颐康盛做富豪的私医人生

文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！ 颐年康盛：做富豪的私人医生来源： 2009年12月04日 赢周刊 记者陈纯丽 更多私人医生见：www.china-导读在美国，健康管理是一个市值超千亿美金的产业。其中一些主要的健康管理、健康保险类公司如Wellpoint，Aetna，United Health Group等都是数百亿美金市值的公司。早在4年前，国内便有公司开始引进美国的医疗保健模式及理念，掘金医疗健康市场。然而，与美国70%的人享有健康管理服务相比，中国享有这项服务的比例却尚不足0.1%。国内的健康管理市场产业仍处于早期，各个健康管理公司亦在探索不同的路子。当以爱康国宾、慈铭等为代表的公司选择以大众体检为切入口的时候，成立于2008年的颐年康盛咨询服务(北京)有限公司(以下简称“颐年康盛”)则把目光盯在了高端客户这一群体。导语“400-6868-091”，一个电话，只要告知客服人员哪里不舒服，系统和客服人员便会针对客户进行一个详细的围诊期咨询，得出结果后，从预约、挂号、就诊、交费、取药等各种繁杂的手续，客户无需自己奔波，一切由颐年康盛的客服人员包办。这家致力于为高端客户提供一对一个性化五星级服务的私人医生服务公司，从不卖医疗机械、不卖保健品与药物，也不给客户开诊疗处方，而是整合上游的优质医疗资源，采取会员制的方式，从建立健康档案、进行健康检查、健康评估，到预约就医、安排私人医生等，为客户提供私人医生服务，让客户改被动就医为主动保健。“一个有脑中风危险的人，是给他买一个鞋拔子以防止他在弯腰提鞋时导致血液迅速回流到脑部的人厉害，还是到他脑中风倒下时把他救回来的医生更厉害？颐年康盛就是想成为那个买鞋拔子的人。”诠释自己的理念，颐年康盛总经理宋海峰总是不厌其烦地以此做喻。主文整合优质医疗资源 做富豪的私人医生当年7月，宋海峰成立颐年康盛，采取会员制的方式，将目标消费群定位于企事业高层、政府高官、私营企业主等高端客户，价位在1.8万/年8万/年之间。创办颐年康盛之前，市场营销出身的宋海峰在国内一家健康管理服务机构待了叁年多。从对健康管理一无所知到成为专业人士，从公司市场总监、运营总监到销售总监，他对健康公司的运营流程早已了如指掌。当时从美国归来的老板，更让他领略到国外健康管理模式与理念的先进。2008年，宋海峰离开了该公司。“离开后，以前服务过的很多企业高层给我打电话，让我帮忙预约私人医生。”宋海峰开始意识到这是不错的商机。支撑其商业构想的因素有几个。一方面北京拥有全国最丰富的医疗资源，如果能将那么多的三甲医院和高端体检机构以及像中南海的保健医生等顶级专家资源整合起来，就为未来的成功奠定了基础。而建立与维系这些资源并非一日之寒。“我会参加健康学术会议、论坛以及各种交流会，与各大医院建立起业务联系。”宋海峰说。实际上，宋海峰能够整合这部分资源，原因在于医院也希望能吸引一些高端客户，而专家医生医术精湛却缺乏营销业务能力，与颐年康盛合作，正好是一种共赢。颐年康盛只与业内公认的最好的医疗机构合作，比如同仁眼科、天坛神经科、安贞医院心脑血管科、积水潭医院烧伤科等，对于这些优质医疗机构的强项与专家，宋海峰也如数家珍。宋海峰坦言，签下20多位中南海顶级保健医生花费了不少资金，但是，正是这些顶级的保健专家，让颐年康盛的高端客户能够更加信任与放心，也确保了公司服务的专业与权威。整合资源后，颐年康盛推出四大类高端服务，体检、私人医生、VIP服务和医院治疗。 与上游资源相对应的，是下游巨大的市场需求。“国内的第五波消费开始了，这一波就是健康管理。”宋海峰说。企事业高管、私营企业主等高端客户支付能力强，平常应酬多、运动少、压力大，身体大多处于亚健康状态，市场需求巨大，而国内还没有一家专门针对高端市场的私人医生服务公司，而高端客户需要这样一个第三方机构为他们提供服务。此外，上一家健康管理服务机构的工作经验，则让他在创业的过程中少走了许多弯路。“创业者创业，一定是在熟悉的领域上去进行，这样能避免走一些弯路，成功的机率大一些，而是否能够成功，靠的是手头上的资源有多少，以及如何整合这些资源。”宋海峰说，有了上下游这些资源，再提供专业、全方位的私人医生星级服务，即便是单靠口碑传播，也能带来源源不断的客户。设计服务的标准及流程 打造核心竞争力相比所拥有的上游医疗资源，优质的服务才是永远的竞争力。设计服务的标准与流程远比结果重要。建立颐年康盛前，宋海峰还宴请了许多企业高层与专家，对他们进行咨询调查。出乎他意料的是，有60%、70%的人提出了反对意见。“这恰好是我想看到的，如果大家都赞成，就没什么意义了。”宋海峰说。他发现多数持反对意见的人，都是对“如何确保服务”提出了质疑。因而，在创业初期宋海峰并未急于寻找客户，而是将工作重心放在不断完善服务、标准化流程上。“服务要个性化、多样化，还要制订标准的流程，使之具有可复制性、可承接性而不走样。”他深谙，相比所拥有的上游医疗资源，优质的服务才是永远的竞争力。设计服务的标准与流程远比结果重要。对于颐年康盛初期的客户，宋海峰均亲自接待陪同。宋海峰坦言，在原先的公司陪企业客户的高层去医院，是为了他们背后几千甚至几万的员工。而自己创业初期陪他们，则是为了了解这个群体真正的需求，比如哪些做法让他们觉得惊喜，哪些让他们皱眉，一一进行总结。而服务流程与标准的制订涉及很多细节。如就诊前一天，将客户安排在医院附近的五星级酒店，并支付所有的费用。这样的安排源于曾经的一次遭遇：一个异地的客户由于塞车导致了错过专家的预约时间。“很多客户并不了解北京的交通情况，但专家的时间又排得很满，一旦错过就比较麻烦，就近安排五星级酒店就是为了解决这一问题。”宋海峰说。借鉴美国哈佛医学院、斯坦福医学院的健康管理服务模型经验结合国内的特点，再通过类似的观察、实践与细节创新，宋海峰慢慢建立起自己的一套符合中国国情与本土高端客户需求的标准的服务流程。仅仅在客户的陪医导诊环节中，就有35个服务于客户的满意度机会点。如在出诊前发7条信息，告诉客户就诊那段时间北京的天气预报、就诊医院、专家的相关情况，提醒客户带齐病历本、准备病情主述等；替空腹检查化验的客户买好早餐；检查结束递给客户一张消毒纸巾；陪同客户进行二次诊疗；就诊结束将诊疗记录发给客户等。正是将服务标准化、流程化，才确保了客服人员在服务时有据可依，从而确保他们的服务质量。实际上，每次陪诊结束，宋海峰会要求客户针对服务做个满意度调查，低于85分的，所有的费用都不收取，还要当面向客户道歉。这无形中也让客服人员不敢懈怠。全国扩张的惜售心理宋海峰决定将这盘生意做大，进行全国扩张。但问题是，国内高端的医疗与医生专家资源毕竟有限，颐年康盛如何确保这些资源与服务能跟得上客户数量的增加？专业化的服务让颐年康盛在服务过的客户群里建立了品牌。以此带来的结果是：客户从最初的20多位到目前的500多位，客户咨询量也增长了近三倍。2009年，颐年康盛的销售收入预计增长超过150%，达到1000万元。“初期我们并没有进行宣传推广，都是靠口碑传播，依靠客户介绍朋友来积累客户资源。”宋海峰说。而从今年3月份开始，越来越多的风投机构看中了私人医生服务行业的这匹黑马。面对前来接洽的风投，宋海峰并未急于推销自己的公司，反而有了一种惜售心理。“我比他们更懂得私人医生服务行业，因而我想找的，是与自己理念相通、具有长远眼光的投资机构。”宋海峰强调，私人医生服务是个需要长期坚持与投入的业务。就像我们要抵挡得住卖保健品、医疗设备等暴利产品的诱惑一样，我们必须坚持目前所做的。与风投接触后，宋海峰决定将这盘生意做大，进行全国扩张。但问题是，国内高端的医疗与医生专家资源毕竟有限，颐年康盛如何确保这些资源与服务能跟得上客户数量的增加？“根据我们的测算，3年后颐年康盛规模将达到饱和点，服务的客户人数大概为10000人。”宋海峰说，我们不会无限制地增加客户数量，哪一天感觉到有压力，或者达到饱和时只能将会员价格每年抬高几万元，以此来筛选客户，选择更高端的客户。“颐年康盛的定位就是高端客户，我们追求的是质量而不是数量。”宋海峰强调。为确保有充足的后备人力资源，宋海峰也在不断招新的客服人员与健康咨询专家，并通过继续调整流程、合理安排时间来提高效率，从而实现人员最大限度地利用。“但这个市场能提供的服务机构还是太少了，颐年康盛还有很长的路要走。”宋海峰说。而至于如何做大，宋海峰的想法是，北京总部的运营模式成熟之后，会将这种模式复制到上海、广州等城市，采取代理制。代理商负责发展高端客户，而总部则负责品牌输出、管理输出、资源输出和服务输出。“我们内部有一个信息化平台，代理商上只要根据这个平台规定的标准去执行就行了。”实际上，宋海峰表示，未来70%仍然是客服人员的一对一服务，而剩下的30%则会利用软件平台。这仅仅是宋海峰扩张之路的方式之一。目前，颐年康盛已与房地产高档楼盘、机场、高尔夫球场等高端消费场所合作。“我们目前正在与广州两家大的房地产商谈合作，他们主动找上我，想给旗下高档楼盘的业主提供增值服务。”宋海峰说，随着这个平台的不断扩大与成熟，他们甚至还会与国外的机构合作，在原本的理念上深入进去，将这种服务扩展至全球。记者观察引进西方商业模式需本土化赢周刊记者 陈纯丽很多人热衷于将西方成熟的商业模式复制到中国来，但实际成功的并不多。当国家禁止电视购物等广告活动，这个在西方盛极一时的经营模式很快便在中国夭折了。天盛公司照搬西方的“收费看英超”模式，中国人不买账，结果也亏得一败涂地。颐年康盛总经理宋海峰告诉记者，即便是在市场前景广阔的健康管理行业，每年也有不少的健康管理公司因照搬美国的商业模式而倒闭。实际上，很多健康管理公司高层都具有“海归”背景，国内健康管理行业的理论体系，运营架构也一直奉行拿来主义。中国医师协会常务副会长杨镜称，健康管理在中国是新兴行业，处于起步阶段，而社会对健康管理的需求却迅速增长，各种健康管理机构纷纷建立，出现了不顾国情、不顾东西方人在生理指标、生活方式、社会环境、医疗保障制度等方面的诸多差异而照搬国外管理模式等做法。这样的结果是“剃头的挑子一头热”，公众并不买帐，行业整体的经营状况也不甚理想，除了极少数提供体检、就医通道的公司略有盈利外，真正提供健康评估、健康干预、慢病管理等健康管理核心服务的公司几乎都在惨淡经营。“照搬西方的商业模式，出现水土不服是肯定的。”宋海峰表示，此前服务的公司老板就是“海归”，从他身上也学习了好多健康管理方面的知识与理念，但是真正支撑他顺利创业的，是花钱进行市场调研，了解高端客户的实际需求之后所设计的整个流程。“复制西方的商业模式绝对要本土化，不本土化很难成功。只要有一个环节对接不上，整个链条就断了。”宋海峰说，但建立健康档案、进行评估，该就医就医，然后就是私人医生服务，这样的大道理不变，关键是要把流程打造成适合国内的医疗市场、适合中国国情的流程。“许多人对商业模式的误读，在于完全模仿学习别人的商业模式。”一位长期研究商业模式的业内人士表示，不同的文化基因，都会缔造出不同的商业模式。比如美国人强调创造性破坏，往往会对传统的商业模式进行反叛。而中国文化的二元化结构很突出，更多的商业模式创新不够，企图走钢丝，模式的内在结构缺乏均衡性，在各种资源的进入到销售终端的环节，这种过程中很容易失衡。“任何成功的商业模式，都是基于自身的资源条件、行业特色、文化内涵和企业环境而定向选择培育的，其中有共性，但更多的还是个性。完全照搬别人的商业模式，最终只能走向衰亡。”该人士强调。（商道版面封页）6 / 6