性选择，这种强迫性选择表明了事件的重要程度、决定的重要程度和人们的反映强度，这使得他方的强迫性选择的信号给了对方进行判断的讯息。强迫性选择伴随人一生的各个阶段，同时对人生的某一阶段而言，有时是若干次强迫性选择组合。理解这一点是应用“协作论”的基础。（三）主动性协调当某个人确定只能跟这几个人一起踢球时，就必须与他们主动协作，以便把球踢好。主动性协作是应用球论的重要方法。主动性协调是指你在进行职业奋斗的过程中，当你由于时间和空间的制约，只能对合作的某个人和某些人作强迫性选择时，你必须采取各种主动的方式，改进这种强迫性选择给你个人带来的心理压力和行为阻碍，减低彼此间不协调的因素，主动沟通并增进彼此的关系，使双方能够向和谐、快乐、合作的关系进展，使群体关系顺畅和富有弹性。人生的职业生涯中，每一次作出的强迫性选择都会给自己和他人带来负担，都可能导致双方或若干方的关系紧张，此时，主动性协调是十分必要的。1、对强迫性选择的对象发送信息：（1）对上级：我会主动服从您的领导，在工作中，尽力帮助你实现你的抱负。（2）对同事：我愿意与你协调工作，凡是必须我配合和支持的工作，我一定会使你觉得满意。（3）对下级：我一定会公正公平地对待你，只要你努力并作出成绩，你一定会得到认可和赞赏。发送信息，必须注意信息发送的准确性、信息送达时的可靠性、对方接收信息的无误性。如果你对一个人微笑时，对方认为你是冷笑或是苦笑，那么这个信息就出现了重要的误差。2、主动性协调的主体必须具有以下三个能力（1）自我调适心理的能力；（2）理解他人心理的能力；（3）公共关系能力。自我调适的能力当然是伴随一个职业成功者全部职业生涯的始终，也伴随着一个人人生的始终。但是在进行主动性协调过程中，这种能力的要求尤其重要，因为此时的前提条件是或者对方不喜欢你，或者你不喜欢对方，性格、兴趣、价值观、情感、历史、环境对人的行为的影响是十分重大的。此时你心理的调适能力非常重要，你必须学会控制自己的情感，尽量理解对方、体谅对方，同时在发送友好信息过程中必须掌握一定的技巧，在时间、空间、语言、行为、程度、场合等都要有个过程，才能使主动协调的信息得到对方的认可，增进了解和体谅，发展协调和友好的气氛。（四）整体性决策主动性协调的信息发出并经过努力实施之后，也常发生有协调失败的案例。有些人会匆匆跳槽；有些人会灰心丧气，埋怨自己的命运不好；有些人会继续努力，勇敢地去继续争取协调的可能。此时，我们的建议是应该作整体性决策，即对职业生涯的设计和职业生涯的实施作通盘考虑，以全局、整体和职业阶段发展作为思考的前提。整体性决策是指主动性协调受挫后的决策准则。当人们的职业生涯经历过强迫性失败后，必须把人生第一阶段的职业生涯进行慎重的评价，从整体性、全局性考虑职业生涯的重新设计，从而作出适合自己下一阶段职业发展的决策。人生职业发展从大的方面划分有进入职业阶段、发展职业阶段和维护职业阶段。但职业生涯通常由若干个波峰组成。1、图9-8表明若干种职业生涯的发展状况。（1）图（a）表明一种稳定而无波折的职业生涯，就象一个妇女从一而终一样，从进入职业到退休始终从事一种职业，甚至是在同一个单位走完其职业生涯。这种的职业道路是日本人最欣赏的一种：终身雇佣制。（2）图（b）表明一种迅速向上发展的职业生涯。第一个波峰是下一个阶段的基础，每一次职业的变更或跳槽使职业更接近于成功。这是一个经过良好设计和把握好各种时机的职业生涯，是美国人最欣赏的职业道路：积累能力并向前发展自己.（3）图（c）表明一种逐步后退的职业生涯。中国人认为这是一种后劲不足的发展道路。这种人一进入职业就获得成功，而后由于环境和个人的原因未能获得良性发展，不断萎缩自己的发展前景，使每一次变迁都比上一次更槽。（4）图（d）表明了一种传统的正规的职业发展阶段，其发展速度稳健，符合进入职业阶段、发展职业阶段、维护职业阶段的发展过程，这种人在中年时职业成就进入了顶峰。这是中国人最欣赏的职业道路：稳健、稳定不急于求成，中庸且不强出风头。整体决策通常指进入第二个波峰之后，不包含第一个波峰。每一个职业包含三个阶段：适应阶段、创新阶段、再适应阶段。发挥才能在创新阶段，你在适应阶段的主动性协调如果失败，下一阶段的创新可能出现较大的阻力，此时整体性和全局性的分析变得十分重要，这通常可从影响你发展的主体在组织中的地位、能力和彼此间不协调的程度、原因等进行综合性整体性决策。职业发展进入职业退休3540年T （a）职业发展进入职业退休3540年T(b)职业发展进入职业退休3540年T(c)职业发展进入职业退休3540年T(d)图9-8 职业生涯的发展状况2、整体性决策必须注意以下问题（1）抓关键事件和关键人物；（2）注意整体目标和阶段目标；（3）要注意妥协和让步，但要把握妥协和让步的度，不能让自己的核心价值观和终身追求让步；（4）注意与周边关系的协调。整体性决策需要有宏观把握的能力，一定要注意时机，既让步又力争，使自己的整体性决策把握最佳时机。（五）团队的再一次系统优化团队的成员经过主动性协调以及成员与成员之间、团队与成员间的整体性决策后，团队成员的认同感会迅速增强，团队会迅速成长为一个优秀的团队，但团队是一个变动和开发的整体，团队必须要与外部环境不断进行能量、信息、人才的交换与互动。因此，正常的人才流动是必然的，一方面，团队成员必然会有部分会遇到自然磨损，如退休、生病，某种原因的迁徙等；另一方面，团队成员的知识结构、专业水平、发展状况也是动态变化。此时，团队必然要吸收一些新的成员进入团队，为团队注入新鲜血液；另一方面，团队部分成员要离开团队，要求更好的发展，或求职业的平移，或不得不降阶以求更加匹配个人能力的工作。团队的再一次系统优化也是团队和成员面临的又一次强迫性选择后的又一次的协调合作，详见图9-9。团队第一次优化优秀团队团队优秀团队：环境适应性增强团队竞争力加强主动性协调整体性决策动态变化在动态环境中会不断重复这种变化系统优化图9-9 团队的再一次系统优化（六）让团队成员一起踢好“球”协作是一个经久不衰的课题，关于协作理论的研究古已有之，“和为贵”就是一个典型的协作思想。协作理论涵盖了三个层次的内容：“强迫性选择”是球论的思想基础；“主动性协调”是球论的行为要求；“整体性决策”是球论对职业成功的目标要求；球论是紧扣个人职业成功进行研究的，因而没有更系统地涉猎团队成功的研究、组织成功的研究，而以个体出发，分析研究人们经常遇到的困惑和提出一些有益的建议。强迫性选择是球论一个很重要的基本观点，它至少强调了人们认识客观环境的一个重要的视角，无论你的能力有多强，发展空间有多大，背景有多好，你都无一不遇到强迫性选择，无一不面对你不喜欢的合作者，无一不对这种选择作出反应，即使你一次一次地想甩开这些“阻力”，最后发现站在你面前的正好是你最不喜欢的一个。这种强迫性选择如能正确认识和体会，就能帮助你去作出主动性协调，就会开发出你内在蕴藏的极大的善交往的人际能力，就会培养你的团队精神和担任组织一把手的能力，就会帮助你的职业走向成功。一位担任公司总裁的朋友听完我的球论之后，曾多次在他的班子会上说：我们几个在一起踢球了，你们选择了我，我选择了你们，我们没有别的选择了，让我们踢好球吧。我想对所有的朋友说的一句话就是：在特定条件和特定环境中，让大家合作吧，让我们一起踢好球。第三节 优秀团队的重要标志学习型组织一、彼得圣吉（Peter M.Senge）与学习型组织（一）彼得圣吉（Peter M.Senge）创造了崭新的第五项修炼彼得圣吉（Peter M.Senge）出生于美国芝加哥，先后就读于史丹福大学和麻省理工史隆管理学院，1978年获博士学位后，十余年来孜孜不倦地将系统动力学、组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演炼相融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，这幅蓝图勾勒出学习型组织的伟大理想，表达这种思想和蓝图的巨著就是第五项修炼。第五项修炼被世界各方面的学者称为一扇重新看世界的窗，我国复旦大学管理学院教授、麻省理工学院终身荣誉院士杨通谊先生称彼得圣吉（Peter M.Senge）是伟大的时代先驱。而彼得圣吉（Peter M.Senge）本人认为他的研究成果是为人类找出一条新路。他认为，随着时代的快速发展，人类正处于一个十字路口上，一方面，人类会因为历史的启示继续走在前进的路上，以征服自然作为人类当然的责任，另一方面，现在的许多迹象表现，人类似乎已经快走到这条路的尽头了。人类虽然学会了影响和改变环境，但出乎人类自身预料的是，这种改变环境的努力已经危及人类物种生存的程序，世界上每日都有几万种的物种已消亡，人类的自我意识的不断膨胀使人类推动了对宇宙生命奥秘的神秘感和敬畏感。同时，彼得圣吉（Peter M.Senge）还提前警示我们国家的人们，千万不要因为经济的发展而牺牲我们生活的环境，傲视自然的运行秩序，他甚至问：“你们会不会变成另外一个不择手段的剽窃自然，以非永续性及危害后代的方式发展社会？”第五项修炼描述的是如何不断省视我们心灵的真正愿望，强调尊重个人愿景并建立共有愿景，强调人类自身的创造性群体的交流能力，使我们的集体更有智慧。这就是创建学习型组织。（二）学习型组织的核心修炼1、自我超越只有通过个人学习，组织才能学习。日本京都陶瓷创办人稻森胜夫认为，不论是研究发展、公司管理，活力的来源都是“人”，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工本身未被充分激励而去挑战自己，自我超越，则组织就无法提升生产力和迅速发展。自我超越的修炼主要是建立个人“愿景”，保持自身创造力，正确认识和处理结构性冲突、坦然地面对环境和社会的真象，自我超越最后和最难的一步是对“潜意识”的运用，从而了解生命的终极目标。2、心智模式训练心智模式是研究如何认知我们的世界，同时决定我们应如何行动的一门有关心灵修炼的新模式。心智模式具有检视个体心智，凝聚团休心智的功能，同时在不断反思中根除组织和个体的病根。3、共同愿景的训练“共同愿景”是指“我们想要创造什么？”，是组织中人们所共同拥有的愿望，这种愿望不仅出自众人一体的感觉，而且贯穿于组织所有的活动并把这些活动融汇起来。4、团体学习的训练在组织内部，团体学习有三个方面必须兼顾，一是团体必须学习如何获取高于个人智力的团体智力，二是要学习既创新又协调的具有相同目标的团体行动，三是要学习团体成员如何在团队中准确地把握角色位置，并且团队高层管理员的行动具有教导他人学习的方法和技巧。5、掌握修炼的层次性第一个层次是具体的练习，这是个人和团队学习的主要焦点，第二个层次是重视一些理论和原理，愿景的力量，都是依据自我超越的原理，第三个层次是“精髓”部分，即深入了解每项修炼的意义和目的，同时使这些修炼能以相互合作和理解的方式进行。二、团队学习的方式和类型（一）团队学习的方式1、交叉式团队学习“三人行必有吾师”，团队成员在学习时，吸取对方的长处，以弥补自己在知识、信息、技能等各方面的欠缺。团队成员间相互为师，形成学习的磁场，这个磁场既能吸纳他人的长处，又发射自己的长处被他人所吸纳。2、共享式团队学习团队成员就一个主题展开学习，各自发表自己的见解、看法、建议、意见等。每个成员分享其他成员的思想和信息并可能产生新的思想。团队成员大家都是学生，在这个主题上都获得了重要的知识和重要的提升。3、核心式团队学习团队成员中的某一方向较有成效者或某一知识有显著较他人为优者，成为其他成员的共同教师、指导者。团队成员向他学习知识，分享他的智慧，并提升这一方面的能力和水平。4、集束式团队学习开展某一主题或某一领域的专题论坛，由这一领域有成就的几位专家组成“一束”专家团，他们在这一领域不同方向（主题）上有独特的见解和杰出的成就，这一小小团队向团队其他成员做演讲。这是小小团队智慧辐射大团队的过程。交叉式团队学习（互为老师）核心式团队学习（能者为师）集束式团队学习（几位老师）共享式团队学习（既是学生又是老师）图9-10 团队学习的方式（二）团队学习的类型1、适应性学习适应性学习是团队学习的最基本类型，它类似于阿吉瑞斯所说的单环学习。这种学习是在一系列被承认和被理解的限制下进行的，这些限制反映了组织对其环境和自身的假定。单环学习关心的主要是效果问题，即关心的主要是在现有规范规定的范围内如何最好地实现现有目标，以及如何最好地保持组织绩效。2、创造性学习创造性学习，类似于双环学习。当团队组织按照现有规范只注意效果而与规范本身产生了冲突时，为了解决这种冲突，团队组织的管理者必须做到以下几个方面：首先，他们必须对冲突本身有所认识；其次，他们必须进行探索，寻求解决冲突的要求；再次，他们的探索结果是重建团队规范的形式，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，他们需要将这些重建的规范和假定等都根植在组织的映像和图景之中。这一过程就是双环学习。这意味着，当组织成员愿意质疑其长期持有的关于其使命、客户、能力或战略等的假定时，创造性学习就会发生。创造性学习需要一种看待世界的新方式，这种新方式是基于对组织及其关系的理解。与适应性学习相比，创造性学习更可能导致竞争优势。因此，团队学习主要是指团队组织的创造性学习。三、如何加强团队学习（一）个人学习构成团队学习的基础是个人学习。个人学习是贯穿一个人一生的全过程，它是团队成员利用个体个人的时间，根据个人需要，采用个人方面的形式，进行知识学习和知识积累的过程。这种知识的积累有渐悟与顿悟的两个过程。渐悟是种缓慢的积累和提升，顿悟是一种从量变到质变的过程，只有一种显著的落差的飞跃。我们提倡团队个人学习必须是渐悟与顿悟的结合，必须是不停顿的、无止境的学习过程，同时又能获取创新和知识飞跃的结果。适应性学习包括对外部环境的同化和调节两种机能。同化是以主体“格局”的结构与外部世界的结构相似为前提的，但主体的“格局”与外部世界的结构不相似时，为适应外部环境的变化，主体就需要对已有的“格局”进行挑战。通过同化和调节，认识结构就不断发展，以适应新的环境。在学会同化的同时，个人还要学会改变“格局”。因此，个人学习的过程中，一方面要不断积累知识，个人的知识存量越多，它应付外部环境的能力就越强；另一方面，当面临知识结构需要调整时，过多的知识存量不仅不是优势，反而阻碍了创新和新知识的获得。因此，真正的学习是对知识的积累和对知识的放弃的对立统一过程。创新性知识学习，是指培育创新的思维方式或特定环境下进行创新能力学习的方式。创新性学习与适应性学习相比，是跳跃性和高跨度性的。为促进创新性知识学习，必须让个人对现状有危机意识，这可以激发他们内在的创新性学习的热情。（二）团队学习的方式根据冯奎对学习型组织的研究，团队学习有三种方式：信息交换会议、特别会议制度和深度汇谈与讨论。12 冯奎：学习型组织：未来成功企业的模式，广东经济出版社2000年版，第63-71页。12信息交换会议，是最常用的团队学习的方式。例如，加拿大银行建立了帮助地区经理分享经验、数据和情报的会议制度；联邦快递公司采用开门政策，鼓励雇员直接与管理层交流意见，反映他们的问题以及对公司和行业的评论，公司不断重申公正对待每个快件递送员，确保公司倾听雇员对公司的任何抱怨和意见。尽管如今的信息技术已经非常发达，但这种传统的信息交换会议仍然是十分基础性的工作。一旦没有了信息的获得、交换和共享，知识的获取也就无从谈起。特别会议制度，是对传统的信息交换会议的有效改造。它被认为是产生“优质对话”的好办法。深度汇谈与讨论。“深度汇谈”指的是一个团队的所有成员，说出心中的假设，而进入真正一起思考的情形。“讨论”是提出不同的看法，并加以辩护。这两者基本上是互补的，它要求团队能妥善运用这两项交谈技巧的能力，而且要学会如何避开与这两种有建设性的交谈相冲突的力量，如阿吉瑞斯所提出的“习惯性防卫”。13 美彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，2000，P10、270、284-28513（三）团队学习的三个面向团队学习要涉及到三个面向。首先，当需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何萃取出高于个人治理的团队智力；其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动，在一流的球队和爵士乐队中，便常会发现这种既有自我发挥的空间，而又能协调一致的方式，在组织中，杰出团队也会发展出同样的关系一种“运作上的默契”，即每个团队成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合的方式行动；再次，不可忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色与影响。譬如，高层管理团队大部分的行动，实际上是透过其他团队加以实现。14 美彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，2000，P268-27014（四）团队学习中的障碍在团队组织中，往往会存在种种影响团队学习的障碍:1、局部思维，成员个体只专注于自己工作，缺乏对整个团队的责任感；2、归罪于外部原因，在失败时，倾向于外在归因，不能意识到自己行为的结果反馈过来影响并损害自己；3、解决问题缺乏积极主动，选择自认为简单、容易的事情做，最终导致问题“难度自增值”的局面；4、专注团队组织中个别的、暂时的、局部的事件，“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦漂起瓢”，不能从组织整体的、长远的利益考虑；5、对缓慢的、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝，成为热水中的“青蛙”，失败于不知不觉之中；6、经验学习的错觉，只强调“失败乃成功之母”，忽视“成功乃失败之母”；7、团体的假象，错误以为下属听话就是实现了领导；为维护团队形象，压制不同意见；出于自我保护，避免提出批评意见。（五）团队学习的过程1、广泛收集外部信息（1）实践者的第一手信息；（2）其他途径获得的信息；（3）保证上述信息的持续性。2、广泛收集内部信息（1）通过试验创意；（2）新的行为方式中的信息；（3）成败分析；（4）自我纠正能力；（5）直线指导的研究和开发。3、把新的信息或创意整合到整个组织中（1）传播准确的信息；（2）准时传播；（3）提供完全的信息；（4）信息流动无障碍；（5）奖励报告准确的信息而不是期望的信息；（6）信息的解释与格式化以便于使用；（7）员工的多技术、多职能化；（8）整合直线人员。4、共享信息（1）组织对话的技术；（2）倾听多种观点；（3）频繁的接触和交流；（4）多种思维方式和判断方式并存；（5）人人平等的环境；（6）组织规模的限制以便交流；（7）每一个事件接受质询。5、按理解的信息（授权）采取行动（1）以基层的自我控制为主；（2）最低限度的关键性指令；（3）鼓励风险；（4）收益分享。只有善于学习的组织，才能把握时代的命脉，才能跟上时代前进的脚步，才能有所创新和突破，诚如彼得圣吉所预言和担心的那样：人类如果不能寻求到一个新的通道来发展自己，企业如果不能从学习中获取创意，那么人类自身会因为过度使用资源而毁灭自己，企业会因不节制过度地发展而自动销声匿迹。人类必须组织成学习的团队，不断去研究和发展学习的模式，不断去寻求和创造人类发展的新思维，构造学习型组织是优秀团队的重要标志。第四节 建设优秀团队的基本方法沟通与倾听一、一个案例的启示某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请，请他在今天下午下班的时候一起到咖啡房聊聊天，王某十分爽快地答应了。当主管张力和属下王某同坐在咖啡厅时，张力开始了他的演讲，他想挽留住王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的考核员工绩效的指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金可是，当张力谈到最满意的时候，他望向桌子的对面，只剩下空落落的一张椅子了