人力资源绩效考核体系研究

桂林电子科技大学信息科技学院毕业设计(论文)说明书题 目： PX公司员工绩效考评研究 以招聘人员为例 系 （部）： 管理系 专 业： 人力资源管理 学生姓名： 学 号： 指导教师： 谢红梅 黎昌贵 职 称： 讲师 题目类型：理论研究 实验研究 工程设计 工程技术研究 软件开发 应用研究2015年 5 月 31 日独 创 性 声 明本人郑重申明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其它个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果有本人承担。学位论文作者签名： 日期：关于学位论文版权使用授权的说明本人完全了解桂林电子科技大学信息科技学院关于收集、保存、使用学位论文的以下规定：学院有权采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学院有权提供本学位论文全文或者部分内容的阅览服务；学院有权将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流；学院有权向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版。学位论文作者签名： 日期：导师签名： 日期：摘 要随着企业竞争升级为人才竞争，人才服务行业的重要性日益凸显，人力资源外包行业将逐渐开始受到关注。由于人力资源外包行业的特殊性，它与一般企业相对特殊，因为它不仅仅关系到公司自身的发展，更影响到委托单位的稳定运行。所以如何正确的对人力资源外包行业中的员工进行绩效考评从而提高员工的工作效率也成为了人力资源外包公司中关注的焦点。本文以提高人力资源外包行业中员工的工作绩效为目的，以广西鹏翔人力资源服务有限责任公司（以下简称“PX”公司）员工为调查对象，采用观察法、文献法、问卷调查法以及访谈法，运用关键绩效指标法、层次分析法等理论对考评的指标、权重进行计算，对 PX公司的招聘人员设计了一套有参考性的绩效考评体系，并尽可能的解决PX公司在绩效考评体系中出现的问题。本文第一部分，是对人力资源外包行业的背景介绍，并描述国内外的研究现状以及对本文研究方法进行说明。第二部分，对绩效考评等理论知识进行定义概括。第三部分，通过在PX公司的实习经历，对PX公司员工的绩效考评体系进行现状描述与分析，以及提出相应的解决对策。第四部分，以PX公司招聘人才配置部为例，从指标权重、指标的标准、考评周期、考评过程中的沟通、考评结果的运用五个方面对招聘人员的考评体系进行优化设计。第五部分，总结本文的研究成果并对未来进行展望。本论文运用理论研究与实际操作相结合的方法，尽可能的完善PX公司现有的考评体系，进而提高员工工作效率，最终达到实现公司效益的目标。由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。关键词：绩效考评、关键绩效指标、招聘人员AbstractWith the competitive upgrade for the talent competition, the importance of service sector has become increasingly prominent, HR outsourcing industry will gradually began to receive attention. Because of the particularity of human resources outsourcing industry, it is relatively specific and general business. Because it is not only related to the companys own development, but also affect the stable operation of the requester. So how to correctly evaluate the human resources outsourcing industry recruiters performance in order to improve the effectiveness of recruitment, it has become the focus of human resources outsourcing companies in concern.In this paper, in order to enhance the performance of human resources outsourcing industry employees for the purpose of Guangxi Pengxiang Human Resources Service Co., Ltd. (hereinafter referred to as PX company) employees for the survey, the use of observation, literature, questionnaire and interview theory method, the use of key performance indicators, AHP and other indicators of the evaluation, the weight is calculated on the PX recruiters have designed a set of reference of the performance appraisal system, and possible solutions in the performance evaluation PX Problems arise in the system. First, the human resources outsourcing industry background information, and describes current research as well as research methods described herein. Second, the theory of knowledge and other performance evaluation define generalizations. Third, by the PXs internship experience, the PX staff performance evaluation system for describing and analyzing the current situation and propose appropriate countermeasures. Fourth, PX corporate recruiters, for example, the index weight, standard indicators, improving evaluation period, the evaluation process, communication, evaluation of the results of the use of five areas of evaluation system for recruiters to optimize the design. Fifth, the summary results of this study and future outlook summary. Thesis uses theoretical research and practical combination of methods, as much as possible to improve the companys existing PX evaluation system, and to improve staff productivity, and ultimately achieve the effectiveness of the companys goal to achieve. Due to the limited capacity of the authors own academic standards and the scope of the collection of information it has limitations, only the current situation analysis and optimization. We will continue to study the performance evaluation in future work, and constantly improve their own level.Key words: recruiter, performance evaluation, key performance indicators目录1 绪论11.1 研究背景及意义11.2 基本结构与研究方法11.2.1 基本结构 11.2.2 研究方法31.3 国内外研究现状31.3.1 国内研究现状31.3.2 国外研究现状42 相关理论综述52.1 绩效考评的定义52.2 绩效考评的指标52.3 绩效考评的方法52.3.1 360绩效考评52.3.2 平衡计分卡（BSC）62.3.3 目标管理法（MBO）72.3.4 关键绩效指标（KPI）72.4 指标权重计算方法简介73 PX公司员工绩效考评体系现状分析93.1 PX公司概况93.2 PX公司人力资源状况93.3 PX公司绩效考评体系现状103.3.1 考评主体103.3.2 考评对象103.3.3 考评的周期113.3.4 考评的流程113.3.5 考评的指标和权重113.3.6 考评结果的运用123.4 PX公司绩效考评体存在的问题与对策123.4.1 PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈123.4.2 PX公司绩效考评体系的问题及成因分析153.4.3 PX公司绩效考评问题的对策164 PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计174.1 实行KPI绩效考评的可行性分析174.1.1 PX公司实行KPI绩效考评174.1.2 KPI设计思路184.2 招聘人员考评周期184.3 招聘人员的KPI及权重184.3.1 招聘人员的KPI184.3.2 招聘人员KPI的权重204.4 招聘人员二级指标标准234.5 绩效考评过程的沟通254.7 绩效考评结果的运用265 结论与展望28谢辞29参考文献30附录31附录一：PX公司绩效考评问卷调查31附录二：PX公司绩效考评访谈提纲和访谈纪要33附录三：PX公司员工绩效考评访谈提纲34附录四：PX公司招聘人员工作说明书35附录五：PX公司招聘人员跟进表37V编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第39页 共45页1 绪论1.1 研究背景及意义随着人力资源外包行业在中国的兴起，同时国家和地方先后出台了相关人才外包和劳务派遣的政策，于是人力资源外包行业得到越来越多中国企业的认同和使用。在过去的十年里，我国的人力资源发展并还没有受到太大重视，很多企业的人力资源职能仅仅只停留在人事方面的工作，但随着我国公司组织结构重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在相应的发生着深刻的变化。因此在未来的经济发展趋势下人力资源外包行业会更加规范化、制度化、标准化，人力资源管理制度也会越来越完善。人力资源外包行业中员工的工作绩效和工作行为与一般企业中的人员不太相同，由于他们行业的特殊性必然会改变他们的管理手段。对人力资源外包行业的员工而言，如果没有设置专门针对性的考评机制，那么他们将难以从企业的考评机制中得到激励，从而将影响企业的正常发展。所以绩效考评不仅仅是为了评估员工，更是为了提升部门绩效、公司整体的绩效。通过制定有效的、客观的考评制度和标准，对员工进行评定，达到进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质；通过绩效考评制度让公司的管理层充分了解下级的工作情况，通过对下级在考评周期内的个人业绩、态度和能力的评估，充分了解公司员工的绩效情况，并在此基础上进行沟通和反馈，然后考评主体对员工在工作上的不足提出改进措施和意见，并共同协商制定下一绩效周期的目标和计划，从而达到企业与员工各取所需，共同发展的圆满结局。在实习期间，笔者以一名招聘实习生的身份参与到工作中，主要负责帮助PX公司为委托单位寻找需要的人才，搜寻人才的主要渠道包括网络媒体招聘、现场招聘，初步筛选与岗位相符的求职者，为求职者解答招聘岗位的任职资格、岗位职责以及工作相关的其他事宜。由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。1.2 基本结构与研究方法1.2.1 基本结构 KPI权重及权重绪论基本结构与研究方法国内外研究情况研究的背景及意义相关理论综述绩效考评定义绩效考评内容绩效考评方法PX公司人员绩效考评现状公司简介员工绩效考评现状考评存在问题分析和解决PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计评估结果应用结论与展望指标权重计算方法指标的标准考评周期考评过程中的沟通图1- 1实行KPI的可行性分析1.2.2 研究方法（1）文献法。就中小型公司在绩效考评中所存在的普遍问题，笔者采用了文献法来搜集资料这其中包括文献搜集，摘录信息，文献分析三个环节。再结合PX公司的现状分析问题出现的原因，找出解决的方法。（2）观察法。就PX公司员工绩效考评现状，笔者采用观察法对调查对象用感官和辅助工具进行直接观察，从而获得与本课题所需要的资料和信息。（3）问卷调查法。就PX 公司所有员工的绩效考评体系现状，笔者也采用了问卷法对所有员工进行匿名调查，设计了PX公司关于绩效考评体系的调查问卷（详见附录一），通过问卷了解PX 公司在绩效考评方面的现状，过程如下：首先设计问卷，根据本课题研究的内容，针对PX 公司的情况从调查对象的基本信息、考评内容、考评周期、考评过程中的沟通反馈、考评结果的运用五个方面设计问卷；然后是问卷发放，在所有调查对象填写问卷之前对他们进行注意事项的说明和填表须知；最后，收集问卷并对问卷进行统计和分析，总结出PX公司在绩效考评方面所存在的问题。（4）访谈法。笔者还采用了访谈法对经理及招聘人员进行深度采访，并设计了相应的绩效考评访谈提纲（详见附录二、附录三），从而明确PX公司绩效考评中存在的问题。过程如下：首先，准备访谈提纲。根据本课题的要求，确定所需信息和数据、 确定问题的数量，针对经理及招聘人员从不同角度设计访谈提纲。其次，笔者对经理及招聘人员进行访谈。针对访谈提纲所列举的主要问题对经理及招聘员工进行提问，访谈过程中准确捕捉访谈信息，及时收集有关资料，适当对访谈对象做出回应，及时做好访谈记录。然后，对记录进行总结并分析，总结出PX公司绩效考评方面所存在的问题并提出实施对策。1.3 国内外研究现状1.3.1 国内研究现状长期以来，国内的考评指标比较单一，比如具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”指标。但是这五个指标过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察的各个方面，但实际上，德、能、勤、绩、廉却没有一个具体的标准。由于我国人力资源服务行业在我国起步较晚，造成我国人力资源管理制度也不够完善，没有实现规模化经营、为人才和用人单位之间提供的服务质量低、专业化的服务程度不高。但随着企业竞争升级为人才竞争人力资源服务行业逐渐开始受到关注，自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量相结合的方法来明确这些指标的标准，从而使考评更科学合理，更直观公开透明。因此在未来的经济发展趋势下，人力资源服务行业会呈现出：人力资源外包领域逐渐扩展、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务再向全球化发展等发展趋势。1.3.2 国外研究现状在西方，最早绩效评价体系可以追溯到14世纪复式记账的产生。20世纪30年代以后，西方开始出现严格意义上的企业绩效评价。经过八十多年的发展，绩效评价理论取得了令人瞩目的成就。目前，人力资源服务行业在欧美等发达国家已经取得快速的发展，他们的绩效考评在深度和维度上也得到发展，绩效考评模式的研究内容也不断丰富，既关注考评工具的作用，也关注情感因素对不同考评对象的影响，从而减少绩效考评模式与实际绩效考评的误差，对实际的绩效考评工作起到真正意义上的指导作用。2 相关理论综述2.1 绩效考评的定义绩效考评，是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力。应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查与控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。2.2 绩效考评的指标企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的综合考评，主要包括五个方面：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。品德主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面；能力指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、能力开发、发展潜力等；工作态度是指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神；工作业绩是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标和完成效率等方面；个性适应是指对员工就某一职位是否与他人的性格、能力相适应。个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：一是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；另一是人与人，及合作者的人际关系和合作关系是否协调。2.3 绩效考评的方法2.3.1 360绩效考评在实际中，由于工作绩效具有多维性，上司、下属、同事及其他考评者从各自角度观察到的绩效情况是不一样的，为了更安全、更客观、更公正地对绩效当事人进行考评评估，很多企业采用360度绩效考评法。其基本思路是：首先选择对组织成功至关重要且容易观察到的绩效维度，然后由被考评者周围的相关人员，通常如上司、同事、下属、客户、董事、股东、公众和专家等，按照事先设置的考评等级量表，以匿名方式进行全方位、多视角评估，最后由人力资源部或绩效管理专家将绩效结果以适当的形式反馈给被考评者，以帮助其进一步提高绩效水平，如图2-1所示：上司下属同事客户董事专家股东公众工团作队个人图21 360绩效考评2.3.2 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡的基本设计思路是：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明晰化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系。它的核心思想是“战略平衡”。首先通过加入长期绩效动因并与短期绩效评估之间形成“瞻前顾后”的平衡关系；其次，是在组织内外部利益相关者群体之间进行平衡，以员工创新学习能力及内部业务流程为核心平衡外部股东和顾客群体之间的毅力关系和合作伙伴关系；再次，将迁至与后滞绩效在动态上进行协同平衡，客观清晰地描述企业绩效的动态因果关系和机制链条。总之，从组织动态战略运营角度来看，创新学习、内部流程、外部顾客和经济效益是有机统一、内在联系，如图2-2所示：外部客户维度我们能为客户提供什么目标、度量、指标、计划创新学习维度我们能否持续创造价值目标、度量、指标、计划内部流程维度我们究竟擅长提供什么目标、度量、指标、计划经济效益维度我们怎样满足组织运营需要目标、度量、指标、计划图2-2 平衡计分卡四维标度盘2.3.3 目标管理法（MBO）目标管理概括的说就是，在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、联系不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。对目标管理理论做出重大贡献的乔治欧迪伦曾给目标管理下了一个这样的定义，“简言之，目标管理可以简述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。” 2.3.4 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。KPI是对组织整体战略具有杠杆作用的“关键绩效”状态做集中反映。它是检测组织宏观战略目标实现情况的重要指针，是着眼于组织整体战略发展要求，将总目标层层分解到可操作的业务环节上而形成一套绩效衡量尺标。它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，起着连接个体绩效、局部绩效与组织整体战略目标的桥梁纽带作用，基于此对绩效进行衡量、评价和控制，就可以真正驱动对组织价值起着杠杆作用的力量，有效激励对组织可持续发展有重大战略性贡献的行为。2.4 指标权重计算方法简介（1）对偶加权法交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据系列值来计算得分的一种考评方法。（2）倍数加权法倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此记为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。（3）权值因子判断表法权值因子判断表法是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。（4）层次分析法层次分析法又称为AHP加权法，是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权和的方法递归并各备方案对总目标的最终加权，此最终权重最大者即为最优方案。3 PX公司员工绩效考评体系现状分析3.1 PX公司概况PX公司是为企业和个人提供全方位人事、劳动事务代理服务的专业机构，是桂林市引进人才的窗口。主要业务包括有：人事代理、企业人事外包、人才租赁（派遣）、异地人才引进、人事档案保管、外企服务、人才配置、中专中技安置、人才评估、人才咨询为一体的专业经营模式，以适应现代企业人力资源发展的需要及企业人力资源管理咨询诊断等。公司成立以来，专注于人才资源服务领域，秉承“服务人才、服务社会”的宗旨，全心全意为企业和个人提供专业人事服务。成为了桂林地区专业经验最丰富的人事服务机构。目前已为多家企业和优秀的高校毕业生提供了人事代理服务，多年来公司以专业的水平、优质的信誉、高效的服务在桂林地区树立了优秀的品牌声誉。另外，PX公司开发多方渠道，用不同的方式挖掘各类人才。 PX公司现行总人数为12人。根据不同的职能将公司划分为6个部门分别为：PX招聘报服务部（2人）、培训部、中职中技安置中心、其中客户服务部下分为社保科（2人）和人事代理科（2人）、招聘人才配置部下分为招聘科（4人）和高级人才配置科（1人）、后勤支持部下分为财务科（1人）和行政科。PX公司组织结构如图3-1所示：图3-1 PX公司组织结构图3.2 PX公司人力资源状况根据笔者在PX 公司作为招聘实习生的工作情况，结合考评期间PX公司对所有员工及笔者进行绩效考评的经历，并通过问卷调查统计分析了解到PX 公司的人力资源的状况。PX公司共12人， PX招聘报服务部2人、社保科2人、人事代理科2人、招聘科4人、高级人才配置科1人和财务科1人。其中基本信息包括：性别（表3-1）、年龄（表3-2）、学历（表3-3）、部门分配（表3-4）。表3-1 性别分配性别人数比例（%）女866.7%男433.3%表3-2 年龄分配年龄（岁）人数比例（%）2025433.3%2630433.3%3135325%364018.3%表3-3 学历分配学历人数比例（%）大专758.3%本科541.7%表3-4 部门分配工龄人数比例（%）招聘部541.7%客户服务部433.3%招聘报服务部216.7%后勤支持部18.3%3.3 PX公司绩效考评体系现状3.3.1 考评主体PX公司的绩效考评由两个主体构成：被考评者自身和被考评者的直接上级。其中被考评者自评占20%，直接上级占80%，考评结果为二者评分之和。3.3.2 考评对象考评对象为PX公司的全体员工。3.3.3 考评的周期PX公司所有员工的绩效考评周期均为一个月，且在每月的月底进行考评。3.3.4 考评的流程 PX公司的绩效考评的流程，在月末最后一周由所属部门的上级将考评表发给员工，由员工自己对自己展开评估，然后部门上级将表格回收，次日再由直接上级对员工进行考评并对结果进行加权统计，然后上级将考评结果进行公示。员工对考评结果存在疑议的地方向上级提出申诉，若无疑议则按照考评结果对员工做出相应的奖惩。考评的初始分为70分，评估结果分为三个级别，分别是：A（85分100分），B（70分85分），C（70分以下），从A级到C级的考评等级依次为优、中、差。3.3.5 考评的指标和权重PX公司对所有员工的绩效考评分为三个方面的内容，分别是工作绩效、工作态度和工作能力，工作绩效的内容包括工作完成情况、工作质量、工作效率，工作态度包括出勤情况、遵守公司制度、责任心，工作能力包括应变能力、沟通能力、学习能力组成。由于PX公司没有对每个部门设置专门的绩效考评指标和标准，所以PX公司的每个部门都使用统一的绩效考评表对员工进行考评，如表3-5所示：表3-5 PX公司现有绩效考评表PX公司绩效考评表考评日期： 年 月 日被考评者姓名被考评者部门被考评者职务考评内容上级评分上级评分结果（80%）自己评分自己评分结果（20%）综合得分好10中2差-10好10中2差-10工作绩效（80%）工作完成量工作质量工作效率工作态度（10%）出勤情况遵守公司制度责任心工作能力（10%）应变能力沟通能力学习创新总分考评等级员工签字上级签字3.3.6 考评结果的运用PX公司员工工资由两部分组成：基本工资和绩效工资。绩效考评的结果和日常的相关记录将会作为绩效工资以及薪酬调整等工作的参考。3.4 PX公司绩效考评体存在的问题与对策3.4.1 PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈（1）问卷调查法：调查对象的基本情况：笔者经过调研和走访了解到一些PX公司在绩效考评方面遇到的情况，根据公司的绩效考评现状，为了进一步了解公司的绩效考评状况笔者对PX公司员工展开问卷调查。问卷的第一部门是对PX公司整体员工基本情况的调查，其中15题包括性别（表3-6）、年龄（表3-7）、学历（表3-8）、工龄（表3-9）、所在部门（表3-10）等信息。调查的目的是了解被调查对象的基本情况信息。表3-6 调查对象的性别分配性别男女选择次数48比例33.3%66.7%表3-7 调查对象的年龄分配年龄2025263031353640选择次数4431比例33.3%33.3%25.0%8.3%表3-8 调查对象大的学历分配学历大专以下大专本科硕士选择次数0750比例0%58.3%41.7%0%表3-9 调查对象的工龄分配工龄6个月以下612个月12年2年以上选择次数5322比例41.7%25.0%16.7%16.7%表3-10 调查对象所在部门人数分配部门招聘报服务部客户服务部招聘人才配置部后勤支持部选择次数2451比例16.7%33.3%41.7%8.3%通过对基本信息的调查和统计，可以得出：该行业女性从业者比较多；由于该行业属于新兴行业，由于年轻人易于接受新事物所以从业者偏于年轻化；教育程度100%为大专及以上学历，属于知识密集型行业；由于公司成立不久，员工工龄多在一年内。第二部分是对问卷的主体部分进行数据统计，问卷设计的主要目的是调查PX公司整体员工绩效考评的现状以及存在的问题。问卷设计的问题主要分为四部分内容，68是关于考评周期方面的问题，912是关于考评指标和标准方面的问题， 1214是关于绩效沟通反馈方面的问题，1517是关于绩效考评结果运用方面的问题。考评周期：像很多中国中小型企业一样，被调查对象表示PX公司是月度考评。根据问卷调查第7题（表3-11）的结果显示：68.7%的人认为绩效考评的周期不合理。第8题（表3-12）的结果显示：58.3%的人表示公司不会根据不同阶段的业务调整考评周期，41.7%的人表示不清楚是否会调整恐怕周期，而在后期的走访中得出这些都是工龄不到半年的员工。表3-11 考评周期的合理性合理性非常合理比较合理一般不太合理非常不合理数量02253比例 0%16.7%16.7%41.7%25.0%表3-12 考评周期的调整考评周期会不会不清楚数量075比例 0%58.3%41.7% 考评指标和标准：通过问卷第9题（表3-13）的结果能够看出：83.3%的员工对PX公司考评的指标比较清楚；而问卷第10题（表3-14）的结果得出，58.3%的员工认为PX公司的考评指标不具有针对性；问卷第11题（表3-15）的结果得出，83.3%的员工并不清楚PX公司的考评指标的标准。表3-13 清楚PX公司的考评指标态度非常清楚比较清楚一般不太清楚非常清楚选择次数55200比例41.6%41.6%16.7%0.0%0.0%表3-14 PX公司考评指标具有针对性态度非常同意基本同意一般不太同意非常不同意选择次数01461比例0%8.3%33.3%50.0%8.3%表3-15 清楚PX公司考评指标的标准态度非常清楚比较清楚一般不太清楚非常不清楚选择次数00273比例0%0%16.7%58.3%25.0%考评过程中的沟通：根据问卷调查第12题（表3-16）的结果：PX公司50.0%的员工认为上级主管与下属在评估过程中进行的沟通不及时，上级与下属之间的信息传达不到位是影响工作效率的因素之一。表3-16 上级与下属沟通的及时性及时性非常及时及时一般不太及时非常不及时数量04251比例 0%33.3%16.7%41.6% 8.3%考评的结果运用：问卷第15题（表3-17）的结果显示：58.3%的员工认为考评结果与奖惩的联系不大，问卷第17题（表3-18）的结果显示，66.7%的员工对考评结果不满意，认为考评的结果对日后的工作开展及改进并无明显作用。表3-17 考评结果与奖惩的联系程度直接挂钩有联系一般影响不大毫无关联数量02352比例 0%16.7%25.0%41.6% 16.7%表3-18 对考评结果的满意程度程度非常满意比较满意一般不太满意非常不满意数量02271比例 0%16.7%16.7%58.3% 8.3%（2）访谈法：在问卷调查之后，笔者又对招聘经理和员工就绩效考评的相关问题展开了访谈（详见附录二、附录三）。PX公司招聘人员在绩效考评体系中出现的问题有： 考评周期。招聘人员反映部门通常在每个月的月底进行考评，并不会因为项目的大小而调整考评的周期。 考评指标。经理反映PX公司的每个部门使用的都是一样的绩效考评表，关键绩效指标是一样的，考评的内容也基本相同。 沟通反馈。经理表示反馈面谈会花费较多的时间而耽误工作进程，但是平时会有沟通和交流；而招聘人员也表示PX公司对考评过程中的沟通比较少，沟通主要是针对临时遇到的问题、员工近期工作状态不佳的情况下开展的。 考评结果的运用。招聘人员表示考评结果会影响绩效工资，但是对工作绩效的提高影响并不大，考评结束了就结束了。3.4.2 PX公司绩效考评体系的问题及成因分析通过问卷调查和访谈，笔者对PX公司在绩效考评体系中存在的问题进行了成因分析，总结有以下五点：（1）考评周期不合理。58.3%的员工表示对考评周期感到不合理，比如招聘员工认为月度考评过于频繁，影响到正常的工作秩序；而且由于项目大小的不同可能在考评周期内不能完成业务工作，所以考评周期太短并不能反映员工的工作绩效。（2）绩效考评没有针对性。部分员工认为考评因为没有规范的绩考评制度约束而流于形式，在后期的走访中得知，PX公司全体员工都使用统一的绩效考评表，虽然这会减少考评者的工作量，也易于直接比较各个部门之间的工作绩效，但是考评的内容如果没有针对不同的部门设定专门的考评指标，那么考评就没有意义。（3）没有设置准确的考评标准，而这种模糊的考评也必然导致考评主体主观的去评估，出现晕轮效应、人际关系化倾向、评估者的个人偏见、对照效应等，从而降低员工的参与意识与协作精神，甚至可能出现上级对下属产生偏见而引发员工的不满与抵触情绪，致使企业绩效恶化。（4）绩效考评过程中沟通不及时。PX公司员工表示上级与下属之间有沟通但是并不够充分，这在一定程度上不利于问题的解决，不能提前预防问题的发生，员工也不知道工作中什么方面需要改进、如何改进。公司不及时保持与员工的沟通，员工就无法积极的参与到公司的管理活动中，从而加大了考评过程中的阻力，难以保证考评过程中的客观、公正。（5）绩效考评结果运用不全面。PX公司员工谈到考评的结果会影响绩效工资，但对工作改进方面没什么作用，绩效评估结束了就结束了，没有将考评结果与员工的绩效结合起来，做得差的地方得不到改进，做的好的地方也没有奖励，对于工作中存在的差距因为得不到上级领导的帮助而不知从何改进，无法充分调动员工的工作积极性，导致问题不能及时解决而让绩效考评没有实际的意义。3.4.3 PX公司绩效考评问题的对策为了提高PX公司的工作效率、调动员工工作积极性、规范公司的考评体系，对于PX公司在绩效考评体系中出现的问题，管理层可以考虑从以下五点来解决：（1）考评周期的合理性。绩效考评周期的确定可以根据PX公司职务职能的类型来确定。比如专业技术型岗位可以按照项目的阶段确定周期，在下一个阶段开始之前对上一个阶段的工作进行考评，对于发现的问题及时纠正，以便提高下一阶段的工作绩效；行政服务型岗位可以以月度为考评周期，因为行政服务岗位的工作繁琐且不能用数量指标来衡量，而主要是对工作行为的考评所以在设计考评周期时选择月度考评。（2）考评指标的针对性。PX公司需要针对专业技术型、行政服务型等不同职能部门制定不同的、有针对性的考评指标，抓住关键绩效指标，找到“80/20”效应，实现80%绩效任务的20%的关键环节和业务流程，用有针对性的考评指标对不同部门的员工进行考评。（3）考评标准的准确性。明确考评指标之后PX公司需要制定规范、准确的考评指标，在设定标准的时候，应该把中间层次的标准视为基准值，使得在正常情况下多数员工都能达到这个水平。只有明确考评指标的标准并以此为依据给员工打分，这样才能避免评估中常出现的误区从而达到公平公正考评的效果。（4）考评过程中沟通的及时性。绩效考评过程中的沟通，PX公司需要从三个阶段来加强：考评前沟通、考评中沟通、考评后沟通。考评前沟通的目的是让员工认识绩效考评的体系、流程；考评中沟通的目的是发现问题并及时纠正；考评后沟通的目的是制定员工绩效改进计划并对下一绩效周期的目标达成一致意见。（5）考评结果运用的科学性。绩效考评结果作为调整和分配员工报酬、职位变动、绩效改进计划的依据，对于员工培训与发展也发挥着重要的作用。所以PX公司需要制定科学明确的绩效考评评定等级表使奖惩制度透明化公开化，将员工的绩效考评结果作为绩效工资、薪酬调整、人事调整等工作的依据。4 PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计由于PX 公司中各个职能部门的工作内容和工作职责不尽相同，所以在对于不同的部门进行绩效考评时应该设置不同的考评指标，因为科学合理的绩效考评体系应该是有针对性的、能够提升员工工作绩效的、帮助公司实现价值的。PX公司中招聘人才配置部的人数占总人数的41.7%是人数最多的部门，作为PX公司中最重要的组成部分之一，招聘人员的工作质量和效率将影响PX公司未来与客户之间的合作关系，同时能扩大PX公司的影响力，还是传播PX公司形象的有效途径，所以选择招聘人才配置部作为绩效考评体系的优化对象具有一定参考价值。为了更有效的优化PX公司员工在绩效考评中出现的问题，笔者从招聘人员的工作特点、工作说明书（详见附录四）、调查问卷和访谈出发，对PX公司招聘人才配置部员工的绩效考评从考评指标及权重、考评的标准、考评周期、考评过程的沟通、考评结果的运用五个方面进行绩效考评体系优化设计。4.1 实行KPI绩效考评的可行性分析4.1.1 PX公司实行KPI绩效考评根据笔者与经理李新丽的访谈得知：PX公司目前正处于发展阶段，需要扩大公司影响力而吸引与客户的合作和人才储备；PX公司现阶段从业务流程的角度来说重点分为：发布招聘信息、组织招聘、后期入职追踪三个方面，如图4-1所示：图4-1 PX公司招聘工作流程分解图由于招聘工作自身的特点，PX 公司通过工作流程的分解把工作内容落实到各个环节，根据工作流程的分解明确员工在工作流程中各自的岗位职责，从而充分调动员工工作积极性，提高招聘工作的工作效率，从各个阶段的绩效进行设置和考评，从而达到绩效考评结果更加准确的效果最终实现客户价值；对于员工而言，KPI是由上级对下属从业务内容的业绩进行定量和定性的综合客观评价，这样更能够准确的反映员工在绩效周期内的业绩情况，达到员工要求公平、公正、公开的考评需求。4.1.2 KPI设计思路首先将PX公司招聘人才配置部的工作流程进行分解，招聘工作的业务流程从发布招聘信息、筛选简历到组织初试、进行复试最后到入职情况的追踪反馈等过程中，抓住关键绩效环节，结合PX公司为客户实现价值的企业目标以及招聘部员工的工作说明书、问卷调查和访谈提纲，对招聘人员的关键绩效指标进行设计；提炼并向招聘人才配置部的员工沟通改进；再向招聘经理反馈信息不断修改；然后向总经理汇报审批，最后进行公示从而确定招聘部门的最终关键绩效指标。4.2 招聘人员考评周期经过问卷调查的分析得到，PX公司的绩效周期是以月度进行考评，这在一定程度上不能真实的反映招聘人员的工作业绩，另外也不能及时的将客户反馈的信息传达给招聘人员。因为不同岗位的招聘难度不同，客户的具体要求也不同，这些都会影响招聘人员的绩效考评，怎么设计科学的考评周期对招聘人员的绩效考评工作十分重要。因为如果周期太长，上级就可能忘记员工的长期表现，不利于员工积极工作；如果周期过短，员工可能不能完成周期内项目的目标还可能让公司陷入繁琐的考评事务之中。对于PX公司考评周期的设计，可以考虑以项目周期对招聘人员设定考评周期，在项目结束之后的3个工作日对招聘人员进行绩效考评。由于不同的客户对人才需求的迫切程度各不一样，有些客户可能急需员工，而有些客户可能对人才的综合素质要求比较高；有些客户招聘的是普通型员工，这类员工比较好招，而有些客户招聘的是技术型员工，比较难招，所以在时间的期限上也各有不同。PX公司可以根据招聘项目的要求来调整考评周期。值得注意的是需要在考评周期期间跟踪招聘人员的工作进度，保证在客户的期限内完成工作。但是考评周期最长不超过一年。因为超过一年，公司在战略上可能有所调整或者在人事上有所变动。4.3 招聘人员的KPI及权重4.3.1 招聘人员的KPI关键绩效指标可以紧抓招聘工作流程中关键成功因素，通过完成20%关键任务实现绩效目标。根据笔者与经理李新丽的访谈纪要和招聘人员的工作说明书，笔者决定招聘人员KPI考评体系继续延用之前的一级指标，包括岗位工作、工作态度和工作能力指标。关键绩效指标不仅关系到个人、部门，甚至是整个公司，所以提炼关键绩效指标是一个反复沟通反馈并修正的过程，制定招聘人员指标的过程如下：首先，结合招聘人员的工作说明书，将招聘人员工作的主要内容及职责相联系起来，提炼出二级指标如表4-1所示：表4-1 招聘人员绩效考评指标一级指标二级指标岗位工作应聘人员上岗率和离职率、招聘信息发布及时、后备人才库工作态度服从管理、出勤率、责任心工作能力沟通能力、观察力然后，向招聘人才配置部员工沟通反馈笔者提炼出的指标，并建议招聘人员提出合理化意见和补充，如表4-2所示；表4-2 招聘部门员工调整的指标一级指标二级指标岗位工作招聘计划达成率、招聘信息发布及时、人才储备满意度客户满意度工作态度服从管理、出勤率、责任心、工作积极性工作能力沟通能力、观察力、应变能力接下来，将笔者和招聘部门员工调整过的指标反馈给招聘经理，并向经理询问修改意见，如表4-3所示：表4-3 招聘经理修订的指标一级指标二级指标岗位工作招聘计划达成率、招聘信息发布及时性、人才储备、复试人员入职追踪满意度客户满意度、客户投诉率、应聘人员满意度工作态度服从管理、出勤率、责任心、工作积极性工作能力沟通能力、洞察能力、应变能力、学习创新再由招聘经理将修订的关于招聘人员关键绩效指标向总经理汇报、审批；最后，将确定的招聘人才配置部的指标进行公示，若无疑议指标将暂定。当PX公司规模的发展关键绩效指标也将会随之发生相应调整。4.3.2 招聘人员KPI的权重为了完善PX公司的绩效考评体系，在PX公司中建立一种互相帮助、共同发展的氛围，本文将采用层次分析法对PX公司的招聘人员进行KPI权重计算。第一步，建立评判量化等级表。如表4-4所示：表4-4 评判量化登记表比较情况比较结果量化两个指标同等重要同等重要1一个比另一个更为重要更为重要3一个比另一个明显重要绝对重要52个指标比较的情况介于上述相邻情况取中间值2，4（1）一级指标的权重计算首先，将一级指标量化比较构造出各层次判断矩阵。如表4-5所示：表4-5 一级指标量化表工作效率客户满意度工作态度工作能力工作效率1345满意度1/3134工作态度1/41/312工作能力1/51/41/21合计107/6055/1217/212然后，一级指标权重计算： 按照行对上图归一化得到一个矩阵，令矩阵为A1：A1=60/10736/558/175/1220/10712/556/174/1215/1074/552/172/1212/1073/551/171/12 矩阵的每行求和除以4（n=4个指标），得到一个新矩阵W，W=0.5260.2730.1240.077； 一致性检验：1）首先计算判断矩阵最大特征值max =i=1nAWiWi ，（n=1，2，3，4.）,其中AW=13451/31341/41/3121/51/41/210.5260.2730.1240.077=2.2261.1280.5010.313，则max =142.2260.526+1.1280.273+0.5010.124+0.3130.077=4.117；2）计算一致性指标CI=max nn-1=0.039，CR=CIRI，RI为平均随机一致性指标，可通过查表所得RI值详如表4 -6所示：表4-6 平均随机一致性指标RI的值n12345678910RI000.520.891.121.241.321.411.451.493）一般认为，CR值越小，判断矩阵的一致性越好。并且在CI0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，否则不具有满意的一致性。CR=CI/RI=0.044，所以该判断矩阵具有满意的一致性。 所以调整后的权重分别为