关于A公司的绩效管理方案说明

WORD 浅探A公司绩效管理方案完成时间：2009.1.12信息管理学院目录Chapter1 A公司背景介绍。03Chapter2 A公司绩效管理体系介绍.。031、 绩效管理目的。032、 绩效管理体系设计原则。043、 绩效管理执行原则。044、 绩效分类与考核对象。045、 绩效考核对象、容、频率。056、 绩效考核实施流程。057、 考核权限。058、 绩效评价。069、 考核结果的应用。0610、 考核申诉程序。0711、 注意考核中的误区。08Chapter3 绩效考核实施方案。091、 前提条件。092、 绩效计划。093、 绩效执行。094、 绩效考核与评价。105、 绩效反馈。15Chapter4 具体职位的绩效考核。17一、 A公司背景介绍A公司是一家处于成长期的冷饮连锁店，以生产美味优质的产品、提供优雅的环境和优质的服务，创造品牌优势，为顾客带来美味的享受和生活的快乐为自己的战略目标。近年来，在差异化战略的指导下，公司规模得以迅速扩，现已拥有3家连锁店。为实现公司的战略目标，迅速扩大市场份额，获得消费者的支持，绩效管理必须被提升到战略的高度。组织结构：二、 A公司绩效管理体系介绍1、 绩效管理目的通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。同时，通过规化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最后，正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。2、 绩效管理体系设计原则n 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路n 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系n 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升3、 绩效管理执行原则n 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法与考核结果等事宜，使考核有透明度。n 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。n 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。n 差别性原则：针对不同考核对象的考核容和考核执行方式有所区别。n 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。4、 绩效分类与考核对象i. 绩效分类n 管理者绩效：高层管理者绩效；部门经理绩效n 员工绩效ii. 考核所适用的对象n 公司的各层级管理者n 公司所有正式员工n 下列人员除外：考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员5、 绩效考核对象、容、频率被考核者考核容考核频率中高层管理者关键绩效指标（80%）周边绩效（10%）员工满意度（10%）基准指标季监控半年考核年汇总部门经理部门绩效（80%）周边绩效（10%）员工满意度（10%）月监控季考核年汇总员工任务绩效（80%）周边绩效（20%）月监控季考核年汇总6、 绩效考核实施流程7、考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核个人人力资源部绩效考核的负责部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层与人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理8、 绩效评价在绩效评价阶段，员工与其上级管理人员要共同完成评估，评估员工已经在多大程度上展现出组织期望的那些行为和组织期望员工达成的那些结果是否已经达成。上下级都参加绩效评价过程，有利于双方获得在绩效反馈阶段需要使用的那些有用的信息，同时，将员工的自我评价纳入评价过程能够减少员工在绩效评价会议上的防御心理。9、 考核结果的应用a) 制定绩效改进计划:员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展是现代绩效 管理的根本目的。绩效沟通给被考核者带来的信息会使可能一直不能正确认识自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。b) 组织培训：指根据绩效考核的结果分析对员工进行量身定制的培训c) 薪酬奖金的分配d) 职务调整e) 员工职业发展开发：根据绩效评价的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，制定培训开发计划，以便最大限度的发展他们的优点，使他们的缺点最小化f) 人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划g) 正确处理部员工关系：坦率公平的绩效评价可以为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而保持组织部员工的相互关系于可靠的基础之上10、考核申诉程序1）围在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申诉，并给予员工解决的方案。2）. 控制目标 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核与时纠正并追究相关人员责任3） 主要控制点 员工直接上级、员工以与员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 人力资源部作为第三方出具处理意见人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果4）特定政策 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理 员工绩效考核申述流程说明：步骤涉与部门步骤说明1员工员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表2人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中3员工、员工直接上级、员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉表调查结果4人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见5人力资源部经理与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见6人力资源部经理与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见7人力资源部人事信息档案管理员将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效11、注意考核中的误区a) 中心化倾向：信奉“枣核理论”，即大部分人的表现都一般化，表现极好和表现极差的人只是少数。在其思想指导下，考核结果表现为“两头小，中间大”b) 首因错误：在考核过程中常常表现为“以貌取人”，特别是考核者与被考核者的初次见面c) 光环效应：指考核者对被考核者带有的或好或坏的感情色彩会影响考核者对被考核者的评价d) 从众心理e) 宽大化或严格化倾向三、 绩效考核实施方案步骤一：前提条件 在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件： 对组织的使命和目标一定要有清楚的了解 对涉与的职位要有清楚的了解 步骤二：绩效计划 被考核者应该对绩效管理体系有一个透彻的认识。在每一个绩效周期开始时，上级和下属都应该当会面讨论，就需要做什么以与如何去做达成共识。这种讨论应当不仅包括结果（即被考核者应当负责任的主要工作领域、要实现的目标、绩效保准），而且包括行为（即须具备的各种胜任能力），同时还要包括开发计划（即对需要改进的领域以与在每一个领域中需要达成的改进目标所作的描述） 步骤三：绩效执行 被考核者需承担的责任：a) 对达成目标的承诺b) 持续性的绩效反馈和指导c) 和上级之间的交流d) 收集和分享绩效信息e) 为绩效反馈做好准备 考核者需承担的责任a) 观察并记录b) 更新c) 反馈d) 资源e) 强化 步骤四：绩效考核与评价1） 个人绩效考核A. 中高层管理者的绩效考核l 关键绩效指标（80%）附：中高层管理者的KPI指标考核表评 价 项 目（行为能力）权重%评价等级分数(权重评价等级)5优秀4良好3可接受2需改进1不可接受1.自律性A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)；B. 保守公司秘密；C. 准时性（重承诺，时间观念强，与时回应）；D. 言谈举止自觉维护总公司形象。10%2.团队/协作精神A. 与团队成员分享信息和经验；B. 促进团队成员间的合作；C. 主动配合主管、同事与相关部门工作；D. 接受和支持团队决定；E. 团队利益高于个人利益；F. 善于社交并能建立部信任。10%3.责任心A. 工作细致、严谨、信守职责；B. 勇于承担责任。10%4.客户服务意识A. 尊重客户（外部客户）；B. 善待客户，为客户着想；C. 预测、跟进客户需求；D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位；E. 信守对他人的承诺。10%5.领导力A. 建立规的工作制度和程序；B. 给予下属与时和适当的认可、激励；C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度；D. 明确下属职责，保证组织效率；E. 获得下属尊敬和肯定；F. 将团队合作与参与作为解决业务问题的基本方法。10%6.分析/决策能力A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然；B. 决策与时、果断，抓住要害；C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面；D. 在自由度有限的情况下做出决定；E. 用非常手段解决非常问题。10%7.组织/规划能力A. 利用现有资源，规划美好远景；B. 按轻重缓急排定工作次序；C. 工作目标和期限明确、可行；D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标；E. 为下属拟定行动计划；F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。10%8.授权/控制能力A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责任；B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成；C. 善于给下属与时反馈和评价。10%9.沟通能力A. 利用口头或书面形式主动沟通；B. 乐于倾听，有效反馈；C. 能有效化解矛盾和抱怨；D. 善于用人际沟通技巧说服他人；E. 演讲能力。10%10.创新能力A. 对现有系统提出质疑并不断改进；B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。10%总 比 重100%总 分 数l 周边绩效（10%）l 员工满意度（10%）B. 部门经理的绩效考核l 关键绩效指标（80%）姓 名任职时间直属上级部 门职 务工作职责评价阶段的主要工作职责与目标(评价者本人填写)1.2.3.自评者签字:签字时间:补充说明:1.2.3.目标与职责的完成程度与简要分析:评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写)1.2.3.对所取得成果的经验进行总结与分析:评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写)1.2.3.对可能遇到的困难进行简要描述:评价主管根据被评价者的自评分析来进行客观的评价1.2.3.签字: 时间:评价主管进行具体的评价工作质量A优秀 B良好 C合格 D不合格 选择:工作效率A B C D 选择:计划与组织A B C D 选择:判断/决策A B C D 选择:团队合作A B C D 选择:领导A B C D 选择:培训部署A B C D 选择:沟通/协调A B C D 选择:创新与改善A B C D 选择:评定级别优秀 良好 合格 不合格初评主管签字:复评主管签字: 责任副总签字:l 周边绩效（10%）l 员工满意度（10%）C. 员工的绩效考核l 任务绩效（80%）被评价者：部门：职务：评价者：部门：职务：评价区间： 年 月 年 月评价尺度与分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权 重备 注个人素质品德修养%个人仪表仪容%坚持真理，实事%意志坚定，不骄不躁%谦虚谨慎，虚心好学%工作态度热情度%信用度%责任感%纪律性%团队协作精神%专业知识专业业务知识%相关专业知识%外语知识%计算机应用知识%获取新知识%工作能力文字表达能力%逻辑思维能力%指导辅导能力%人际交往能力%组织、管理与协调能力%工作成果工作目标的达成%工作效率%工作质量%工作创新效能%工作成本控制%分数合计100%工作表现综合评价优势与劣势项目分析优 势 分 析劣 势 分 析项目的建议与训练有待提升技能参加培训项目工 作预 期明 年 目 标预 期 表 现l 周边绩效（20%） 2）绩效评价 评价标准原则上分为5级：l 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准l 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%C（常态）100%D（需改进）75%E（不良）50%注：各项评价指标分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值 步骤五：绩效反馈 在这一阶段需要员工与其上级间面对面坐下来，共同对员工的绩效进行审议。在这一过程中，不仅要关注过去（过去做了些什么以与是怎样做的）、现在（由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待遇）与未来（在下一次绩效评价面谈到来之前的这段时间里需达成的目标）。绩效反馈的容：a) 上级和员工要就员工的表现达成一致的看法b) 要指出员工工作中有待改进的地方c) 制定绩效改进计划附：绩效面谈实施进程表面谈实施步骤容人员面谈实施要点暖场创造良好的谈话氛围主管1、 慰问并感员工的辛勤工作2、 营造真诚、信任的气氛，让员工放松3、 说明面谈的目的面谈正式阶段告知考评结果主管1、 从员工有点开始点评其工作表现2、 分析员工绩效表现不足之处3、 肯定员工的进步与努力鼓励员工发表意见主管、员工1、（主管）多采用开放式的问题2、（主管）多待用个肯定或赞美的语气3、（主管）认真倾听双方沟通主管、员工1、（主管）了解员工对此次考核的意见2、对考核结果进行再次的确认，若有偏差之处，可做相应调整与纠正绩效改进主管、员工1、 共同制定绩效改进计划2、 初步确定下一阶段的工序计划目标结束阶段主管1、 上述容的总结与确认2、 企业对员工的期望3、 下次绩效面谈的时间4、 感员工的参与5、 （主管）整理面谈记录附：绩效反馈面谈记录表面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效评价结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划执行的情况：记录者签字时间四、 具体职位的绩效考核部门经理的绩效考核1、 人力资源部经理的绩效考核l 确定人力资源经理的主要工作职责 全面统筹规划公司的人力资源战略； 建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬与员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； 向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; 塑造、维护、发展和传播企业文化； 组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； 为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； 与时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； 完成总经理临时交办的各项工作任务。附：人力资源部绩效考核表考评项目考核指标配分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1人工成本率人工成本率=人工成本/销售总额*100%人工成本：包括编制与非编制人员（临时人员）的工资、奖金。加班费和各种福利10%11%12%12财务中心滚动2人均工资增长率人均工资增长率=当期人均工资/上期人均工资*100%人均工资=工资总额/员工总人数工资：见财务中心报表员工：人力资源部在案的编制人员10%5%2%10财务中心年3人力资源系统改善效果业绩提升业绩提升=当期人均产出/*100%人均产出=边际贡献总额/员工总人数边际贡献总额：销售扣除变动成本与变动费用，以财务中心结算报表为准员工能力评价：以人力资源系统情况调查表的评分为准凝聚力评价：以人力资源系统情况调查表的评分为准110%100%90% 40财务中心滚动员工能力各部门评价的平均得分80分60分40分8总经理季凝聚力各部门评价的平均得分80分60分40分54员工关系处理面谈计划对照面谈计划，每少面谈一个员工扣2分，最多扣10分面谈计划：每月至少安排8个员工的随谈8个5总经理月面谈报告未与时提交面谈情况报告，扣3分与时：每月10日前提交上月的面谈报告0次建议报告中的建议每被采纳一项，奖2分，最多奖10分采纳：以签字批复的备案记录为准5岗位招聘与时性每出现一人次核心岗位未与时到位扣2分，并转入下期考核，再次未到位扣5分（最多扣5分/人），每出现一人次关键岗位未与时到位扣1分，并转入下期考核，再次未到位扣2分，本项最多扣20分到位：以办理入职手续为准未与时：与岗位招聘计划规定的到位时间不符核心岗位：见核心岗位清单关键职位：见关键岗位清单0个20招聘情况报表月6人员流失量每流失一位核心人员，扣5分核心人员：见核心人员清单流失：指主动辞职的员工0个人员流失报告表月关键人员流失率=当期关键人员流失数/当期关键人员总数*100%，每升高1个百分点扣5分，最多扣20分；每降低1个百分点奖5分，最多奖20分关键人员：见关键人员清单10%2、市场开发部经理的考核l 确定研发部经理的主要工作职责部门管理a) 部门工作制度、工作流程的制定与改善b) 部门组织架构与岗位编制的建立c) 部门职责的编写与修订d) 部门费用预算的编制、报批、执行与控制e) 部门年度、月度工作计划的编制团队建设与管理a) 部门员工的选用、试用、聘用、移动、辞退的建议，部署的请假、离职、审核批准b) 员工的培训与指导c) 部门与部属的绩效考核d) 部门人员薪资福利调整申请、奖惩方案的制定与实施市场研究与分析a) 监督市场营销数据库的建立，该数据库包括：市场营销环境、行业竞争、产品趋势、零售消费行为模式、公司的障碍销售点等b) 编制并监督执行市场调研计划，定期提交市场调研分析报告c) 制定各项市场营销计划d) 调查竞争对手的新产品、新技术、价格、规格、市场表现。分析各品牌产品的销售趋势、客户需求潜力与利润e) 调查竞争对手的广告策略、公关活动、促销手法、渠道管理品牌推广a) 参与公司的品牌架构与定位区隔策划b) 指导、审核、监督品牌与系列产品的视觉系统建立c) 品牌知名度、美誉度、忠诚度的跟踪监测与品牌长期管理附：市场部经理绩效考核表考评项目考核指标配分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1销售额增长率销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%销售额：以财务中心结算报表数据为准135%125%110%60财务中心滚动2市场推广活动费用空置率市场推广活动费用控制率=实际推广费用/计划推广费用*100%费用：市场推广活动过程中所有的费用，包括调研费用、广告费用、参展费用等100%110%5财务中心月3市场推广成功率市场推广成功率=单次推广成功率/全部市场推广活动单次推广成功率=（推广期销售额+前后两个月销售额）/（去年同期销售额+去年同期前后两个月销售额）*100%推广期：指推广活动指定的开始日至结束日的天数去年同期销售额：指去年与推广日期相对应的期间所产生的销售额销售额：仅包括推广活动涉与的地区或客户的销售额，以财务中心结算报表数据为准120%110%100%20财务中心月4市场分析报告提交与时性每延误一天扣2分与时：包括潜在市场、产品定位、销售渠道、市场定位等方面的分析，在第三个月20日前提交总裁与营销总监0次10总经理季5设计的与时性延误一天扣1分，最多扣10分延误：设计未在计划规定日前完成设计：包括产品包装、产品说明书、合格证、广告宣传材料、效果图、产品资料文件等项的设计0次总经理月6设计质量发现一次违反法律法规的现象扣2分，最多扣10分质量：设计的质地、色泽、创意等与品牌定位一致，符合国家法律法规的要求设计：包括产品包装、产品说明书、合格证、广告宣传材料、效果图、产品资料文件等项的设计0次5质量处月一次性获得总经理认可的，奖5分，最高奖20分总经理7媒体正面宣传次数A级媒体正面宣传一次加20分，B级媒体正面宣传一次加10分，C级媒体正面宣传一次加5分媒体级别：见媒体级别清单正面宣传：对品牌、产品的正面宣传3. 财务经理的绩效考核l 确定财务经理的主要职责：提供财务分析和预测报告；制定和管理财务有关工作流程和标准；完成政府报告和税收报告；对下属员工的工作指导和管理。l 财务经理的绩效标准财务报告报告的使用者和审计者认为：*报告中的数据准确；*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；*报告完成得与时，报告中的数据对他们有用；*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分；上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典。政府报告和税收报告没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；报告能够在指定的期限之前提交。员工管理财务主管的上级主管对下列方面表示满意：*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪资的调整基于绩效评价的结果。对下属员工的调查表明：*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；*他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以与在哪些方面需要改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能与时得到来自上司或同事的帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。附：财务部经理绩效考核表被考核人职位财务部经理部门财务部考核人职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%100%2部门管理费用控制10%控制在预算围3财务计划编制与时率10%100%4财务体系规化目标达成率10%100%5公司财务预算控制成本10%控制在预算围6财务数据准确度10%100%7报表编制与时率10%100%8财务费用降低率10%9现金收支准确率5%100%10财务资料完整性5%95%以上11员工管理5%本次考核总得分考核指标说明财务体系规化目标达成率=（目标达成数/计划达成目标数）*%被考核人签字：日期考核人签字：日期复核人签字：日期4.技术研发部经理的考核l 确定技术研发部经理主要职责：1.1 负责技术部门的全面工作，以便于有所突破和保持持续的改进。1.2 为工艺团队提供直接的技术指导，解决生产事项，同时为有代表性的活动提出合理的建议。1.3 作为一个技术领导，要在执行和使用操作系统、质量控制软件，以便于为工艺和生产做好系统控制。1.4 与客户的技术代表签订直接合同，以便于支持他们的发展和最佳的生产项目。同时要形成一个与销售经理和市场经理相联系的前摄的反馈系统，以便于解决问题，与时为生产和程序的改进提供机会；同时还要求为客户提供协助和技术服务，最终负责确定正确的活动以与与时向客户汇报情况。1.5 建立健全产品标准、标准工艺与相应的控制程序。 建立与市场部、客户、供应商、大专院校、研究机构的联系, 开发新产品和专利产品，引导市场。1.6 根据公司整体规划，负责组织新项目的市场调研、产品研发的可行性评估与研发计划的制定；1.7 负责组织产品研发，确立需求、产品功能分析设计等；1.8 负责对研发过程、进度的监管，与时解决研发中出现的技术难题；1.9 负责相关技术文档的审核；1.10 负责组织新产品的学术推广活动和产品咨询服务。附：技术研发部经理考核表被考核人职位技术研发部经理部门技术研发部考核人职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值（详见相关规定）考核得分1研发阶段目标达成率15%2项目开发完成准时率15%3部门规章制度建设10%4研发成本控制率10%5新产品投资利润率10%6新产品利润贡献率10%7科研成果转化效果15%8开发成果验收合格率5%9科研项目申请成功率5%10员工管理5%11产品技术重大创新加分项每次酌情加5至10分本次考核总得分考核指标说明新产品投资利润率=(新产品利润总额/新产品研发投资总额)*%开发成果验收合格率=(验收合格数/实验总次数)*%产品技术重大创新指：产品技术创新获得国际、国家认可，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情给以加分.被考核人签字：日期：考核人签字：日期复核人签字：日期参考文献：绩效管理 赫尔曼.阿吉斯著 中国人民大学绩效考核与绩效管理 付亚和、许主编 电子工业员工绩效考核与绩效管理实务手册 文明、建伟编著 中国致公员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书 钧编著 经济科学25 / 25