人力资源战略与规划课件

人力资源战略与规划课件第五讲 人力资源战略与规划人力资源战略与规划课件思考：n人力资源战略与规划在人力资源管理体系中的地位。人力资源战略与规划在人力资源管理体系中的地位。n矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。n民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因在于？民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因在于？n“因人成事因人成事”与人力资源的战略管理的关系？与人力资源的战略管理的关系？ 人力资源战略与规划课件n人力资源管理战略与企业战略人力资源管理战略与企业战略n实施人力资源战略实施人力资源战略n人力资源规划人力资源规划内容：内容：人力资源战略与规划课件使命与战略使命与战略组织结构组织结构人力资源管理人力资源管理一、人力资源管理战略与企业战略人力资源战略与规划课件n目标：人力资源管理战略的最基本目标在于确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命。结论：人力资源战略要服务于企业总战略集中单一产品战略集中单一产品战略 家长式人力资源战略家长式人力资源战略 （分配式）（分配式）纵向整合式战略纵向整合式战略 任务式人力资源战略任务式人力资源战略 （业绩）（业绩）多元化发展战略多元化发展战略 发展式人力资源战略发展式人力资源战略 （员工的发展对企业的贡献）（员工的发展对企业的贡献） 人力资源战略与规划课件具体n人力资源培训战略n人力资源使用战略人力资源战略与规划课件人力资源使用战略n人力资源的使用管理n基本内容n培训与使用战略的关系（1 1）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。及考核制度。（2 2）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划。使用方式和使用规划。（3 3）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整计划。计划。 人力资源战略与规划课件二、实施人力资源管理战略n明确认识和执行人力资源管理战略的目标。n过程：战略环境分析 战略制定 战略评估 战略实施 拥有？拥有？企业使命企业使命现现实实人力资源战略与规划课件公司宗旨战略政治因素人力资源管理组织结构文化因素经济因素人力资源战略的决定因素人力资源战略的决定因素人力资源战略与规划课件1 、“拥有”意味着什么？缺席率低缺席率低流失率低流失率低如何实现上述两大战略目标？如何实现上述两大战略目标？人力资源战略与规划课件员工缺席的原因?企业措施企业措施（对缺席的惩罚（对缺席的惩罚与否）与否）员工工作态度、员工工作态度、价值观、目标价值观、目标缺席的主观性缺席的主观性员工的缺席员工的缺席缺席的客观性缺席的客观性出席的障碍：出席的障碍：疾病疾病交通意外交通意外家庭问题家庭问题人力资源战略与规划课件员工自愿性流失的原因?其他选择其他选择（升职、转换工作）（升职、转换工作）组织因素组织因素满意度如何满意度如何自愿性流失自愿性流失个人因素个人因素个人条件、特征个人条件、特征经济环境如何经济环境如何人力资源战略与规划课件思考：“因人成事”与人资战略管理“因人成事”管理理论的局限：n注重人事匹配，不注重组织环境 n注重个体，不注重整体 n注重当前需求，不注重未来需求，缺乏人力资本的储备 人力资源战略与规划课件民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因在于：在于： 中层领导专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。在一个大型民营房地产企业，在05年70多位核心中高层人员主动离职的就有15人，离职率高达20%。这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。 人力资源战略与规划课件2 “企业使命”的内容n竞争优势n企业效率n企业形象企业竞争优势企业竞争优势组织效能组织效能核心竞争力核心竞争力人力资源管理人力资源管理人力资源战略人力资源战略企业人力资源企业人力资源人力资源战略与规划课件结论人力人力资源资源管理管理战略战略人力人力资源资源管理管理运行运行员工的员工的共同共同信念和信念和行为行为企业企业竞争竞争制胜制胜战略战略消息的传递消息的传递行为的影响定义：指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制订并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。 人力资源战略与规划课件三、人力资源规划n人力资源规划（含义）人力资源规划（含义）n人力资源的预测人力资源的预测人力资源战略与规划课件 企业总体发展战略规划 人力资源规划人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划与企业其他规划的关系1、人力资源规划、人力资源规划人力资源战略与规划课件人力资源规划和企业其他规划的关系人力资源规划和企业其他规划的关系制定战略计划制定战略计划（长期） 公司的宗旨观念研究实力和约束目标战略制定经营计划制定经营计划（中长期） 计划方案所需的资源组织策略开发新项目，实施和放弃计划编制预算编制预算（年度）预算单位和个人的工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案制定行动方案人员审核招 聘提升与调动组织变动培训与发展工作与福利劳工关系预测需求预测需求雇员数量雇员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源净需求量分析问题分析问题企业需求外部因素内部供给分析企企业业计计划划过过程程人人资资规规划划过过程程三个层次的企业规划对人力资源规划的影响三个层次的企业规划对人力资源规划的影响人力资源战略与规划课件基本概念基本概念 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程战略的具体化 为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才目标目标 人力资源战略与规划课件人力资源规划的程序人力资源规划的程序n 确定将来的人力资源需求确定将来的人力资源需求n 确定将来的人力资源供给确定将来的人力资源供给n 审视外部环境和内部环境审视外部环境和内部环境n确定人力资源需求和企业可供量之间的差距确定人力资源需求和企业可供量之间的差距n 制定行动规划以消除差距制定行动规划以消除差距人力资源战略与规划课件结合下列案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及其在中国的应用 nIBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络-多维矩阵。nIBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；n既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。n所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 人力资源战略与规划课件 经营经营计划计划 组织组织计划计划预估人力预估人力资源需求资源需求当前雇员当前雇员队伍队伍损失内部损失内部流动流入流动流入预估可供预估可供量量内、外环内、外环境影响境影响差距差距行动行动计划计划招聘及配招聘及配备备其他人力其他人力资源活动资源活动需求分析（需求）需求分析（需求）可供量分析（供给可供量分析（供给分分析析决决策策编编制制人力资源规划通用模型（制定规划）人力资源规划通用模型（制定规划）人力资源战略与规划课件1）企业人员需求分析）企业人员需求分析n影响需求预测的因素：影响需求预测的因素： 技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策市场占有率、政府的产业政策 nHR需求预测的解释变量包括的方面：需求预测的解释变量包括的方面： 1、企业的产量，由此推算人力需求量；、企业的产量，由此推算人力需求量；2、预期流动率、预期流动率-由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模3、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对HR影响影响4、生产技术水平或管理方式的变化对、生产技术水平或管理方式的变化对HR的影响的影响5、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束人力资源战略与规划课件方法n现状预测法n经验预测法n微观集成法n德尔菲法n描述法n计算机模拟法n人员比例法人力资源战略与规划课件集体预测法集体预测法（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）n集体预测法集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。的一致意见的程序化方法。n目标目标 - 通过综合专家们各自的意见来预测某一领域通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。n操作方法：操作方法：1、选择专家、选择专家 2、安排预测、安排预测 3、匿名问卷、匿名问卷4、归纳反馈、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致、重复修改，趋于一致人力资源战略与规划课件集体预测法集体预测法（德尔菲预测技术）（德尔菲预测技术）nHR部门的工作要求部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历史资料已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。所做预测的肯定程度。人力资源战略与规划课件2）企业人员供给预测）企业人员供给预测v企业内部人力资源供给企业内部人力资源供给 现在人员的测算、清点现在人员的测算、清点+组织内部人员流动分析组织内部人员流动分析 HR信息库：是计算机运用于企业信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它的产物，它 是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。映员工流动信息。人力资源战略与规划课件HR信息库类别1、技能清单、技能清单 - 一般员工一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息 美国一案例：美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（）员工岗位、经验、年龄；（2）员）员工技术能力、责任、学历；（工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评）员工提升准备条件评价；（价；（4）员工最近一次的工作表现评价）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单、管理能力清单 - 管管 理理 者者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容主要内容：（：（1）管理幅度范围；（）管理幅度范围；（2）管理的总预）管理的总预算；（算；（3）下属职责；（）下属职责；（4）管理对象类型；（）管理对象类型；（5）受到）受到的管理培训（的管理培训（6）最近的管理业绩）最近的管理业绩人力资源战略与规划课件预测：企业外部人力资源的供给预测预测：企业外部人力资源的供给预测1、影响供给的因素：、影响供给的因素：1人口政策及人口现状人口政策及人口现状2劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度3社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好4户籍政策户籍政策2、主要渠道：、主要渠道： 大专院校、复转军人、技校、失业人员、大专院校、复转军人、技校、失业人员、 其他在职人员、流动人员其他在职人员、流动人员人力资源战略与规划课件小结：人力资源预测应注意的问题1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。3、本行业其它企业的人力资源。4、本行业其它公司的人力资源概况。5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。6、本行业的人力资源供给趋势。7、企业的人员流动率及原因。8、企业员工的职业发展规划状况。9、企业员工的工作满意状况。人力资源战略与规划课件案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划n近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。n上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。人力资源战略与规划课件n职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 n苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。n苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。 人力资源战略与规划课件n这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告： 各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。n在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。人力资源战略与规划课件