中级经济师人力资源小抄

2011中级经济师人力资源第一章：组织激励一、需要与动机 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。(包括)(2005年考题)动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素：a.决定人行为的方向，即选择做出什么行为;b.努力的水平，即行为的努力程度;c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 动机又分内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。(2006年考题):X4内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。动机与绩效：Y1 (2005、2007、2008年考题)内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、 激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 (与组织的关系) 激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。类型：从激励内容的角度-物质激励、精神激励;从激励作用的角度-正向激励、负向激励;从激励对象的角度-他人激励、自我激励。一.需要层次理论(一)需要层次X1马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型(2007年考题)生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要，主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。(2006年考题)自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。(二)主要观点X2需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。 这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。(三)在管理上的应用Z1管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。(四)评论(局限性)Z2实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。二.双因素理论(一)主要内容X3赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。见教材：表1-1与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别(P13)。(2004年考题)(二)在管理上的应用X4赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。三、 ERG理论理论X5奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。(2007年考题)各种需要可以同时具有激励作用。应用X6ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、三重需要理论(一)主要内容麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。(200、2008年考题)(1)成就需要成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点：(2008年考题)a.选择适度风险;b.有较强的责任感;c.喜欢能够得到及时的反馈。(2)权力需要(2006、2008年考题)权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。(2008年考题)一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。(2006年考题)(3)亲和需要(2007年考题)亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。(二)在管理上的应用(2007年考题)Y2成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。五、公平理论(一)主要内容X10亚当斯(2004年考题)的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入(举例)的比率相比较，来进行公平判断。(2006、2008年考题)一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。(二)恢复公平的方法(2004年考题)Y3改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。(2006年考题)(三)在管理上的应用Z3(2006年考题)根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。六、期望理论(2008年考题)(2006年考题)(一)主要内容X11弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价);个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望);以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达：效价期望工具=动机效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。(二)在管理上的应用Z4产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。应用X13强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。(2007年考题)并不是地道的动机激励理论。一.目标管理目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。(2005年考题)目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。(二)目标管理的要素Y1 目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈(三)效果评价X2二.参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理原因Y2P18参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件Y3：(应用)在行动前，要有充裕的时间来进行参与;员工参与的问题必须与其自身利益相关;员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等;参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;组织文化必须支持员工参与。(2008年考题)(二)质量监督小组Z1质量监督小组是一种常见的参与管理模式。(2008年考题)(三)参与管理的具体应用K1三.绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效薪金制的主要优点X5是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。计件工资Z3;按利分红Z4。绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。K2(二)绩效薪酬制的应用K3(三)斯肯伦计划K4第二章 领导行为领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点： 1.领导必须具有影响力。2.领导必须具有指导和激励能力。 一、特质理论 托马斯卡约尔 主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1. 交易型：(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完成和员工的顺从。(3)更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。2. 改变型：(1)通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励差错管理（积极型）差错管理（消极型）放任魅力激励智慧型刺激个性化关怀三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。3.主要观点：(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德特征和非道德特征)四、路径目标理论罗伯特豪斯提出。(一)主要观点：1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合;第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队;第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。五、权变理论1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1)领导方式：工作取向(关心生产)与人际取向(乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表：最不喜欢的工作伙伴(2)情景因素：三个维度(八种情景)*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职 权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高六、领导成员交换理论1.乔治格雷恩等提出，简称LMX理论。2.主要观点：(1)团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。(2)属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。(3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。(4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。(5)领导成员间的交换是互惠的过程。 (6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节 领导风格与技能 经典研究：道格拉斯-麦克格雷格（X理论，Y理论） 一、早期关于领导的研究 1.勒温的民主与专制模式： 20 世纪 30 年代进行的有关领导行为的先驱研究。 结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2.斯道格迪尔的研究： （ 1 ） 1948 ：分析 1904-1947 年间 124 项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。发现：一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。表明；领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。 （ 2 ） 1974 ： 1948-1970 年 163 项研究分析，指出：人格和情境因素都决定着领导。 二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式 20世纪 40 年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出 2 个维度：关心人和工作管理。 密西根模式 20世纪 40 年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。 三、管理方格理图：麦莱克和默顿的管理方格理论。纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”。（1，1）“无为而治”；（9，1）“任务”；（5，5）“中庸式”；（1，9）“乡村俱乐部”；（9，9）最理想的。四、领导者的生命周期：赫塞和布兰查德的生命周期理论。（1）指导式：（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。 （2）推销式：（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。 （3）参与式：（低工作高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 （4）授权式：（低工作低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 与被领导者的成熟度相适应的领导风格成熟度建议的风格能力低；意愿低能力低；意愿高能力高；意愿低能力高；意愿高指导式推销式参与式授权式五、领导者的技能领导技能（技术技能、人际技能和概念技能） 技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。 人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。 技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。第三节领导决策决策：指在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程(一)X1西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。(包括2004、2007年考题)(二)X2明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。二、决策模型(一)X3经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。(二)X4有限理性模型(西蒙)：决策者以满意为决策终点。(三)X5社会模型根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门阿什的一致性实验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。(2006年单选)产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点;心理决定因素;社会压力;组织的决定因素。三、决策风格 X6X6.1这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。X6.2四种不同的决策风格：(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。(包括2008年考题)(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。(包括2008年考题)(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。(包括2006年考题)(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。(包括2004、2007年考题)二、决策模型(股票为例)(一)经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。(二)有限理性模型观点：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策(三)社会模型完全非理性的决策三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的;当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。第三章 组织设计与组织文化一、组织设计概述X1组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。X2基本内容包括两方面：一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计X2.3 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括2006、2008年考题)(二)组织结构设计企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;(包括2008年考题)(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构的主要内容：X4职能结构;层次结构;部门结构;职权结构(2006年单选)组织结构包含三个要素(2005年单选)：复杂性。指的是任务分工的层次、细致的程度(2004年单选);规范性。是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。;集权性。2. 组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。A.组织结构的特征因素(十个方面) X5X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。(1)管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少;反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。(2)专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。(3)地区分布。是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。(4)分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。(5)关键职能。是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。(6)集权制度。(7)规范化。(8)制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。(9)职业化程度。是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。(10)人员结构。是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。B.组织结构的权变因素 Z1组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。(包括2005、2008年考试题)(三)组织设计的程序 Y1(1)确定组织设计的基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。(3)设计组织结构的框架。(4)联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运行制度的设计。(8)反馈和修正。二、组织设计的类型：行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式(一)行政层级式组织形式 X620世纪初德国学者马克斯-韦伯首先提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。1、X6.1行政层级模式的决定因素权力等级分工规章程序规范非个人因素技术能力2、X6.2行政层级形式的适用范围 (包括2005、2007年考题)行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。(二)按职能划分的组织形式(法约尔)X7(包括2008年考题)按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。1、X7.1职能制的主要特点职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。管理权力高度集中。2、X7.2职能制的优点按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。(包括2007年考题)3、X7.3职能制的缺点狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、X7.4职能制的适用范围职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式 X8(2006年案例)X8.1矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。1、X8.2矩阵组织形式的特点一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、X8.3矩阵组织形式的优点 (2005年多选)有利于加强各职能部门之间的协作配合。有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。有利于减轻高层管理人员的负担。有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3、X8.4矩阵组织形式的缺点组织的稳定性较差。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿，用人较多。(四)X8.5矩阵组织形式的适用范围 (包括2005、2008年考题)矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。(四)其他组织形式：1、事业部制形式; （斯隆 提出）Z2.1事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。Z2.2事业部制组织形式的优点：(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划;(2)增强企业的活力;(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。Z2.3事业部制组织形式的缺点：(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。Z2.4事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式Z3： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。3、虚拟组织形式Z4：“可以租用，何必拥有?”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。(包括2006、2007年考题)4、无边界组织形式Z5。（韦尔奇 创造）无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。一.组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二.组织文化的影响因素 X21、(取决于)行为方式和管理风格;2、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程;3、外部环境。三.组织文化的功能 X3(1) 导向作用;(2) 规范作用;(3) 凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带;(4) 激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念;(5) 创新作用;(6) 辐射作用。.四.组织文化的内容和结构(一) 组织文化的内容：X41.创新与冒险;2.注重细节;3.结果导向;4.人际导向;5.团队导向;6.进取心;7.稳定性。(二) 组织文化的结构的三个层次 X5(2004年案例)1. 物质层：指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。2.制度层：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。3.精神层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。(包括2007年考题)精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五. 组织文化类型 Y1(1)学院型提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。(2)俱乐部型 (2006年案例)重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等(3)棒球队型(包括2004、2008年考题)棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。(包括2004、2008年考题)(4)堡垒型棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。六.组织文化与组织设计 Z1(1)组织的制度化组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。(2)组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。(3)组织的管理层次管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。(4)集权程度集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。(5)招聘制度员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。(6)绩效评估体系如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。(7)薪酬制度不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。一、组织变革概述(一)组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆：决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新(包括2008年考题)(二)组织变革的方法： X2(1) 以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革;(2) 以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等;(3) 以技术为中心的变革;(4) 以系统为中心的变革。(2004年案例)(三)组织变革的程序 Y1(1) 确定问题。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等;(2) 组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等;(3) 实行变革;(4) 变革效果评估。二、组织发展概述(一)组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：(1)对人的尊重(2)信任和支持(3)权力平等(4)正视问题(5)鼓励参与(二)传统的组织发展方法 X4传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。1. (2005年单选)结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。2.人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等(1)敏感性训练。又称实验室训练、T团队训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组。因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目的。(2)调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意度等。(3)质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案有员工参与完成。(4)团际发展。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。(三)现代的组织发展方法：全面质量管理和团队建设Y21.全面质量管理。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。2.团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小;能力互补;有共同的意愿、目标和工作方法;情愿共同承担责任。第四章 战略性人力资源管理一、 战略性人力资源管理的产生背景 Y1战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。Y1.1(一)战略管理理论的发展战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 Y1.220世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。Y1.31991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，它指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。X1审视企业内部的资源，研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：X1(1)价值;(2)稀缺性;(3)不可模仿性;(4)不可替代性，首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。因此 ，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。(二)人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。由此产生了一个有趣的困境：人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解，最不被衡量，因而对管理最不敏感。Y1.4战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端。Y1.5二、战略性人力资源战略的含义(一)定义 X2战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。(包括2006、2008年考题)战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。(二)基本观念 X3战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。(包括2008年考题)组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。因此，对组织而言，人力资本的投资成为一种风险更大的投资，组织必须战略，确保员工在本组织有足够长的服务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。(2)对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限。(3)员工技能的性质。(4)人力资源服务外包的可能性。三、 战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。X4舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。X4(一) 战略管理过程X5组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：(1)确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。(2)通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。(3)对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。(4)确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。(5)确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。(二)不同总体组织战略的人力资源需求 Y21、成长战略(2006年单选)组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。3、转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。(三)不同经营战略的人力资源需求 Y31、成本领先战略(1)这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略;(2)这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大;(3)这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2、差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3、聚焦战略培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理X6(2005年单选)战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异，见表4-1。表4-1 传统的人力资源管理与战略性人力资源管理(包括2004、2005、2008年考题)传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 人力资源管理人员的职责 职能专家 业务管理人员 焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 人力资源管理人员的角色 办事员、变革的追随者和响应者 办事员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间 短期 短期、中期、长期（根据需要） 控制 等级制度、政策、程序 有机的、灵活的，根