团队沟通与冲突管理

WB08-团队沟通与冲突管理团队的经验与知识管理团队的经验与知识管理团队沟通与管理团队沟通与管理组织内部的协调管理组织内部的协调管理团队冲突解决与共识形成团队冲突解决与共识形成第一章团队的经验与知识管理团队的经验与知识管理团队知识管理分析团队的持续发展必须依靠人员阶梯的衔接，而人员梯队的成长又必须以经验和知识传递作为基础，试想一个团队中你来他去，人员无法固定，终有一天，当熟练的骨干人员全部脱离团队时，谁能承担团队工作重任？是否又要以组建新团队作为人员流动的代价？而作为新型市场经济条件下的企业，人员的流失几乎是不可避免的，那么，又如何做到人走技术留的知识管理呢？通过知识分享和传递就可以完成团队成员间的知识管理和经验传递，同时，管理的知识经过碰撞更可以产生新的灵感火花。对企业而言，员工在公司中操作，员工的经验是属于公司，还是属于员工个人？同样，销售人员接洽客户，与客户之间的人际关系应该属于个人还是属于公司？这在理论上是属于公司的，因为公司付钱给员工才能有这些活动，但是，随着业务人员的流动，知识也被带走了。原来的业务员可能和客人已经非常熟悉，客户想什么他都清清楚楚，对公司内部的状况明明白白，他去跟顾客做生意的时候能够给客户提供很好的服务，新来的业务员就必须从头开始学习操作经验，从头积累人际关系，而且可能会在服务的过程中令客户不满意。例如有一家餐厅，大家很喜欢去那里吃饭是因为很喜欢这个餐厅厨师炒的某些菜，假如这个厨师走了，其他的厨师虽然也会做那些菜，但是总没有原来那个厨师做的味道好，这时顾客就可能流失。在知识经济时代，企业本身在运营的过程中，虽然不断地发生成本，但是却有很多知识没有办法保留。一些处理某些事务方面的经验证明，人一走就流失掉了。日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称“智价革命”）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化， 现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产。知识没有经过管理，就不会有价值。每个人的知识存在于他的脑袋里，不会自己出来；其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识；最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。可见，知识需要管理。营销学内经常讲到客户管理，即要求对客户的名称、负责人、电话、地址、往来的记录等客户资料建立档案，然后让销售人员每一个月回访一次客户，通过这种方式维系老客户的关系，这样，即便某个业务员走了，换了一个新的业务员来，这个新的业务员虽然没有接触过这个客户，但是他将这个客户的资料从头到尾一翻看，就可以对这个客户有所了解，这就避免了原有的业务员一走就把客户带走的情况发生。实际上，对于人员的管理就是知识管理，人走了，知识就被带走了，经验就不见了。通过人员的管理，给大家提供很多的分享机会，让每个人都分享到别人的知识和经验，通过这种传递，就能让知识和经验保留下来，即使员工离开了公司，他的知识、经验也能被别人学习和掌握，通过这种方式，就间接地管理了知识。知识碰撞火花的观念通过碰撞，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。1. 知识的碰撞产生创新知识管理要经过传递才能让知识保留下来，而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。什么是碰撞？例如甲有一种想法，乙有另一种想法，甲如果只把自己的想法闷在肚子里面，乙也不把自己的想法说出来，则甲乙两个人永远擦不出火花来。甲把自己的想法讲出来，乙也把自己的想法讲出来，大家互相切磋，可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法，到后来，甲再把第三种想法、第四种想法，第五种想法等等告诉乙，通过与乙的交流，又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等，这就是碰撞。将自己的想法讲出来给别人参考，别人也将自己的想法讲出来，就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。2. 碰撞需要足够的知识没有足够的知识怎么去碰撞？所以碰撞要有足够的知识，同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。图 1-1 知识碰撞产生火花观念图案例三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成，营业部一般有一位主管经理和三个业务员，公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新，要求每一季所有的业务人员都回公司，用三天的时间集中学习讨论。他们公司要求营业部的经理每三个月做一个PPT（幻灯片）， 这个 PPT可以是成功的案例，也可以是失败的案例，例如一个PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等，然后将这个案例带来的思考写出来，等每一季所有的业务人员回来后，每一个营业处就花三个小时，一个小时讲案例，两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。大家各抒己见，做沙盘推演，所以这家公司的业务人员素质很高。通过这种传递，一个人的经验不仅变成了一个人的经验，一个营业处的经验不仅变成了一个营业处的经验，而是变成公司里所有的业务人员、所有的营业处的经验。经验与知识的传递共享1. 团队间的学习心智学习心智并不是聪明程度，也不是智力分数或遗传因素，当然，学习的接受能力、分析能力、感悟能力都是学习心智的构成因素，但作为成人，实际上，学习的认可度，也就是对学习的看中程度是最重要的，如果认为成年了，不需要太卖力学习，或学习只是一个借口，则学习的心智就不可能发挥作用。2. 团队间的成长方式曾经有一份调查报告指出，美国企业的高阶主管一年看30 本书，美国的中阶管理人员一年看 50 本书。国内的许多企业主管管理常以时间紧迫作为继续学习的借口，这在终身学习的时代必然是不可取的。作为团队，成员的成长方式是多样的，可以是阅读书籍，也可以通过座谈会、讨论会、交流会或考察学习等途径实现，也可以是多种形式相结合的学习模式，最主要的是要“找点时间，找点空闲”，让终身学习从每一天做起，只有个人不断成长，整个团队才能不断成长 案例有一个樵夫买了一把斧头到森林里去砍柴，结果第一天砍了100 棵树，第二天砍了 90 棵，第三天砍了 80 棵，第四天砍了 70 棵。成绩每况愈下，别人就提醒他，你应该停下来把斧头好好磨一下了。那个樵夫说：“哎呀，我现在每天都忙得要死，砍柴的时间都已经不够了，我哪里还有这个时间来磨斧头啊？”和这个柴夫一样，国内的很多高阶主管人员认为自己现在忙得要死，没有时间去学习。3. 团队间的经验传递图 1-2 经验与知识的传递共享模式图 图解在这个过程中，学习心智可以和成长方式相互发生作用，成长方式和经验传递也可以相互发生关系，同样，经验传递和学习心智之间也有互动关系，这三个因素共同作用，最后就能构建出企业团队的经验与知识的传递共享。自己所拥有的知识不告诉别人，就不可能让别人接受和继承，同样，别人的知识也闭塞起来，大家都闭门造车，各自在实践中摸索经验总结知识，则知识的积累就会非常缓慢。在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰，甚至团队被整个市场淘汰都是毫不奇怪的。团队成员不能每天忙于日常的工作，团队的每个人都需要不断地吸收，不断地成长，通过传递更要让团队的所有人都成长起来，只有这样，成员的利用价值才能延伸，而团队也才能越来越扎实。 案例东莞有一家叫广上科技的企业，这家企业要求所有的主管每月看一本书，然后把心得报告于每月 28 日上交公司，公司就把这些文章分门别类，然后放在学习网上供大家一起看，有时候，还要求大家对重要书籍的学习做报告，并将这些内容列入绩效考核。三个月以后，公司要求这些主管将看过的书交到人力资源部，然后在企业的餐厅中以三分之一的价格出售给企业员工，给员工提供学习的机会，通过这个学习平台，最终实现了知识的学习与传递。有的人自己不愿意学习，也不愿意从别人身上学习，甚至别人的学习成果传递给他也不愿意接受，那么这个人又如何会进步呢？作为团队，每个人不能只用自己的经验来处理事情，要通过不断地学习掌握新的知识来处理现在的事情，大家要有自觉性，让知识累积的速度一定要比别人快，一定要经过碰撞，也一定要传递，然后再把养分分散出去，变成每个人拥有的知识，也变成整个团队都拥有的知识。大家互相沟通，这种正确的学习心智和学习态度是整个团队健康成长的必要条件。自检 1-1请对照经验与知识的传递共享的三大特征，检查一下你认为你的团队在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。特征实际情况改进计划学习心智成长方式经验传递第二章团队沟通与工作协调团队沟通与管理团队沟通的注意点企业团队的工作不可能由单独的个人完成，需要沟通协调。协调的“协”字很有特点，它的左边是“十”，就像一个站立而展开双手的人，右边是办事的“办”，如果将“协”字写作繁体字，则右面是三个力量的“力”字，这象征了不可能只有单独一个人能把事情搞好，需要大家在一起手拉着手来把事情给搞定，这就需要企业团队横向发生关联性，这就是沟通。沟通是要传递出信息的，这种信息可以是语言，可以是语调，也可以是肢体的动作，而传递出的则是人内心的感觉。团队的协调工作和凝聚力的增强必须经过沟通，了解到别人的想法，认同别人，或者是能够接受别人，才能够把团队的力量变成整体力量。如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体。告知、交换、沟通的区别可以用表2-1 加以说明：概含义侧重点念告将自己的看法告诉对方一方告知另一知方交双方将各自的看法告诉对双方互相告知换方沟双方就看法达成一致的过达成一致通程表 2-1 告知、交换、沟通的区别图 2-1 沟通层级图 图解最没有互动性的沟通是通知，通知带有强烈的本位主义色彩；其次是告知，尊重对方的选择但不让对方发表意见；接下来是交换，双方将各自的思想互相传递给对方，但并不要求对方做出回应；最高级的传递过程就是沟通，双方将各自的思想传递给对方后，再达成新的共同思想。 案例狼这种动物很擅长沟通，狼有很多特性，如果看到有一只狼出现的话，绝对不是一只，它的后面一般会有一群。狼不会讲话，它们是通过身体的碰触，甚至低鸣来传递信息，达到沟通的目的。狼如果要集中攻击对手，所有成年的健壮的狼会集体攻击，它们在咬死猎物之后，会退到旁边去，然后等领头狼来分配食物，如果它们其中有一两只同伴战死的话，狼群可能会先离开现场，然后等过一段时间以后再回来，一定会把同伴的尸体给带走。所有这些行为的实现，都借助于碰触这种肢体语言来传递信息，达成共识。人类也经常使用肢体语言来传递信息，如果一个女孩子走到她男朋友面前，摸她男朋友的脸，这代表一种亲密；如果一个父亲摸他孩子的头，代表对孩子的关心和赞许；如果一个主管走到某员工旁边，但他没有讲话，而是拍员工的肩膀，表示对其工作的肯定。1. 抓住沟通的要点沟通是团队协作完成工作的必要手段，如果这项工作是工作中的独立模块，可能需要通过沟通来达成一致接口，这种接口能将每一个独立工作相互连接起来，构成团队的整体工作；如果这项工作是工作中的交叉模块，更需要通过沟通来确定工作方式。沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是为了知道别人的想法或让别人知道你的想法，沟通的意义与告知也完全不同，沟通应该是就双方的意见进行交流，并在交流的基础上达成一致的过程。2. 强调沟通的互动过程沟通不仅仅是语言信息的表现，也包括了非语言信息的表现，例如人的肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此的想法，进而达成具有建设性的共识。3. 表达要易于对方理解沟通是思想传递的过程，要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解，这就要求沟通中的角色定位必须是准确的，例如以上级的口气对下级进行指派，这种角色定位就很难让沟通顺利进行。作为团队领导，必须要对自己的角色有全方位多角度的设计，在必要的场合一定要进行角色转化才能使表达被对方快速理解。图 2-2 团队领导可能需要扮演的角色 案例伊丽莎白女王和她的丈夫亚波列亲王之间曾经发生过一次很有趣的故事，伊丽莎白女王很关心公共事务，喜欢做社交活动，也就经常出入于公共场所。而亚波列亲王非常低调，加之公众一般都称呼他为“伊丽莎白女王的先生”，而不是讲“伊丽莎白是亚波列亲王的老婆”，这一点也让他面子上感觉到不太好，他就更不喜欢抛头露面了。有一天，亚波列亲王和伊丽莎白女王不得不同时去参加一个宴会，等宴会进行到一半的时候，亚波列亲王就先离开了，女王则继续留下。晚上很晚的时候女王才回到皇宫的卧室，然后敲门，亚波列亲王听到敲门声问是谁啊，女王回答说：“我是女王，请开门。”亚波列没有开门，过了一会儿，女王就觉得不对劲了，再敲，亚波列亲王又问是谁，伊丽莎白女王回答说“我是伊丽莎白，你的妻子。”亚波列才很高兴地把门打开。女王应该在什么地方扮演女王角色， 在什么地方扮演妻子的角色，是由不同的场合决定的。当她回到家里后，角色就需要进行一定的转变，就像父亲跟儿子沟通，有的时候需要扮演父亲的角色，有的时候需要扮演法官的角色，有的时候需要扮演老师的角色，还有的时候需要扮演小朋友的角色。在不同的场合需要扮演不同的角色，不同的角色才能让沟通变得易于理解。4. 巧妙使用传递技巧在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除了信息本身外，还有传递的方式，例如手势、肢体语言、态度、积极性等等，甚至语调、氛围等因素也对沟通的最终结果有影响，所以在企业团队的工作区，应该设立一个独立的沟通区域，这个区域可以是封闭的一间小屋，其内部甚至可以配置咖啡等饮料， 但不能有服务生或其他杂人待在里面，很多企业虽然设有沟通厅，而且有咖啡等饮料，但又安排了专业的服务生进行服务，这实际上对沟通是不利的，所以，“巧妙”的技巧设计，这中间的度是需要用心把握的。沟通失败的原因分析如表2-2 所示：项原因具体表现次1时间沟通安排在即将午餐的时候， 每个人都饥肠辘辘，无心沟通2地点沟通地点设在经理办公室， 致使沟通频繁被打断，无法正常进行3沟通的技能发言混乱，既不知如何表意， 又不知如何引退，致使沟通失败4沟通前的准沟通前没有通知对方相关事宜， 致使沟备工作通拖沓而无成效沟通的原因、沟通的原因、目的和结果在进行中忽然5发现皆不明确， 致使沟通毫无意义、 宣目的和结果告失败表 2-2 沟通效率不高的原因及其具体表现自检 2-1请结合上表阅读以下事例并回答问题。某公司员工甲因为个人的住房问题主动与其经理乙进行沟通。谈话内容如下：员工甲：我想贷款买房，但是首付不够，所以很烦恼。经理乙：别太着急，大家可以帮你凑足首付，你还差多少钱？员工甲：不好意思，我还差很多钱。经理乙：没关系的，你说吧。员工甲：差15000 元钱。经理乙：啊 员工甲听到经理乙的“啊 ”之后，就此闭嘴不语。这次沟通以失败告终。请你谈谈经理乙在这次沟通中犯了什么错误？在倾听中经理乙以后应该注意什么问题？_团队工作协调的注意点协调时最容易犯的错误是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。压制就如同拍皮球一样，当压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，有的时候就会产生斗气。妥协则是将心里的想法放到一边，这往往容易导致表面妥协，而内心仍旧不服气，结果在工作中就只求过得去，不思创新和上进。妥协的时间久了会感到郁闷，或者总觉得在工作上不受重视，长期下来，结果会适得其反。其实“强制”与“妥协”这两种方法，基本的出发点都是为了想要抄捷径，这两种做法都不如用整合的手法来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。1. 收集与问题相关的事实与意见在协调的时候首先要收集与问题相关的事实、意见、数据和资料，把这些详细的数字收集起来，把某些有疑问的地方画出来，最后把这些数据和相关的事实，还有客户的意见，作为跟别人协调的时候的一个参考。2. 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见大家在操作的过程中，可能各持己见，有的人无意之中用了很多方法，可能口气越来越强硬，可能有的人态度变得不好，有的人用权力来压制对方。这时就需要以组织的目标为最高的原则来统合对立的意见，组织最高原则就是大家要变好、变强的目标，要达到双赢的结果，绝对不要抄捷径，要在不同的意见中找出大家都能够认同的更高的价值目标，用更高的价值来取代大家的差异性。很多人做协调都是要把自己的白色让别人也接受，或者自己是黑色的，也要让别人能够完全接受黑色，这是错误的观点，应该抱着把黑色或者白色变成灰色的态度，因为灰色比较靠近黑色，也比较靠近白色，也就是要能够拿别人的观点来跟自己的观点揉搓成一个新的观点，让大家都能接受。3. 考虑对方的权限、能力与立场协调的时候要考虑对方的权限、能力和立场。有的时候要考虑对方能否接受，能否做到。如果给对方太多的要求，对方根本做不到，对方绝对会跟你反抗的。同时，对方的权限可能限制了对方的活动范围，而如果协调的时候提出的要求超出了对方的权限范围，则协调就变得没有实际意义了。立场问题是协调中需要重点沟通和把握的，作为企业团队，要以组织最高原则为总体立场，当然，不同的小团队则可能有各自小的立场，例如市场划分、薪酬提成等等，对这些关乎工作激情和工作结果的方面，要尽量协调统一均衡，但有些时候工作能力、工作熟练度、客户认可等都可以作为立场划分中的依据。 案例有一家公司生产的产品要全部装在锦盒中出售，这家公司在开会的时候，总经理主持会议，下面高阶主管和各部门进行沟通，其中销售部门发牢骚，认为锦盒框的制作存在很多问题，对整个公司产品的形象造成了不良影响。这时，定做盒框的部门和镏金的部门就表示出了不满：“有什么问题你为什么不私底下说，怎么能在总经理面前说我们的工作失误呢？而且还将所有责任都推到我们身上。”这两个部门就想办法据理力争，大家互不相让，沟通升级成了争吵。由于大家站的角度不同，导致立场的不同，大家的价值观也就不同。作为销售部门，只从销售的方面看问题，而生产部门则只分析生产的技术含量，并未过多地考虑其他因素，所以，在问题的解决过程中，需要同理心，需要尊重别人的价值观。4. 聆听对方的意见，避免争论在与对方沟通的过程中，要聆听对方的意见，避免争论。人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，虽然在有些时候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反馈来表示自己的认同，但这不一定是聆听，聆听的意思是表示要提高专心力和注意力，非常专心地听。5. 分析对方话语中的真义如果只听对方讲了一段，就马上插嘴讲自己的意见，没有把对方整体的意思全部搞清楚，这样断章取义也有可能发生理解的误导，所以在协调的时候，要多用眼睛观察，多用耳朵听别人的想法，多用嘴巴提问存在的疑惑问题，但不能太多的插嘴打断别人的话语。等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，去伪存真，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。6. 不要有主控或对立的心态对于不同的见解，不要有主控或对立的心态，不要想去控制对方的想法，把对方的思路转到自己的思路上，应该让对方走自己的路线，要求同存异，对于需要转变的思路，也要通过引导来让对方主动地进行转变，而不是在强大压力下委屈的转变，这种被动的转变很容易产生出抗拒，对于问题的解决是百无一利的。自检 2-2请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的协调语句：1你来之前我们就是这么做的（）2这就是最佳解决方法（）3这是目前为止我所知道的最好的解决方法，你还有什么更好的建议（ ）4为了按时完成任务，我要你这样做（）5也许我们可以继续寻找更好的方法， 但现在我们还是这么做吧，你认为呢 ?（ ）第三章组织内部的协调管理组织内部的协调管理冲突所引发的正面与负面作用团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。要正视冲突，不要回避冲突。事实上有冲突的团队，才能更加健康。心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。”冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。1. 企业冲突所引发的正面作用有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。2. 企业冲突所引发的负面作用如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。自检 3-1根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。正面作用：_负面作用：_组织间易造成冲突的潜在原因团队组织之间为什么会造成冲突呢？通过对许多团队运作的跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因：1. 工作准备不足工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。当团队的任务分派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是理由一大堆，互相口角，发生冲突。2. 价值观差异价值观就是对团队工作的认识态度，甲认为任务不属于团队的工作范畴，乙认为任务的完成期限有问题，丙认为任务的分派不公正，如此等等，让整个工作的交接出现断层，最后大家都作壁上观，冲突也就在所难免了。 解决方案 对于工作准备不足和价值观存在差异的情况，上层管理人员在交待任务给他的下层管理人员的时候，应该要求下层管理人员把任务重复出来，这种复述可以帮助沟通大家的价值观，并对任务的重要程度进行确认。通过复诵，上层管理人员可以确切了解下属的接受程度、重点把握、时间要求等，从而进行任务追踪监控；而下属也可以通过复述对自己的理解程度进行确认，将双方的信息传递误差减小到最低程度。 案例凯声电子公司一般星期五下午5 点钟下班。有一次，公司的销售部经理在 5 点钟时急急忙忙地对他团队中的一个业务员小王说：“小王，你赶快把这个销售文案做一下，我还有别的事，没时间做。”然后他给了小王一份参考，噼里啪啦跑出去会客户去了。小王以前没做过这种文档，他先拿了参考看了一下，然后写了一个大纲，到 5 点半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午销售部开会，这位销售经理就问小王，做的文案呢？结果小王并没有做完。销售部经理很生气地讲了一大堆，而小王也好像有些不服气的样子，那么，在这个冲突中，责任方到底是谁呢，其实两人都有责任，因为两人的价值观存在差异，销售部经理的急跟业务员小王的急就因为价值观差异而想法不同了：销售部经理很急，即使临下班了也将任务交给小王，小王其实也没有怠慢，在半小时内就将大纲列了出来。如果要将这个问题处理好，销售部经理应该告诉小王他要急着去见客户，但这个文案很重要，必须于什么时间完成。同时，销售部经理考虑到了小王以前没有做过，所以给了他一份参考资料，但销售部经理应该更进一步讲清楚有哪些重点要写进去。对于时间，要强调星期一开会前交稿，然后还应该告诉小王遇到问题该怎么处理，在星期六、星期天应该打电话进行进程追踪。这样的话，小王就一定会清清楚楚地理解任务的重要性，从而加班加点完成任务。3. 分工或责任不清晰分工或责任不清晰，没有确切的规范规定，甲说是乙的工作，乙认为是丙的工作，丙还认为是丁的工作，弄到最后大家都不清楚责任方到底是谁，就会造成互相推卸责任。 解决方案 对每个人的工作分工进行量化的确定，而不是依照主观的想法来模糊界定；对于责任，也要进行清楚的定位，即一般所说的责任到人，只有这样，发生问题以后，才不会互相推诿，寻找理由推卸责任。4. 权责不清团队成员分摊领导的职能， 每个人都可以对团队的工作自主发挥，甲将工作设想成一种模式，乙将工作又设想成另一种模式，甲按照自己设想的模式进行具体的实施，而乙又按照自己设想的模式进行具体的实施，这样的权责分配必然导致工作差异的出现。 解决方案 世上不存在绝对的自由，团队中也不存在权力的无限制，权责问题是相辅相成的，权力大了，责任也就大了，同时，由于团队特殊的构成体系，每个人都要求分摊领导的职能，这就更需要对权责的界定进行定量。5. 情绪化英文缩写 EQ指情绪智商， 叫情商， 例如，一个人昨天跟老婆吵架，今天上班就会看到谁都不顺眼，这就是人的情绪性。每个人都会被情绪影响，而情绪影响到人的行为，在团队中也有这种情形，所以不要因为别人有一些情绪性的反应就针对这个问题跟他抬杠，结果双方都情绪化，小问题成为大问题，让整个团队的工作受到损失，只有能够原谅这种情绪性的行为的团队才能真正成长为优秀的团队。 解决方案 通过培训，加强团队成员的团队化意识培养，尽量要将工作情绪和生活情绪予以区分，实际上，这一点也是很难做到的，人生活在社会中，作为群体性生物，社会的方方面面也无时无刻地不在影响着人的情绪。一个优秀的团队，其福利制度的优越性在工作情绪化方面的作用是比较突出的，所以，在利益一致的前提下，对团队成员的绩效奖励是非常重要的。6. 资源或信息混乱组织的信息资源混乱，甲认为是这个样子，乙认为是那个样子，大家的看法不同，信息不准确，这都会导致冲突发生。 解决方案 完善信息发布系统，给团队的每一位成员提供正确可靠的信息，并对信息的隐含意义适当地予以解释，统一大家的认知。7. 组织结构组织结构不对也很容易发生冲突，例如人员分配不当，角色界定存在问题等等，这都容易使得工作中出现越俎代庖的极端，也会出现工作推诿的极端。 解决方案 对于团队中每个成员的角色界定，需要团队领导和团队中所有成员进行不懈的分析，在情况允许的时候，甚至需要进行一些尝试性的工作来辅助完成角色界定，例如可以对工作的分派进行轮换，通过记录完成情况从而真正掌握谁善于干什么，这样的工作虽然不利于当前的工作效率，但一旦团队有了更好的组织结构，则长期的效率就可以得到有效的保证。 案例有一个工程公司，下属部门包括销售部门、施工部门、维修部门。一般的业务流程是业务单位接订单，交给施工单位去施工，施工单位施工完了以后交给客户，以后的日常维修就由维修单位进行，所以组织结构图是销售从客户接到信息，技术单位从销售单位得到信息，维修单位从销售和施工这两个单位得到信息。但是，销售单位接订单时，为了想办法拿到订单，难免会从自己的角度来想事情，有的时候讲话太过夸大，或答应太多的事情；同样，施工单位施工时，也是按照施工单位的想法想事情和从自己的立场考虑事情，但却不会站在销售或者客户的立场来想事情，这就会出现本位主义，导致中间的沟通不良，客人会觉得没有按照合约去办，造成很多的抱怨。要解决这个问题，需要对组织结构进行调整，例如让销售部门、施工部门、维修部门三方共同负责，这样三方必然要自己进行沟通，本位主义就会减少，整个团队的运作就会非常成功。事实上，站在一个人的角度想问题是对的，但站在别人的角度来看则有可能是错的，所以很多问题没有所谓的对，也没有所谓的错，只是自己刻意地加以区分，来强调自己的正确。在团队中，有的人会和别人发生冲突，原因就是太强调自我真理，认为我讲出来的、我的想法就是对的，你要维护自己的想法，冲突就因此而产生了。自检 3-2请你回答以下问题：小王和小李因为采购部的延迟而各自没有完成相应的工作任务，但由于采购部事先曾向小王通知过采购工作延迟的可能性，并要求小王转告小李，小王当时认为这只是一种可能性，就没有再将这个通知转告小李，结果小李硬是认为小王与他作对，故意没有转告，结果二人发生了冲突。如果你是这家企业的经理，你认为冲突的原因是什么？A.工作准备不足B.价值观差异C. 分工或责任不清晰D. 权责不清E.情绪化F.资源或信息混乱G. 组织结构问题你认为该怎么做？_如果你是采购部负责人，你认为冲突的原因是什么？A.工作准备不足B.价值观差异C. 分工或责任不清晰D. 权责不清E.情绪化F.资源或信息混乱G. 组织结构问题你认为该怎么做？_第四章团队冲突解决与共识形成团队冲突解决与共识形成在团队间沟通时所要自省的问题团队必须要执行团队的既定任务，而事务活动必然不可避免地引发冲突，面对团队的冲突，需要以理性的心态去处理，首先要对自己提出疑问，是因为自己的偏执导致了冲突的发生还是因为表达方式、心理障碍等因素导致了冲突发生，通过对自身的提问，既可以将冲突的立场问题解决，又可以思考解决冲突的办法，以团队的奋斗目标为核心，对自我认识进行修正，学习欣赏别人，赞许别人，发挥出冲突的正面积极意义，而对于消极的影响，则需要避免。在团队间沟通时如果发生冲突，多数人会以自我本位意识为主，冲动而缺乏理性，甚至不顾及后果乱发脾气，将小问题闹大，将大问题闹成不可收拾的局面。实际上，作为团队，大家因为工作的一致目标而走在一起，除了工作目标，似乎寻找不到别的理由来引发冲突，所以，在沟通中，首先需要通过自省来分解冲突成因。1. 我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么?在和别人沟通的时候，其实自己根本就没有想到会发生冲突，但每次跟他沟通就难免会冲突，所以冲突发生的时候，或者沟通的时候，团队中的每个人都应该仔细想一想：我在冲突的时候有哪些问题？需要仔细去探讨，我最不喜欢和谁讲话，为什么？我最讨厌谁？为什么讨厌他？仔细深究一下为什么，是不是他个人的习惯我看不顺眼？是不是常常因为表达的方式而让对方产生误解？分析自己能不能多理解别人的不同工作方式等等。2. 我是否常懒得和别人沟通，而觉得很麻烦大部分的人在冲突后和别人沟通的时候，很少会注意到别人怎么样，大部分只注意自己，觉得很麻烦而懒得和别人讲，正确的做法应该想一想别人的立场是什么？他为什么会有这样的想法？是不是因为我的原因，要先想想原因，而不是反击措施，要多想想对方的原因而不是错误，不要只根据别人不是重点的话语来判断别人的想法。要多研究一下，多分析一下，多思考一下对方理由的后面是什么。3. 在和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产生误解在世界的许多国家，大人用手抚摸儿童的头都是表示爱抚，但在印度，头顶被认为是人体最神圣的地方，如果大人用手抚摸儿童的头顶，则被认为是对儿童最大的侮辱。在马来西亚，人们有一个习惯，就是不能用左手指别人，原因之一是他们认为用手指着别人的是一个指头指人，其他四个指头指的是自己；原因之二是因为左手是洗屁股的。在许多国家，点头表示同意，而摇头表示不同意，但在另外的一些国家，点头和摇头的意思刚刚相反，诸如此类的许多细节都因为人文风俗而不同，如果不清楚这些表达方式的含义，就可能会因表达方法有问题而被误解。4. 我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有向对方表达清楚沟通结束后， 却突然想到自己的某些观点没有清楚地表达给对方，没有表达清楚是由于沟通的时间太短自己来不及讲，还是自己的表达方式有问题，表达太过委婉？表达的用词错误？表达的时机不当不宜讲这个话题，或自己根本就没有想到要对这个观点进行表达？如果需要挽回，该怎么挽回，下次该怎样去做？5. 在和别人沟通时，我是否常看别人的优点认真思考别人的想法在沟通时没有抓到重点，或者在沟通的时候，是不是常常看到别人的优点，是不是真正想到过别人的想法呢？即使对别人的思考方法不赞同，也应该以客观的心态去接受对方所有的信息，从而捕捉对方信息的重点。6. 在和别人沟通时，我是否只接收愿意接收的讯息有的人在和别人沟通的时候只接收愿意接收的部分，听想听的，而对于觉得很烦的地方，或和他有冲突有对立的地方，他根本就懒得听下去，连时间都不给人家。有的时候别人讲的内容他不想听，就马上插嘴把话题打断。7. 在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收，没有激情。例如团队分配工作时，本来是大家的工作，大家的工作就要求大家都去做才能完成，但是有的人哼哼唧唧的，总觉得自己比别人干得多，找理由推脱，以消极的态度接受信息，导致沟通的失败。8. 在和别人沟通时，我是否集中注意力有的时候两个人在沟通的时候， 一个人眼睛一直往旁边瞟来瞟去，不看对方的眼睛，就往旁边瞟，这说明他的注意力不集中，他一下子讲东一下子讲西，一下子看东一下子看西，表面看他好像在跟对方讲话，可眼睛一直在看旁边，这样对方一定会觉得不尊重自己。所以沟通的时候要看对方眼睛，要集中注意力听，也要集中注意力说。 案例一位女孩子问他的男朋友：“你爱我吗？”他男朋友看着她，却并不说话，这种沟通一定是失败的，如果那个男的说：“爱，我好爱呦。”这个女孩子心理上一定会喜滋滋的，这就是回馈的重要，有了回馈，这种沟通就是成功的。和别人沟通的时候，要让人家感觉到你很集中注意力，有的时候还可以拿出笔写一些重要语句，让对方感觉到你的回馈。跟人家沟通也要在适当的时机表达自己理解了，你本身真的集中在注意力地听，但是你什么反应都没有，对方可能会认为你在想别的事情，所以有的时候要发表观点，使用比较简单的词语传达你的认同，“嗯嗯嗯、对、是是、好好好、对对”，让对方感觉到你有回馈信息，这样对方的讲话才带劲。9. 在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、争论会和别人沟通的时候，需要一定的协调工作，但有时却会把协调工作搞成辩论会，辩论也可能再变成争论，在谈话的过程中慢慢演变，最后争论又可能变成争吵，不知不觉中把事情扩大，本来要做意见交流，结果各持己见成为争吵，要让对方听从自己的意见，或者想在争论中找出一个真理来，这都不利于有效沟通的进行，这样的冲突是不会对团队的建设有正面作用的。10. 在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的观念别人还没讲出全部意见，有人就以自己的判断为依据，对整个主题进行定位，这样的先入为主的观念也是有百害而无一利的，正确的做法是要用耳朵聆听，把头低下来往对方那边靠，让对方感受到你在集中注意力接受他的表达。面对冲突的解决方法面对冲突，要有一个正确的心态，敢于面对冲突，敢于掌握理性冲突而不是情绪性冲突的正确态度，敢于扭转负面的冲突把它变为正面的冲突，正面的冲突是指冲突以后大家有一个自思、反省的机会，借着冲突来自我反省，让整个企业的运作更有效率。1. 不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理冲突难免会产生，冲突产生的时候，就变成冲突的心理态度问题了。不要因为感情用事，或逞一时之快而把事情搞得更复杂。2. 让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重对方很多人在沟通的时候，不给对方任何表达的机会，结果误解就永远无法澄清，所以应给对方时间，让对方把自己的观点讲清楚。冲突一产生，只有一起坐下来，听另一方把话讲完。这样做虽然很花费时间，但产生的结果也一定是令人振奋的。3. 注意表情与肢体语言的传达曾经有人开车和别人发生了擦撞，本来双方都很火，但这人考虑到这样不利于问题的解决， 所以他很客气地承认了自己的一部分责任，并先跑去看对方车子的损坏程度，对方刚开始一副横眉竖眼的样子，但看到这人处事的态度马上消了气，别人事后问他为什么这样作，他说有的时候这种肢体语言会给对方传达很多信息，他以前也很冲动，但冲动更容易让双方都失去理智。明白了这一点后，再发生问题，他就很注意自己的表情和肢体语言的传达，这会让问题的解决方便许多。4. 掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度想要把事情做一个改善而不是非理性的，也就是讨论事情导致的冲突属于理性冲突。但如果扯到事情以外，将讨论问题变成人身攻击，则就是非理性冲突，是情绪性冲突。5. 冲突时不要翻旧账有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的，只会把事情搞得更大，整个团队都遭受其害。6. 了解对方与你自己真正的恐惧在何处大家都想把冲突解决，最重要的原因是因为有更大的目标。为了团队更大的目标，企业更大的目标，更好更完善的目标，这种冲突不是争立场的问题，所以一定要理性看待，要就事论事而不要进行人身攻击，不要翻旧账，最好还要了解对方；还有自己真正的恐惧在什么地方，有的时候之所以会发生冲突，实际上是因为心里面有一些畏惧，怕自己遭到损失；也可能是立场问题，为什么要坚持这种立场，一定是后面有某些支持的理由，要想清楚到底是什么理由，如果这个理由不能坚持的话就不要坚持。还可以站在对方的角度想事情看问题，要了解对方的需求，每一个人都有尊严，每一个人都有需求，除了工作的价值感成就感以外，更重要的是他本身也希望被人家尊重，也希望别人肯定自己，也希望得到别人的认可。7. 你要的是解决冲突或想由冲突导致战争没有人天生就想要和别人发生冲突，团队也是一样，团队之所以能够成长就是因为团结，团结才能够带来合作。团队的合作能力对于企业来讲是非常重要的，所以每个团队成员都不要因为坚持己见而导致大家有不愉快的情形出现，这种不愉快的情形对于整个企业都是负面的。8. 不要怯于先低头或软化当冲突发生的时候，有人爱面子，死活不低头，让别人先低头，等待别人先认错，其实冲突之所以产生绝对是双方的原因，一个人不可能无缘无故就发生冲突，如果一方能够部分退让的话冲突也就不容易产生，在冲突中，双方各自站在自己的立场上看待问题，用自己的视角看会认为自己对而对方错了，但是如果大家能站在对方的立场，能用对方的想法去分析问题，用对方的视角去看待问题，想法一定会不一样的，所以要让一个团队不断地在冲突中成长，一定要懂得敢于先退让。先退让并不代表对方得理，而是站在更大的立场来考虑问题，这对于解决问题有很大好处。9. 减少拖第三者下水的心态以免事态更加复杂要减少将第三者拖下水的心态，以免事态更复杂。冲突发生后，冲突一方为了加强自己的说服力和影响力，为了证明自己想法的正确性往往将别人拖下水，这样只会把事情越搞越复杂。在冲突中并不是去要百分之百认同别人的价值观，但一定要尊重对方，要让对方有充足的时间表达不同的意见，要做好协调工作，并且要注意表情和肢体语言的传导。建设好一个团队最重要的是要有自觉力，作为团队成员，一定要将某些问题放在自己的心里，自己重视起来，而不要等别人来教你，这种心态非常重要。团队的形成不是一日之功，从最早成立组织到风暴期，然后再到达正常期和实行期，必须要经过多次的整合，在磨合中发生很多碰撞，才能成为一个成熟的团队。这就像小孩子学走路一样，不可能一开始就会跑的，要先学会爬，然后学会走，再到小跑，最后快跑。团队的凝聚力不是一朝一夕可以形成的，凝聚力中有一个周期的因素叫做默契，一朝一夕的配合是很难达到默契的，只有通过长期的、持久的、不间断的配合合作，默契才会产生，团队的凝聚力才能越来越强。所以，先成立一个团队，让团队能够运作，在运作中把事情做好做对，最后才能做强。通过这些步骤，团队才能成为优秀的团队，企业才能成为优秀的企业，而企业的凝聚力也一定会得到很快的提升。自检 4-1不定项选择题：面对冲突，以下的哪种解决方法是正确的（）A确信自己正确，一定不能先低头软化B由自我原因而理性的挑起冲突C反正是为了团队目标，没必要认真D以对方以前的错误为依据E将同事说服成自己理论的支持方F找同事做仲裁G采取先退后进的方式，避免与对方吵架H给对方时间让其陈述自检 4-2沟通能力测试1你对冲突的起因不清楚知道但不能肯定非常清楚2你和别人冲突时，和解是对方提出的谁也没有提这事我提议的3当你见到某个刚与你发生冲突的人时，你的表情是热情诚恳，自然大方大大咧咧，漫不经心紧张局促，羞怯不安4你是否在冲突之后与对方合作，能很快适应新的工作是的我觉得这很难必须经过较长一段时间才能做到5你与对方冲突后谈话时的坐姿通常是两膝靠拢两腿叉开跷起“二郎腿”6你同他 ( 她 ) 在冲突中谈话时，眼睛望着何处直视对方的眼睛看着其他的东西或人盯着自己的钮扣，不停玩弄7冲突中的交谈，你们分别所占用的时间是差不多他多我少我多于他评分标准：题目选项 1（得分）选项 2（得分）选项 3（得分）11352315351345135513651373