新TPM全员生产保养教材

. 全员生产保养（新TPM论）第一章 新的TPM概论一、 架构：新TPM（TEM）=TPM 全员生产保养 +TEM 全员设备管理二、 提倡新TPM的理由：(1) TPM着重于生产保养，以全部门、全员上下一起实施人与机械的体质改善，但是对于设备的管理体制（系统）却很少谈到，虽曾有提示却没有方法。建立全公司保养细系统与制度，乃是一个重要的管理方法，并做为基础才能有效实施，并非有了TPM就可以。(2) TPM大部份可以说是一种管理活动，而TEM则是一种制度，过去PM的优点不能偏废，因此两者不能只谈一项而已。(3) 鉴于上述理由以与实务上的需要，把TPM加上TEM成为新TPM才是完整的一套新制度，适合于实际的设备保养与管理的系统。三、 新TPM的特征：(1) 建立一套完整的设备生涯纪录(2) 实施一套完整的设备（生涯）健康管理制度：从设备的孕育设备计划出生设备采购 运转作业养护 预防保养 改良与保养预防 故障诊断分析 健康医学 改善体质 医疗诊断 安全.省能源 品质改善 与生产力提升 做终生的管理使用 (3) 运用统计方法与P-D-C-A循环的管理 (4) 以TPM为活动，在第二项所说的基础上加以实施 (5) 以预防和体质改善为前提出发 (6) 以变异管制和信赖性工程为手段 (7) 以全系统管理来达成目标 (8) 以全设备为对象实施TPM四、 新TPM的必要1、 TPM对白领阶级的设备管理的轻忽虽然TPM是全部门、全员参加，但是实际上还是着重在设备之计划部门、生产部门以与养护部门，在OA化、FA化下，真正过去的蓝领阶级很少，反之大部份为白领阶级。这些白领阶级的PM十分重要，虽然理论上也实施TPM但是尚有困难，而TPM直到近来尚未有妥善的方法加以解决。毕竟以PM为基础的制度化管理与活用有此必要，因此必需加以纳入与溶合。2、 不应忘记以PM为基础的事实当今的人只看到TPM的小组活动，就以为会非常有效、成功，这是错的。真正的TPM会有效与成功是包含过去PM制度的优点而改良的综合制度，而且不只是让基层的TPM活动而已，或只是加上TOP参与与各层参与而已；换言之，TPM的成功应包含全面设备的管理为基础。3、 不要忘记各层的任务、功能与整个系统的管理 TPM若敷浅的去看时，一般人常忽略了原来组织各层的PM任务、功能与整个系统的管理，把TPM当做万灵丹是不对的。4、 更不要只是对生产的设备为对象而已在我国许多人只重视或针对生产的设备为对象做TPM，这可能是因为重点与能力问题，若为认知问题时就可说有偏差了。五、 为何要重视全设备的保养与管理？良好的设备保养与管理有以下的益处：1、 减少设备劣化，延长设备寿命2、 维持或改进品质（产品或服务） (安定化不良减少服务效率化形象提升）3、 减少损失故障的损失产量、工时、材料的损失交货延迟的损失品质不良的损失信誉不良的损失士气低落的损失a慢性的损失4、 降低成品（开工率提高、效能提高、节省能源或人力）5、 促进安全6、 技术提升减少设备劣化，延长设备寿命设备的故障曲线Bath Tub CurveWear-out period老年期 损耗期INFANT MORTALITY夭折期 初期故障期故 障 率Normal D.Weibull D.Chance failure period ADULT壮年期 机率故障期R(t)=e- 指数分配 ABC时间 有效寿命期（Useful Life；Longevity）A.主要原因： 1：设计未成熟 2：用料不当或不良料 3：制造工程之疏失B.主要原因：1. 机率性故障C.主要原因： 劣化与性能降低对策： 1：老化处理（Burn-in or Aging） 2：剔劣（Debugging） （统计分析非常重要）对策： 1：预防保养 2：预知保养 3：改良对策： 1：B+修理 更新设 备 劣 化 之 图 解（相对与绝对）（性能改变）（型式）（原因分类）技术劣化经济劣化使用劣化自然劣化意外劣化 磨损 破损 污损相对劣化性能降低型突发故障型劣化相对劣化新式设备之性能改造后设备性能相对劣化ll绝对劣化性 能lll时 间维持与改善品质安定化：设备不故障，能维持一定的机能运转，生产才能安定，品质才能稳定，管理才能顺利。否则经常故障，经常修理，不但产管理要费上很大的功夫来处理；而变益性大、效率差，且浪费多、损失多，生产力必无法提高，管理力会很差。不良减少：设备故障影响品质是一定的，即使恢复正常，初期的不良机率很大，所以设备安定化，不良必可减少。服务效率化：良好的TPM制度，不但可以提高部供应与服务的效率，对外可以使交期顺畅服务的效率提高。即使是服务业，设备可能不多，但是可能显现的效率也最直接可见。形象提升：经常故障停机，给人的印象就是机器差劲再来就是管理差劲，不论原因何在，直接的受损就是这个（公司）差劲。设备的六大损失1. 故障损失 突发故障损失 机能故障损失2. 准备、调整的损失3. 小故障损失4. 速度损失5. 工程不良之修理损失6. 起步生产率损失 负荷时间 运转时间 停止损失 纯运转时间 速度损失 价位运转 不良损失 时间 六 大 损 失1. 故障2. 布署、调节3.空转、小停止4.速度减低5.工程不良6.生产量下降慢性损失图解：突发故障损失慢性损失机 能100%良品率不良损失时 间慢性损失原因无法采取对策已采对策但好不了未采取对策不知它已发生降低成本设备使用效率提升节省能源节省人力，提高生产力不良的下降修理费的节省单位产品设备投入减少促进安全整理整顿 5S 安全系统管理安全改善设备安全防护作业安全化技术提升良好的制度，人才培育良好的制度，技术累积改良保养（CM）使技术提升保养预防（MP）使设计规划能力提升 TPM使管理活动技能提升结论不要小看设备保养与管理不要只重保养，还要重视管理管理包括P-D-C-A外，一个是制度，另一个是活用制度日本人与美国人（重点、细节着眼不同）实践才重要第二章 TPM的发展与成长一、 TPM的发展原因1. 美国式PM为基础发展PM=Productive Maintenance 生产（性）保养1. PM 预防保养（Preventive Maintenance） 为了预防故障或停机，对设备采取全面检查、预防保养、修理的 措施，以确保设备能顺利运转的方法。2. AR 事后保养（After acident Repare） 于故障与停机后（事后），才予以修理。3.CM 改良保养（Corrective Maintenance） 对设备性能或故障问题，加以改进，以防止再发生或提生其性能。 4.PM 生产保养（Production Maintenance） 同时采取1.2.3.的措施，以降低成本，并将一部份责任由生产部门 承担，实施配合生产的检查、保养与修理。5.MP 保养预防（Maintenance Prevention） 保养预防（MP） 免保养 M Free 易保养 Ez M 从新设备设计、购制就开始考虑保养 从改善后的开始 造成技术突破 （设备效能突破）PM2. 从预防医学预防保养的观点出发 预 防 医 学早期治疗健康诊断日常预防防止劣化消灭劣化预测劣化 预防修理(事前修换) 检查(诊断)日常保养(加油.清扫 调整.点检)预防保养3. 企业经营环境恶劣 A：产品多样化小批化制程（系统）短期化 B：品质高度化零缺点零不良低成本高效率 C：价格大众化 D：交期缩短化 4.自动化（OA化iFA化） A：技能改变 PM水准提升 B：结构改变 Operator PM化 C：高速化没有机会等修理，不能故障 D：慢性损失扩大化 5.QCC.小团队活动的促发 A：小团对活动的成功 B：自主管理的必要二、 日本人所谓的TPM与PM的关系PMMPPM ( - )全面系统设备管理 (赚钱的 )经济性之追求 (小团体活动)操作者之自主改善TPM之特色mmm生产保养特色mm预防保养特色m三、 日本TPM的实施概况1. PM优秀事业场奖1971年 PM优秀事业场奖日本电装株式会社 1972年 PM优秀事业场奖三菱重工业 1973年 PM优秀事业场奖丰田合成（株） 1975年 PM优秀事业场奖富士工业（株） 1976年 PM优秀事业场奖川崎制铁丰田合成 1977年 PM优秀事业场奖住友金属工业（株） 1978年 PM优秀事业场奖中央发条 1979年 PM优秀事业场奖爱王工业丰田合成 1980年 PM优秀事业场奖日本爱和钢铁 1981年 PM优秀事业场奖安程电机松下电器 1983年 PM优秀事业场奖久保田精密东海电化 1984年 PM优秀事业场奖不二越 1985年 PM优秀事业场奖日本大和电化效果：附加价值生产力 50%以上突发故障件数 1/100件设备运转率 50%工程不良率 1/10客诉 1/4保养费 30%库存品 50%保养灾害公害到0%2. 日本TPM的普与程度TPM普与程度1983年日本事后保养预防保养生产保养TPMJIPM9%40%23%28%非会员26%45%20%9%营种别TPM普与状况加工组合装置汽车汽车零件70%家电钢铁化学 30%汽车汽车零件电子工程钢铁食品医药化学石油纸浆印刷水泥窑业得PM奖者最近导入者营业别TPM之目的营业别生产形态TPM目的制造业食品纤维纸浆化学石油橡胶非铁 etc连续生产蒸馏蒸解制造连续生产日数之延长停止运转之减少工程效率化提高产量节省能源综合效率损失六大损失之减少品质保证断续生产分批生产制造压延包装加工组合业机械金属电器机器汽车精机 etc返复批量生产冲压自动连续加工自动组合同上手工作业之生产手工加工检查组合作业效率化现场5S物流改善设备精度管理作业效率化现场5S物流改善个别生产重电机造船塔槽类3. 日本TPM的目的以人与设备之体质改善来促进 企业的体质改善s设备体质改善1.依据现有设备的体质改善与效率化2.新设备之LCC设计与垂直起立s人的体质改善操作人员：自主的养护能力养护人员：机器设备的保养能力生产技术者：免保养之设备计划能力第三章何谓TPM1. TPM的定义 TPM = Total Productive Maintenance 中文称为：全员生产保养就是：上自高阶层，下至第一线，全公司上下，所有部门、全员参加的生产保养。2.为什么要TPM A：自动化、精密化的发展要求 B：品质、成本、交期的要求 C：安全的要求 D：工作环境维持与改善要求 E：效率、产量的要求 F：业绩与工作价值的要求3.设备管理的一些错误观念：（现阶段国PM的现象）O新设备不需保养O保养即是修理O生产导向的PMO只见表象（未对原因管理）O技术本位主义O技术私有主义O杀鸡取卵、不顾未来的方法O以为有组织、有制度就行O本位（单位）主义作祟O未做经济性衡量的PMO未重视人性与条件的PM4.传统PM制度良好情况下，实施TPM时应有的转变：O加强宣导自主管理、自主养护的观念 TPM的必要O连结PM部门与TPM部门的责任（改变责任观念） 1.2级保养（甚至3级）由部门自己去负责 3（OR 4-5）级保养，全面性者、专业者才由PM部门做5.新TPM全面生产保养的特征设备和人的体质的改善，最高效能的使用目 的方 法全员生产保养 + 品质工程 + 安全信赖特 点1.健全的组织2.综合的PM3.品质.安全.信赖TPM信赖性的管理从到安全卫生方法的运用设备生涯管理的管理保养预防生产保养预防保养各部门协力 推行委员会小组活动全员参加6.TPM与PM发展 PM的发展史美国日本我国a自己保养的时代a保全部门（者）的兴起，专业人a制度化保养的开始预防保养 PM 1950年代开始 1951 1955（Preventive Maintenance）生产保养 PM 改良保养 CM（Productive Maintenance） 1957 1960保养预防 MP 1960 1970（Maintenance Preventive）全员生产保养 TPM 1970 1980（Total Productive Maintenance）全面设备保养与管理 TEMs 1980（Total Productive Maintenance）新TPM 19907.TPM与LCC的PM比较：TerotechnologyTPM追求LCC的经济条件实现最高的设备效率目 的计划保养 PM生产保养 PM方 法修理费故障损失设备生涯管理一般性综合管理上司财务技术的参与保全性信赖性设计以为基础小 组 活 动预 知 保 养全员参加的活动各部门的协力设备生涯管理条 件的总管重视人性与条件追求LCC的经济性为企业的生命思 想（源自日本）（源自英国） TPM = Total productive Maintenance L.C.C = Life Cycle Cost8.设备综合使用效率的计算：讲到这里，本章以设备综合使用效率的计算，请大家反省并做为结论，也希望大家因此下定决心，开始实施TPM吧！突发故障的损失很容易看到慢性不良的损失不容易看到，但累积起来太多、太大了。如果你的开工率设备使用率，能够达60%就很好！不然请下定决心，开始实施TPM吧！综合使用效率=时间运转率性能运转率良品率性能运转=速度运转率纯运转率 A：一日实勤时间=60分8=480分 B：一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会与管理）=20分 C：一日之负荷时间=480-20=460分 D：一日之停止损失时间（小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分 E：一日生产量400个 H：良品率98% I：标准或基准周期时间0.5分个 J：实际周期时间 0.8分个 G：实加工时间=J F=0.8400=320分 T： M： N： L： ：第四章 TPM的实施步骤一、实施TPM的四大步骤 1.导入-TOP对TPM的决心- TPM的导入教育与文宣-建立TPM组织- TPM方针与目标的设定-展开TPM的计划设定 2.初期-实施设备的5S与教育训练（自主养护的七大步骤中的1-6项）17劝椭椭甙晱f18l1818818(驳髣l818$618鮇愪驳鮇鮇-列入公司经营方针-公开在员工或干部会议（文件）上宣示-向员工宣导1. TPM的导入教育与文宣-举办干部TPM的教育训练（分层）-观摩或学习他人的实际经验-加强与工会或其它部门的沟通，建立自主养护的共识3.建立TPM的推行与实践组织董事长推行组织TPM委员会与总干事分别设于公司TQM委员会与各厂的TQM委员会中实际组织总经理TQM委员会TQM本部TPM总干事TPM委员会各生产厂各处或部TQM委员会各部TPM总干事（同左）TPM干事各课（各责任区）=QCC组织（或QIT组织）各股或现场（各责任分区）机台或工作区负责人推行组织的任务以专业的立场PM分业分担TQM任务以合作的立场避免重复与分立共同进行达成TQM目标拟定TPM的长期方针、目标与计划（包括$预算）拟定TPM的年度目标与计划（包括$预算）推动设备观念实践b效率改善b全部门、全员的PMb零故障b自主养护小组活动b自主养护bPM-PM-CM-TPMb计划养护的完整活动b TEM（制度）b设备最高效率使用b品质保全b设备生涯管理举办发表、交流、表扬、奖励的活动协助解决下层、各层的困难4.TPM的方针与目标设定(基本方针)(内部情势)(外部压力)1. 以人性为基础的管理体制确立各种活动或作业方法达到最高效率的运作（人性与效率）2. 必迎接时代的挑战并站在领先的观点（前瞻性）3. 以人与设备的体质强化与改善，繁荣企业4. 零不良 零灾害 零故障5. 管理制度系统化 公司理念 品质需求 生产方针 养护需求 瓶颈与困难 要突破的 弱点要强化的 文化上应改进 的（管理点）眼前的 未来的效率化趋势（自动化）（FA化）（OA化）省能源化省资源化价格竞争高品质化短交期化One Touch化无人化t目 标 指 标t工时次数 %总合效率提升停工工时降低停工时数减少故障工时减少故障次数减少小修工时减少小修次数减少运转工时提高调节次数减少产量提高不良品下降良品率提高机能改善（同上）管理力提升每人可操作工时提高机台数单位产品工时下降单位产品产量成本下降单位产品PM费设备费制度完备TPM的完备化安全的改进零故障零缺点士气的提升提案改善件数技术的提升省能源省资材技术建立新技术的开发5.展开TPM的计划设定年间活动计划年间活动目标日程计划活动举办TPM教育训练TPM改善协助TPM总点检5S竞赛TPM巡查OR AuditTPM发表会QCC的PM展开OR TPM 小组活动分析 改善 提案实施与计录成果与比较发表与表扬三、初期的方法 6.设备的5S教育训练设备的5S1. 目的：A.全员参加，自主管理与改善B.对设备有爱，致力于故障的对策C.使设备达到最高效率的使用D.整备工作环境，建立一个值得付出的现场E.图谋企业的永久发展2. 由来： A.5S常以工作环境为主，然而设备却未考虑是不对的 B.早期发现问题须从5S着手，设备更为需要 C.5S是设备管理、保养的基本，唯有做好设备的5S、TPM才落实3. 5S的定义与设备5S 5S 设备5S整理区分要和不要的，把不要的拿走，机台中必要的东西是什么Seiri 把要的整理？不要的是什么？整顿安顿有序，要者立即可取用放在一定的场所，随时Seiton 可取、可用清扫把不要、脏污的弄走，使之清洁油污、脏的物品、地面Seiso 等，都是目标清洁保持干净、整洁、清爽状态工作服、光、电、油、Seiketsu 点、环境.教养身体力行，正确的方法遵守，方法 S.O.P 的遵守，Shitsuke 成为习惯报告法，防护具，衣服鞋子4. 设备的点检要点（CHECK LIST法）5. 推行设备5S的方法A.初期大扫除B.发生源对策C.个所对策（困难）D.维持管理 7.示的TPM小组组成原则：依行政编组，编成工作责任区编组（最小区域为机台） 8.建立自主养护体制 *观念先改过来* t分级保养制 TPM + PM自主养护的七大步骤职别的指导1.初期清扫 培养成长为能自主保全的人 2.发生源 困难个所对策3.清扫与行动基准的作成内容包括5S在内4.总点检5.自主点检熟知设备构造与机能6.整理整顿熟练日常保全的技能7.目标的贯彻自己的设备自己维护t自主养护的开始，QCC的PM活动 9.实施TPM小组活动题目选定MP化CM剩余问题目标设定要因分析设备分析日常化定着化点 检 表 化统计分析点检 OR测定对策计划设备改善试 行点检化标准化效果确认成果报告发 表成 为 工 作 的 主 人自己能P-D-C-A十足的干劲具办事之能力(专业意势与技能)自 律自主性工 作 的 主 人心理环境(上下和谐.理解互助)气 势物理环境目 标发 掘QCC责任感分析问题改 善改善提案发 展以TPM为主题的QCC活动四、活动期的方法10.设备效率化的个别改善与整体改善TPM小组活动常以个别改善为主，全公司、全部门、全员改善加起来只是全面性改善，不是整体改善。此时需要的是PM部门的努力，或是TPM推行组织的推动或协助不是实施了TPM，PM部门就没事了！机台而言整体改善是体制而言设备系统而言11.操作与养护技术的提升固有技术训练，新技术开发主要在TPM管理训练P有体系的训练教育很重要固有技术训练固有检查、养护技术的教导与传播新技术开发新设备、仪器、方法的收集研究与应用 TPM管理训练TPM相关管理、领导、教导活动的训练12.表扬与奖励掌握人性光明面五、成熟期的方法全 员 参 加13.完备化的新TPM高稼动力零 故 障零 损 失设备政策能力提升高生产力TQM全面品管(TPM政策)全 面 检 点全 面 保 修信息活用TPM小组活动TEM设备管理管 理全面自主改善与养护技 术系 统全面设备5S14.优良PM工场奖 日本PM协会 工厂（公司）自行设置 15.优良PM工场奖 筹设对促进机台性能或生产力与品质改善的研究或改善之方法与其成果之奖励。六、TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法 1.TPM与QCC活动 A.QCC的目的创造有意义的工作现场提高企业绩效 工 作 QCC（QIT，FQI） B.TPM的宗旨QCC的宗旨 1.防止突发故障 1.生产计划达成 2.零调机损失 2.交期确保 3.零暂停损失 3.品质维持与改善 4.零速度降低损失 4.降低成本 5.零不良损失 5.事故、灾害防止 6.零效率损失 6.环境保护、公害防止1.目的一样 2.以5MIE Q 观之 3.以QCC 做TPM最恰当 2.TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法由于基层有实施TPM、5S与QCC/QIT活动的必要，有些工厂以分别组织与名目同时实施，有些则取其一二合并实施，有些则挑选单一实施，各有方法，也造成了学习取舍的困难。事实上，以上各种方法都不是良策。因为，这些实施法基本上碰到以下的困难：1. 无论是QCC/QIT、5S或TPM同是要由基层实施，若硬要分道扬镳，未免在困扰基层。这不是说不能同时实施，只是： 2. QCC/QIT、5S、TPM原本都以自主改善出发，实践者都在基层，只是对象与方向目标不同，又可说是分道扬镳的。3.目前国一般的做法是QCC/QIT虽着重品质改善，也有很多以设备、环境改善为题，换言之，是可把5S、TPM同时在一起。可是： 4.因为QCC/QIT、5S、TPM各有所指，混在一起好象无法显示改善标的或强调重点的情形。这些都是相互矛盾的情形，事实上十分困扰着推行者和基层。因此我们的结论是：1. 导入之时，教育训练要分开，因为改善标的、对象与方法不同。2. 初期活动要分开，理由除同上外，是为了要明确地确认活动效果与设法提升改善绩效。3. 活动或成熟期后，应由公司或厂，协调安排，做出年间活动指向，使在同时施行下，基层有所适应与配合。4. 基层的活动方法雷同，组织成员都应实施QCC/QIT、5S和TPM，因此难以分家，而在高层则可用专业分家方式。换言之，我们的建议方法是：TPMQCC/QIT5S分：发表与奖励：(但应分期重点指向)分：推行者(干事以上)：5SQCC/QITTPM针对基层不分，组成一样人与环境设备品质到小组分：责任区分：到个人即：终极的目标一样，基层执行者一样，重点不同，上层推动者可以不同，可平时都做，再依时程重点，排出活动标竿。这样做的优点，可以解除上述的毛矛盾，同时取其好处： 1.5S是TPM的基础：5S、TPM是QCC/QIT的基础。 2.落实TPM与5S等于落实QCC/QIT。 3.当从5S、TPM发掘大改善时，QCC/QIT可以存在。 4.当无QCC/QIT题材时，落实5S、TPM也有良好的效果。 3.5S TPM导入期教育训练编组法方法一：训练推行干事为主部门主管40人精选干事(预备做将来组织推动者)成员1-2人(预备做将来小组带动)QIT小组或示范小组成员(另一次教育训练)优劣点：优点：此法可培训人材，将来全面由这些主干者推动。缺点：培训期中须由厂方大力带动至最基层，若无第二期的编组教育训练，厂方蓷推动所需要付出的努力很大。方法二：训练示小组法（选择性参训）部门主管40人精选干事(实际带小组推动)QIT小组或示范小组(参加上课)优劣点：优点：此法可实际以小组上课，直接培训现场人员，将来其它小组模仿之，扩大推动较容易。缺点：只能培训部份小组，将来须由厂方自行教育，成败关键在于自行扩大教育与推动的能力。第五章设备总检点一、设备总检点的意义：各以自己的观点操作人员总 合保全人员全体的协力合作设计人员针对设备与其配属的周边设施作全面的、详细的总检查以发现其：1. 微细的大小缺点2. 不完全（不完美）的地方3. 可以改进的地方然后，妥加改善！达到设备的最高水平（可用性，可靠性，可维护性）；使设备故障为0，损失为0的作为。二、设备总检点的重要性：1. 高速化、复杂化、高精度化、系统化。2. 一旦故障损失严重。3. 看不见的小毛病常是引起重大损失的根源。4. 一根螺丝可能就是致命故障的起源。5. 中国人马虎的习惯很要不得。6. 记起经验与教训。7. 改善设备的开始。8. 零故障的根本。三、总检点的实施方法：1.彻底弄清楚设备的构造、组成与用途基本构造部份（任何机械、设备均由此组成）1. 动力机构（电动、气动、油压、水力）2. 传动机构（Moving Machines）3. 作业（工作）机构4. 控制机构（NC.CNC）5. 连结机构（本体）6. 润滑机构（包括免润滑设计）每一设备均应有结构图、零件图用途的明白2.分成各部系统，明确零件与组成 3.（作成系统图）明确各零组件或各部的维护标准与功能标准 4.做成各组件（零件）的检查（标准）表总检查标准表NO. INP E -部 位 名设 备 名系 统 名设计保全担当NOCheck Item检查标准检查方法参考文件不良或缺点记录追踪1.2. 1. 2. 3. 4.主管签名检查者签名 5.实施各种检查A. 每日检查B. 每周每年检查C. 半年年度检查D. 精度检查E. 功能检查F. 安全检查 记录k设备上的标示记录白色F：不良或缺点红色F：需要保全单位处理者k检查表上的记录k追踪是否改善 6.实施各种检查k以QCC或TPM小组开会研商改善的作法（对策），并予以实施。k作成改善对策计划表并记录实施状况不良或缺点对策实施者QCC PM预定日期实施日期结果NO123 7.标准化（将必要的作业标准化、改善有结果事项的纳入标准） 8.自主点检（实施各种检查或点检） 9.定期再次总点检 10.成效检讨与报告四、各设备部位、零组件的检查要点 1.各设备部位、零组件的检查要点 A.每日点检就是操作人员每日应做的点检。基本项目： 7S 症兆条件整理噪音静电整顿振动尘埃清扫温度潮湿清洁泄漏通风教养润滑散热准备正确性断电安全操作性光线 B.每周每月检查就是班组长每周每月应做的点检，并由现场主管覆查。 C.半年年度检查机能测定精度测定安全检查由现场主管、PM与设计、专业人员一同检查。 D.日常安全检查警报装置的安全点检与准备时的安全保全作业的安全作业（方法）的安全非常态下作业的安全订定标准，指定专人或操作者检查。第六章新TPM的保修制度零故障、零损失计划o力行设备5So慢性损失的解决o5/10分钟PM教育o个案问题解决设备总合生产力提升计划o设备的采购更新、计划o设备功能改善修整计划o年度保养修理计划oTPM教育训练计划oTPM活动推动计划一、保修制度的基本工作涵PLAN ACTION DATA BASEDO CHECK实施新全面生产保养o实施自主养护制度o实施专业特定检查o实施专业支持保修o实施TPM提案改善活动TPM/5S活动指针、状况o总合使用效率指针o全损失指针o现场活性指针o自动检查与复检制度二、新TPM下的设备分级保修制度分级一级保修二级保修三级保修担当设备使用部门专业保修部门DODOACTIONCHECKPLAN整理加油调整整顿润滑更换清洁检查小型拆修清扫安全机能改善整备教养定期部门检查点检、日常检查、主管复查、设备总检点本部门零故障、零损失计划本部门TPM/5S活动指针、状况本部门设备总合生产力提升计划专业调整更新设备精密检查机能测定、改善专业检修设备总检点全厂全厂全厂三、新TPM下的设备分级保修制度实施 1.分级一级保修二级保修三级保修担当设备使用部门专业保修部门月计划.年计划临时日常活动DODOACTIONCHECKPLAN点检、日常检查、主管复查设备总检点整理加油调整专业调整整顿润滑更换更新设备清洁检查小型拆修精密检查清扫安全机能改善机能测定、改善整备教养定期部门检查专业检修零故障、零损失计划（重点、攻击目标） TPM/5S活动指针、状况设备总合生产力提升计划 2.TPM5S活动指针、状况总合使用效率指针（如前述）全损失指针时间损失 + 速度损失 + 运转损失 + 品质损失交期损失：延迟交货的损失停工损失：因停工减产的产量损失抢修损失：因抢修的各种额外支出信誉损失：无形的损失社会损失：无形的损失与有形的补偿现场活性指针现场5S的表现整理整顿与清洁的表现目视与看板管理表现标准化与教养之遵守计划与挑战的目标表现参加TPM学习、研讨活动的表现自动检查与复检制度执行的认真、确实程度 3.建立TPM信息体制设备（生涯）履历表设备构造图零件表操作手册与标准保修手册与标准日常点检表（记录）定修定检日程表定期检查表（记录）定修传票（通知）检校或量测表（记录）定检传票（通知）故障修理记录（MTBF、MTTR）紧急故障传票（通知）大修、诊断数据表生产日程表故障、检修分析与对策 MTBF、MTTR或可靠度分析表研究、改善成果记录第七章自主养护的实施一、自主养护的七大步骤职别的指导1.初期清扫2.发生源 困难个所对策 培养成长为能自主保全的人 3.清扫与行动基准的作成内容包括5S在内4.总点检熟知设备构造与机能5.自主点检熟练日常保全的技能6.整理整顿7.目标的贯彻自己的设备自己维护t自主养护的开始，QCC的PM活动二、设备的整理整顿与目视感官管理1. 定义：目视感官管理，简单的说就是：要使之能借着眼睛的视察和感观的查觉，先期发现异常之所在，并且避免故障或损失发生。2. 丰田式的目视管理 西方工业与社会喜欢先用仪表，自动类的监控管理，这点虽可纳入目视管理的延伸与扩大，但是丰田式却另有高明之处。丰田式目视管理的由来：问题最大的，莫过于不明、黑暗或掩藏的地方，在丰田的改革之中发现：由于太多看不见的原因或现象，使生产效率降低，品质不良，成本提高。故狭义的可说是用眼睛来看的管理，以补助仪表监控自动监控的不足，把一切要管理的东西纳入视线中监控。例如：看不见的慢性损失：A.机械机能下降B.原因不明的小停顿C.不良的调度管理D.小修、小调整E.产品初期的变化（制程不稳）F.不良品的重修、重做G.问题出现的停顿设法解决H.干扰、不安的产量下降这些问提不仔细看是无法发现的。所以丰田的目视管理第一个就是让问题看得见透明化第二个就是用眼睛一看就知道可视化第三个就是防止错误警觉化第四个就是改格并用可视化管理管理化三、目视感官管理的原则1. 简单，明白，易行2. 无所遁形把黑盒子打开透明化让该看到的都看得到例如：管理看板数字看板化死角、盲点可看化 3.迅速掌握（原因或现象）现象看板（灯号）刺激人的眼（声音）原因例如：（鱼骨图）（事先分析好） 4.立即解决刺激（信号）反应解决四、目视感官管理的应用例如： 1.TPM作业管理：流程明确化作业标准化点检、日程窗体化 2.加油润滑管理：加油点、油品种类标示颜色化 3.不良缺点显现化：MARK于发生个所3. 利用简单的感测工具，由感官立即判断第八章自动化的发展现况与其保修对策一、产业自动化的理由1. 人类智能与创造力的成就2. 因应于提高生产力的需要3. 高科技下高精密度的需要4. 多品种少量态生产的需要5. 高品质与高速生产的需要二、产业自动化的特征1. 利用昂贵而高速、高精密的设备，装置与设施水准较高。2. 现场操作人员极少，而以具保修能力的少数技术员代之。3. 换线与准备作业的时间较之实际生产时间，相对的较多。4. 一旦品质不良或设计（定）错误或故障，则损失非常严重。5. 所需的操作与保修技术相对提高，非以往的操作员所能为之。三、产业自动化的简介 1.产业用机械人（ROBOT） 1970S 第一代%反复作业型（PLAY BACK），或数字控制型（NUMERIC CONTROL）%需要靠人类教导作业，做反复作业型。 1980S 第二代%智能型机械人%用传感器（SENSOR）辨认外部信息，用微电脑来决定其行动之机械人。 1990S 第三代%学习机械人%能凭自己经验或记忆，来修正本身行动之机械人。 2.自动加工机械 1960S 顺序控制（SEQUENCE CONTROL）自动加工机械靠顺序、条件、时间之各个控制机能所构成，属于继电器与配线所构成的电路顺序控制时代。 1960S后PC（PROGRAMABLE CONTROLLOR 可程控器） PLC（PROGRAMABLE LOGIC CONTROLLOR 可程序逻辑控制器）的使用。 1970S NC装置（NUMERIC CONTROL，数值控制） 1975 DC 伺服马达代替步进马达（STEPPING MOTOR）的应用直达马达直接驱动。 1983S AC 伺服马达的使用 CNC装置（COMPUTER NUMERIC CONTROL，计算机数值控制）。 3.仪表控制模拟控制（PID控制） DDC控制（DIRECT DIGITAL CONTROL） LSI（LARGE SCALE IC）综合监视系统 CRT 控制 4.FMS（FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM，弹性制造系统） FMS就是将各种不同的机具，以不同的形态加以组合，成为弹性机械（生产）系统，或如此的新型制造的程序与观念。四、产业自动化下的保修问题1. 控制装置的难以预防保养，要想在劣化之前找出毛病非常困难。2. 即使保养，还是要故障就是故障，可靠度问题丛丛。3. 故障或异常现象重要性很少，不易找出原因的故障居多。4. 要使保