创造并留住顾客（PPT193页）(1)

市场经济的核心是什么？就是市场经济的核心是什么？就是 竞争竞争面对面对WTOWTO、世界世界500500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机在危机跨国企业进入跨国企业进入中国市场中国市场生产能力过剩生产能力过剩需求增长缓慢需求增长缓慢新技术的应用新技术的应用价格战价格战市场渠道的快市场渠道的快速变化速变化企业与日俱增的企业与日俱增的压力压力本领恐慌本领恐慌? ?公司改造、流程再造、管理创新公司改造、流程再造、管理创新无从回避无从回避中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力市场需求 市场需求增长有限； 在城市地区，洗衣机和电冰箱的 市场渗透率已经很高； 中国经济增长缓慢，正在进行产 业调整； 增长主要来自城市地区的产品替 换和农村地区的首次购买；分销渠道 分销渠道不断发展； 客户多样化； 为农村地区服务的分销渠道日渐 重要； 新的零售渠道创造了机遇与挑战；中国工业的基本改变竞争 竞争更加激烈； 垄断化趋势； 国际厂商更加雄心勃勃 品牌/营销，销售/分销，运营的 规模优势更加重要；盈利性 不断增加的成本压力； 富余生产能力； “价格战” 市场领先者的规模效应； 白色家电成为一个以日用品为 导向的工业领域；这些正改变着供应商和销售商之间的关系这些正改变着供应商和销售商之间的关系全球化买家获得新的供货来源；供应商要求全球范围内供货；供应商进入新的市场；供应链整合买家将存货移入供应链；联合流程改良项目；对服务水平有更高的要求，并 有具体的衡量标准；运作周期紧缩；顾客购买环境买家购买力集中；更成熟的买家；更广泛的采购标准；日益强调总体价值；信息交流技术大买家意识到采购杠杆的存在；基准数据库；供应商成本和能力透明化；新产品迅速进入市场，成为商品；工业重组打破原来的规则，WTO；重组重点在于削减成本；非核心业务外购；最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更高高增强得采购业务模式增强得采购业务模式采购成为重点成熟完善的购买流程不同的关系 增加投资以保持最佳 更多关系-更多风险 非传统性投资成为可能 要求相应的业绩表现追踪系统 与具有战略优势的供应商联合 供应商基数合理化 强化业绩表现跟踪 更强的客户小组-更多顾客 理解客户赢利是关键 需要清晰的决策准则和改善谈 判技巧 功能性交叉的小组采购 杠杆的使用 更积极的谈判 更详细的审查 重要产品种类的服务能力成为 关键 必须提供可信的投资回报依据 注重外部采购 采购成为战略武器 对总成本中心的价值对供应商的影响对供应商的影响采购领先的业务模式采购领先的业务模式企业的目标是什么企业的目标是什么1.1. 有效产出：（有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量获取净利、投资收益率、现金流量）整个系统整个系统透过销售透过销售而获取而获取金钱的速度金钱的速度； 2.2. 减少存货：（产销率、合理库存）减少存货：（产销率、合理库存）整个系统整个系统投资在采购上的投资在采购上的金钱；金钱； 3.3. 减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）系统为了系统为了把存货转为有效产出把存货转为有效产出而花的钱；而花的钱； 企业追求利润，但是它被包括合成价值和超企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越只知赚钱的文化所指引。越只知赚钱的文化所指引。不仿把你的企业定定位不仿把你的企业定定位 一流企业搞标准一流企业搞标准 二流企业树品牌二流企业树品牌 三流企业造产品三流企业造产品 四流企业卖劳力四流企业卖劳力描绘企业的描绘企业的“线条线条”信念信念 生命线生命线质量质量 高压线高压线科技科技 保障线保障线潜力潜力 延长线延长线看得见看得见 规则规则看不见看不见 规律规律 创创 造造 并并 留留 住住 顾顾 客客企业的使命企业的使命1. 1. 如何不断获取新的客户如何不断获取新的客户2. 2. 如何给客户提供最有价值的新产品如何给客户提供最有价值的新产品3.3.如何如何长期保留有价值的客户长期保留有价值的客户探讨探讨: :对谁负责对谁负责? ? 处理好三者关系处理好三者关系 创新创新 自愿自愿 满意满意 管理管理 桥梁桥梁企企 业业 做做 大大 了了 怎怎 么么 办办？成长的痛苦成长的痛苦 成长的方向成长的方向 成长的速度成长的速度成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略）成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略） 快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。企业的生死之企业的生死之“道道”企业与大自然生灵一样有生也有死企业与大自然生灵一样有生也有死成功的道路千万条、新挑战、新机遇成功的道路千万条、新挑战、新机遇不成功的原因都类似不成功的原因都类似不能把宏观的不景气当作搞不好的理由不能把宏观的不景气当作搞不好的理由坚定的手、不动摇的头脑坚定的手、不动摇的头脑 用用ITIT推动管理推动管理经验不能推广经验不能推广要上升到理念才有借鉴要上升到理念才有借鉴企业长寿企业长寿 企业的人都想企业长寿企业的人都想企业长寿,为什么有的企业偏偏为什么有的企业偏偏不能尽人意不能尽人意,是体制问题是体制问题, 是管理问题企业，是管理问题企业，无独有偶，世界无独有偶，世界500强近强近15年来年来1400多家企多家企业能够从优秀到卓越的也只有业能够从优秀到卓越的也只有11家，很多企家，很多企业都留下了遗憾，不是业都留下了遗憾，不是“包袱包袱”就是选了就是选了“中庸中庸”。为了企业辉煌的明天，突破企业。为了企业辉煌的明天，突破企业文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展.成功与失败 成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。理由。 世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：业经营管理守则有三条： 第一条、老板永远是对的；第一条、老板永远是对的； 第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理； 第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念团队的观念”，企，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶成长中的危机原始企业 现代企业 进化中 （市场管理、多重代理并存）企业产品的寿命周期 (投入、成长、成熟和衰退）种竞争力的压力 （新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）决策 A、多元化（进攻或防御） B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶现实现实11活下来的不是四肢最强大的活下来的不是四肢最强大的 头脑最聪明的头脑最聪明的而是有能力适应变化的而是有能力适应变化的22不是无可奈何不是无可奈何, ,不要等到时间太晚再想变不要等到时间太晚再想变33胜败界限越来越分明胜败界限越来越分明, ,我们要预先找到变革的方法我们要预先找到变革的方法, ,营造变革的气氛营造变革的气氛, ,在变革和延续之间找到平衡在变革和延续之间找到平衡44人人欢迎变革人人欢迎变革, ,往往反对被改革往往反对被改革竞争竞争哪里有利益哪里有利益 哪里有竞争哪里有竞争ITIT改变了生活方式改变了生活方式 游戏规则游戏规则竞争产生力量竞争产生力量 竞争带来成长竞争带来成长竞争使企业陷入发展的瓶颈竞争使企业陷入发展的瓶颈成功与失败成功的人，讲求的是方法、途径；成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。失败的人，讲求的是原因、理由。世界每一人都有问题，没有问题的世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：则有三条：第一条、老板永远是对的；第一条、老板永远是对的；第二条、如果老板是错的话，请遵第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；照第一条办理；第三条、如果老板有错的话，一定第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念团队的观念”，企业不好，员工，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶枝叶变革变革11速度速度竞争强度比十年前强五倍竞争强度比十年前强五倍 平均寿命是十年前的平均寿命是十年前的20%20%企业利润逐年减少一层企业利润逐年减少一层22转移转移一产技术转移要花现在一产技术转移要花现在4 4年过去年过去1010年年 二产过去二产过去5 5年现在年现在2 2年年 三产过去三产过去2 2年现在半年年现在半年信息产业过去信息产业过去1 1年现在年现在2 2个月个月33人类知识人类知识2020世纪中期世纪中期, ,十年翻一番十年翻一番7070年代年代,5,5年一番年一番 近十年近十年,3,3年一番年一番 如今一年一番如今一年一番明天明天1.1.我们不留恋昨天我们不留恋昨天, ,今天与时俱进是为了明天今天与时俱进是为了明天2.2.竞争史是最好的最权威的最能说服人的教员竞争史是最好的最权威的最能说服人的教员3.3.失败是最好的老师失败是最好的老师, ,但也是最痛苦的但也是最痛苦的, ,如今没有如今没有4.4. 机会失误机会失误, ,哪怕只有一次哪怕只有一次, ,负面象核辐射负面象核辐射, ,给对手给对手5.5. 可乘之机可乘之机6.6.竞争理论和原则提出应在研究竞争史的基础上进行竞争理论和原则提出应在研究竞争史的基础上进行马斯洛的启示马斯洛的启示11揭示了人对物质揭示了人对物质 生理和心理的需求生理和心理的需求为我们创造了市场为我们创造了市场22人们正是通过感觉人们正是通过感觉 感受感受 感情来理解我们和选择我们感情来理解我们和选择我们33人们在物质满足以后都会追求心理的满足人们在物质满足以后都会追求心理的满足, , 值值, ,到期望到期望, ,到超值到超值. .消费者是不会花时间等待的消费者是不会花时间等待的完美服务和品牌伴随着体验经济应运而生完美服务和品牌伴随着体验经济应运而生44技术创新与营销技术创新与营销 服务乳水相溶服务乳水相溶, , 要做到不可替代要做到不可替代结果导向结果导向11经营决策所有的错误在于找错人经营决策所有的错误在于找错人做错事用错方法做错事用错方法22人们需要结果人们需要结果, ,如果忽视结果如果忽视结果仅重视过程可能事与愿违仅重视过程可能事与愿违33注重事后分析过程审计注重事后分析过程审计无边界无边界1.1. 整体功能提高可能超过组织部门的功能整体功能提高可能超过组织部门的功能2.2. 贡献融为一体贡献融为一体, ,整体业绩与个人业绩融为一体整体业绩与个人业绩融为一体, ,3.3. 无隔阂无隔阂, ,避免冲突避免冲突今天今天11分析分析, ,对手的强弱和市场的空缺对手的强弱和市场的空缺22定位定位, ,找到自己独特的优势找到自己独特的优势33目标目标, ,计划和方法计划和方法44整合资源整合资源, ,营造内部环境营造内部环境11宣传企业目标宣传企业目标22唤起使命感唤起使命感33制定游戏规则制定游戏规则44培育企业文化培育企业文化11面对变化面对变化, ,制定战略和出击战术制定战略和出击战术22了解把握员工的真情了解把握员工的真情33协助他们做好自我规划协助他们做好自我规划, ,适应环境适应环境, ,主动变革求发展主动变革求发展成长中的危机原始企业 现代企业 进化中 （市场管理、多重代理并存）企业产品的寿命周期 (投入、成长、成熟和衰退）种竞争力的压力 （新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）决策 A、多元化（进攻或防御） B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶企业危机 内部管理：（营业额下降、上升但利不增、连亏、 自有资金不足、大客户牵连） 外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争 政策体制不利 科技负面影响 社会公众误解 公众自我保护 全新传媒出现 危机管理：引入竞争机制 适度的冲突 技术创新 兼并重组末日末日 意识意识不是危言耸听，不是哗众取宠不是危言耸听，不是哗众取宠 阍地危机变成机遇阍地危机变成机遇q竞争不可避免竞争不可避免q哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后q 参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性q比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势q与谁竞争？与谁竞争？ 与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式q参与竞争靠什么？参与竞争靠什么？ 了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向 拟订旭日计划拟订旭日计划 做人和做事不一样。做人好，不要做烂好人；做对事，不一定做事对。美国当诺律师说：“做人不可有傲气，不可无傲骨；做事不可有偏见，不可无意见。”真是至理名言。其他如“做事高格调，做人低姿态。”也是为人处事的金科玉律。 “以大事小靠宽容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍， 部属因其不如上司才做部属，故要对其宽容；要批评上司、要与上司共事，需要有智慧。做人与做事做人与做事不要把宏观的不景气作为为自己搞不好的理由不要把宏观的不景气作为为自己搞不好的理由陶醉成功不见危机陶醉成功不见危机犹豫不决错失良机犹豫不决错失良机急于求成后悔莫急急于求成后悔莫急突破习惯掌握先机突破习惯掌握先机挑战自我重获生机挑战自我重获生机制度和价值 如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度 制度的关键功能：增进秩序 秩序 鼓励信赖和信任 减少合作成本 可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信 内在制度 从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法 外在制度 自上而下地强加和执行 制度再好，也得靠人去执行 内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连） 外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争 政策体制不利 科技负面影响 社会公众误解 公众自我保护 全新传媒出现 危机管理：引入竞争机制 适度的冲突 技术创新 兼并重组管理是管理是 科学科学 关键是关键是手段手段和和方法方法q 人管人是管不长的人管人是管不长的 “一个人一个人”的企业最累的企业最累 既不放心精明的部下既不放心精明的部下-忠诚度忠诚度 又不放心老实厚道的部下又不放心老实厚道的部下-能力能力q企业要有放大效应企业要有放大效应 要靠一班人要靠一班人: 一一 个优秀的文化个优秀的文化 厂房设备都能买到，而唯独买不到的是：厂房设备都能买到，而唯独买不到的是：企业文化企业文化象空气一样拍不出照片象空气一样拍不出照片 没有企业文化的企业，或者没有一个明确的企业文化的企业就和一没有企业文化的企业，或者没有一个明确的企业文化的企业就和一个没有灵魂的人一样，和一个缺乏思想的人一样。个没有灵魂的人一样，和一个缺乏思想的人一样。 一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业的管理和发展，那么这个企业是难以基业长青。促进企业的管理和发展，那么这个企业是难以基业长青。健康的企业文化包含：共同的价值观健康的企业文化包含：共同的价值观 行为规范行为规范 办事作风办事作风 企业文化企业文化催生亲和力催生亲和力孕育凝聚力孕育凝聚力提升形象力提升形象力增加设计力增加设计力打造竞争力打造竞争力企业企业 文化文化 的转变的转变 授权是增加威力不是丧失权力授权是增加威力不是丧失权力q传统管理传统管理 规范管理规范管理q经验管理经验管理 科学管理科学管理q “ “人人 治治” ” “法法 治治”q英雄型英雄型 品牌型品牌型生命可贵生命可贵 制度价高制度价高法律法律 文明文明 个人意志个人意志 管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性” 。 毕竟制度是“死”的，而人是“活”的。后者可以依靠环境，任何一件事情都会有负面的东西。 现代企业制度与其他制度一样，有利有弊。注意甄别现代企业制度中的某些理念，勿使其对原有的经营思想造成混乱企业制度与企业文化有着直接的因果关系。对待制度的态度是企业文化的重要内容。制度是个社会的游戏规则，更规范的说，它们是为解决人们的相互关系而人为设定的一些制约，包括人类用来决约。”制度构造了人们在政治、社会或经济生活中发生交换的激励结构。同样在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。 企业制度与企业文化制制 度度 是是 发发 动动 机机企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上现代企业制度的前提现代企业制度的前提-产权清晰产权清晰 内涵：资金存量、国有资产内涵：资金存量、国有资产制度的核心制度的核心-责权明确责权明确 内涵：股东内涵：股东-所有者所有者 经营者经营者-董事董事 管理者管理者-经理经理 使用者使用者-员工员工制度的关键制度的关键-政企分工政企分工 职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向制度的基础制度的基础-管理科学管理科学 科学的思维方式、管理体制科学的思维方式、管理体制 管理人格化、程序化、规范化管理人格化、程序化、规范化制制 度度 意意 识识 与与 制制 度度 建建 设设制度意识比制度还要重要。先有规则再有人情，才有利益。制度意识比制度还要重要。先有规则再有人情，才有利益。制度意识是首位，它关系制度的方向，决定制度的水平和质量，是制度意识是首位，它关系制度的方向，决定制度的水平和质量，是制度建设的精神动力。它渗透到组织和作风。它解决人的素质，它制度建设的精神动力。它渗透到组织和作风。它解决人的素质，它规范的是人的意识，其作用是无限的。规范的是人的意识，其作用是无限的。制度建设是根本，是制度意识的载体，为制度意识提供统一的规范制度建设是根本，是制度意识的载体，为制度意识提供统一的规范和保证，解决运行程序，它规范约束人的行为，其作用是有限的。和保证，解决运行程序，它规范约束人的行为，其作用是有限的。关系：紧密相连，二者各有侧重，相互促进。关系：紧密相连，二者各有侧重，相互促进。重点：健全民主集中制，制定完善教育和管理制度，落实目标重点：健全民主集中制，制定完善教育和管理制度，落实目标 管理责任制和监督制约机制，真正有章可循。管理责任制和监督制约机制，真正有章可循。2022-6-239制度第一，总经理第二，激励第三制度第一，总经理第二，激励第三q 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。是拓展人们的行为的能力。q 制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位位.是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。性。q 制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。q 优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。规规 则则 重重 于于 一一 切切2022-6-240制度第一，总经理第二，激励第三制度第一，总经理第二，激励第三q 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。是拓展人们的行为的能力。q 制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位位.是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。性。q 制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。q 优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。规规 则则 重重 于于 一一 切切q人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特殊因素造成的。殊因素造成的。q总经理是企业的核心、是经济活动的组织者、是企业各种总经理是企业的核心、是经济活动的组织者、是企业各种资源有效合理组合并发生作用的粘合剂、企业生命相当程资源有效合理组合并发生作用的粘合剂、企业生命相当程度上取决于总经理。度上取决于总经理。q总经理也是制度的模范执行者。必须承担责任，又发挥组总经理也是制度的模范执行者。必须承担责任，又发挥组织行为，授权明确。要学会用科学的游戏规则保护自身权织行为，授权明确。要学会用科学的游戏规则保护自身权益。无为而治。益。无为而治。q游戏规则不是万能的，游戏规则不是万能的， 世界上没有十全十美的体制，没有世界上没有十全十美的体制，没有放之四海皆好用的制度，制度运行的效率总是相对的、动放之四海皆好用的制度，制度运行的效率总是相对的、动态的。态的。q制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。q制度也要符合国法，处理好与道德的关系，不能义气为重。制度也要符合国法，处理好与道德的关系，不能义气为重。q支持制度是一种文化，不能假设制度问题会因经济发展而支持制度是一种文化，不能假设制度问题会因经济发展而自动变化，制度最终要表现在人们的习俗、文化上，把外自动变化，制度最终要表现在人们的习俗、文化上，把外在的约束变成内在的需求，这是制度的扩展。在的约束变成内在的需求，这是制度的扩展。q大部分的创新都是在一个制度演化的过程中自然诞生的，大部分的创新都是在一个制度演化的过程中自然诞生的，采取革命的方式去创新代价非常大，革命往往是扭曲的。采取革命的方式去创新代价非常大，革命往往是扭曲的。打破平衡应该是一个自然演变的过程。这个过程是成本最打破平衡应该是一个自然演变的过程。这个过程是成本最小的，而且是最容易沿着合理的方向和美好的方向发展。小的，而且是最容易沿着合理的方向和美好的方向发展。q沟通、沟通、再沟通，不能压服。要与员工互动激励：满沟通、沟通、再沟通，不能压服。要与员工互动激励：满足员工需求是企业生存的必备条件之一。足员工需求是企业生存的必备条件之一。制度与人制度与人企业制度非常重要，决定时常经济存亡。企业制度非常重要，决定时常经济存亡。 一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。 制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。 既然制度与人互相支持，循环一体，人是有主观能动性的，能在外来影既然制度与人互相支持，循环一体，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。规范运作的一代新人。 人力不能及的地方就是制度显现力量，耐心将业务流程制度化，制度显人力不能及的地方就是制度显现力量，耐心将业务流程制度化，制度显现力量的地方是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。现力量的地方是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 只相信自己的人，信赖自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力只相信自己的人，信赖自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。才会创造员工对企业的忠诚。 制度比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制制度比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制度可以约束坏人。一个坏的制度可以使好人变坏。度可以约束坏人。一个坏的制度可以使好人变坏。 一个企业崇尚制度，而不是单靠企业家的权威和魅力，有些企业家确实一个企业崇尚制度，而不是单靠企业家的权威和魅力，有些企业家确实很有魅力，但是我就是说制度比企业家的魅力更重要。很有魅力，但是我就是说制度比企业家的魅力更重要。制度的分类制度的分类1 1：强制性的制度落实到文字上，形成法律和各种具体：强制性的制度落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范；的组织机构规范；2 2：劝诫性的制度，无法精确到文字上，就形成道德风：劝诫性的制度，无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，强制性的制度和劝诫的制度都尚等非正式的行为规范，强制性的制度和劝诫的制度都属于规制性的制度；属于规制性的制度；3 3：认知性的制度，认为在现实生活中，真正决定多数：认知性的制度，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择，认知性的制度不动声色地决定人们的行为人行为选择，认知性的制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事，大家都觉得按这些制度做事“天经地义天经地义”，从未想过，从未想过作别的选择。作别的选择。有效颁行新制度有效颁行新制度 新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地讨论上两句；员工在议论、探讨机会引出话题，并轻描淡写地讨论上两句；员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。即使、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。即使持反对意见的人也会在争论中不自觉地接受其他各方的意见，持反对意见的人也会在争论中不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性；在决策层不能取得一致意见时，进而明白修改制度的必要性；在决策层不能取得一致意见时，就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论，若还不能取得一就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论，若还不能取得一致意见，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。致意见，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。1 1：修改制度也会殃及企业安危；：修改制度也会殃及企业安危；2 2：怎样预热新制度；：怎样预热新制度；3 3：怎样推出新制度；：怎样推出新制度；4 4：怎样面对新制度的阻力；：怎样面对新制度的阻力；5 5：怎样执行新制度；：怎样执行新制度；6 6：该何时修改旧制度；：该何时修改旧制度；推出新制度还有哪些误区推出新制度还有哪些误区1 1：民主讨论不要自下而上；：民主讨论不要自下而上；2 2：不要企求意见完全一致；：不要企求意见完全一致；3 3：行文不可含糊暧昧；：行文不可含糊暧昧；4 4：宣传贯彻不要走过场；：宣传贯彻不要走过场；5 5：新制度瓶颈期不可迁就手软；：新制度瓶颈期不可迁就手软；6 6：过了瓶颈期后不可太教条。：过了瓶颈期后不可太教条。管理在行不在知管理在行不在知我了解员工吗？员工的最大需求是什么？愿景 远景、赞美 表扬、给员工机会授权 聆听 用人不疑是投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑。业务组合、自我定位、组织方式必须完全吻合和匹配才是最好的结构。市场经济的路是漫长的过程，从一个企业到几个分公司各自独立核算，进而引进事业部，出现矩阵管理，后来又发现条块分割严重、最可怕的是形成利益分割，很难监控。深深 思思 差差 异异现代企业和传统企业的对比。现代企业和传统企业的对比。德制学举德制学举 法制钱举法制钱举中国企业与国外企业的对比中国企业与国外企业的对比注重培训注重培训 学用结合学用结合给予人才认同有趣及重要工作认资、沟通及回馈通道畅通参与决策及归属感独立、自主及有弹性增加学习康芒斯谈论制度的功能康芒斯谈论制度的功能 如果说支配人类活动的如果说支配人类活动的自我利益是自我利益是蒸汽能源蒸汽能源”的话，那么引导动力的，便的话，那么引导动力的，便是制度这台发动机。是制度这台发动机。 ！谁知盘中餐谁知盘中餐 粒粒皆辛苦粒粒皆辛苦决策-授权-执行-监督-反馈责任人、责任心责任人、责任心市场调研市场调研 终端及渠道调研终端及渠道调研有效终端有效终端, ,合理布局交流合理布局交流确定渠道确定渠道( (中间商或自己中间商或自己) )洽谈洽谈, ,公关公关-正式签约正式签约监督与维护监督与维护渠道渠道品牌品牌 经销商经销商 消费者之间的桥梁消费者之间的桥梁网络网络生存的方式生存的方式什什 么么 是是 授授 权权所有者所有者( (资本资本) ) 经营者经营者( (智力智力) ) 劳动力劳动力( (按劳分配按劳分配) ) 授权授权是管理集团的责任一直移交给那些个体成是管理集团的责任一直移交给那些个体成员，是组织环境的发展而产生并逐渐发展形成的员，是组织环境的发展而产生并逐渐发展形成的。趋势趋势：TQCTQC、员工参与、协调工作、学习型员工参与、协调工作、学习型 组织组织授授 权权 的的 目目 的的 目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要什么资源，下一次进度讨通过何种方式完成，需要什么资源，下一次进度讨论什么时候进行，将有哪些人参加。如果没有精力论什么时候进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到它最终渗透到整个对某个项目进行彻底跟进（直到它最终渗透到整个组织生命中），就干脆就不要批准这个项目。组织生命中），就干脆就不要批准这个项目。 让员工对执行的任务有更多的责任和控制，以增让员工对执行的任务有更多的责任和控制，以增加动力、提高效率、迎接挑战加动力、提高效率、迎接挑战。授 权 的 好 处减少人员的流动减少人员的流动所有者的感觉所有者的感觉承担责任承担责任激励激励授权的问题和注意点授权的问题和注意点问题问题失去控制和不安定失去控制和不安定更多的责任和压力没有更多的更多的责任和压力没有更多的报酬报酬授权不是委托授权不是委托授权并非毫无权利的责任授权并非毫无权利的责任注意点注意点限定与交流限定与交流目标与策略目标与策略调整组织结构系统调整组织结构系统培训员工培训员工评估与提高评估与提高发挥团队作用，强调个人责任发挥团队作用，强调个人责任没有监督的管理是犯罪没有效益的运作是白痴领导A：任务领导：侧重于达到目标所需要的专门技术、活动和决策。通过成效加以衡量，他需要的是确保任务完成。B：协调领导：侧重于团队内的沟通，以及可推动团队认同感、地位、吸引力和个人满足感的互动，这可通过团队的凝聚力来加以衡量。C：两者如何平衡：如果“协调”少、乌合之众不是团队；“任务”少，整天聊天，做不了工作。2022-6-259q企业家精神与战略企业家精神与战略 长远、风险、主动、做出更快更好的决定长远、风险、主动、做出更快更好的决定q组织结构组织结构 柔性、整体、群体，提供真实的事实柔性、整体、群体，提供真实的事实q文化文化 开放、协作、激励，不能压制不同的意见，通过创新进化开放、协作、激励，不能压制不同的意见，通过创新进化企业成功的要素企业成功的要素企业需要用冷静、集体及具批评性的企业需要用冷静、集体及具批评性的眼光研究它的优点及缺点眼光研究它的优点及缺点CEO 治 理 企 业1 1、理念上升为价值体系形成自己的信仰，并能、理念上升为价值体系形成自己的信仰，并能 求同存异，组建核心团队。求同存异，组建核心团队。2 2、建立一套培训体系、目标体制和激励体系。、建立一套培训体系、目标体制和激励体系。 3 3、凸现公司个性，保持长期竞争焦点，做到与、凸现公司个性，保持长期竞争焦点，做到与 企业目标的一致性和可操作性。企业目标的一致性和可操作性。4 4、把信息做为重要的战略资源。、把信息做为重要的战略资源。5 5、开创商务生态环境。、开创商务生态环境。6 6、逐步推进全球化。、逐步推进全球化。CFO 的 财 务 管 理 1 1、规范公司财务流程、规范公司财务流程 2 2、负责公司现金流量、负责公司现金流量( (不能停留在帐面，要不能停留在帐面，要 体现价值的可实现性和变现能力体现价值的可实现性和变现能力) ) 3 3、优化财务结构，规避风险。、优化财务结构，规避风险。 4 4、参与战略制定、业务拓展和兼并重组、参与战略制定、业务拓展和兼并重组 5 5、建立财务监督体系。、建立财务监督体系。财务管理如何创造效益筹资调度运作经营 资本运作 外币交易 优惠政策 参加生产过程的核心控制（制造 品牌） 工程 审计 监督 制度 与执行 分析CHO CHO 人人 力力 资资 源源 必须从时间向度、层次向度和功能向度做到必须从时间向度、层次向度和功能向度做到高一格，先一步，全方位深刻了解企业战略高一格，先一步，全方位深刻了解企业战略和人力资源战略和人力资源战略 1、提供人力资源支持；、提供人力资源支持； 2、管理薪酬；、管理薪酬； 3、开发人力资源，保持一定的流动性；、开发人力资源，保持一定的流动性； 4、绩效考核和评估；、绩效考核和评估； 5、改善员工关系；、改善员工关系；市场营销 生产观念：尽可能的低成本高效率的生产和销售产品 产品产品观念：提供高质量和最有用的产品给消费者 销售观念销售观念：有供过于求的情况下，以“强行推销”的方法积极地把产品卖给消费者 市场营销观念：企业必须首先了解和分析消费者的需求，然后再生产满足这些需求的产品 社会市场营销观念：企业的产品要符合消费者的根本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福，这是科特勒推进市场营销理论发展的关键经营是一门艺术经营是一门艺术 创新灵感来自现场创新灵感来自现场 创新灵感来自现场创新灵感来自现场 要善于提前做出决策，积极主动地领导整个团队, 领导不能每天把精力放在具体操作上,一定要有时间去看市场、政策的变化及用户的反应。 不能等到事情已经发生才发急。做到这一点，需要制定一套系统来管理日常事务，从而把更多的时间用于研究市场变化和用户反馈。新经济时代动态竞争新经济时代动态竞争 危机危机：速率快，好战略， 好策略完全有可能被对手破坏。 优越性优越性： 1、措施往往取决于竞争者行为反应，预测的准确程度和随时间变化的消费者需求。 2、竞争环境下法规、技术等其他资源变化情况预见的有效性。 3、一个战略所引起的涟漪又会通过对手和消费者扩散出去。新经济时代动态竞争新经济时代动态竞争错误判断错误判断：1、预见对手行为和错误判断博弈较长。2、不断变化的市场结构的错误估计，潜在博弈行为。3、互动沟通不够。 理解：企业、竞争者、大环境交错 预测：市场和对手 构建：技术驱动、动态战略 选择价值管理，新经济时代企业管理的核心。 美国经济学家汤姆科普兰认为：企业的价值源于它产生的现金流和基于现金流的投资回报能力。 价值管理崇尚和追求的是挖掘隐藏在企业内部的价值增长潜力，而不是从骨头里榨出油来。 21世纪的管理是价值管理的时代，而网络经济和信息技术又把价值管理推向一个崭新的阶段，在组织架构和管理模式上给予技术支持和理念衍生;价值管理正成为新经济时代企业管理的核心。经营决策经营决策 决策就是一个处理矛盾和做选择的过程决策就是一个处理矛盾和做选择的过程战略战略战术长期战术长期短期发展短期发展稳健稳健 集权集权放权放权价格价格价值销量价值销量品牌品牌销量销量价格广告价格广告利润放开利润放开规范规范 冲货冲货指标服务指标服务承诺新品承诺新品老品老品 零售零售批发卖点批发卖点买点政策买点政策执行执行 理想理想实际沟通实际沟通命令覆盖率命令覆盖率占有率占有率 新帐新帐老帐库存老帐库存费用新员工费用新员工老员工老员工 消费者消费者经销商经销商 股东股东员工员工消费者消费者销量销量保本点组织：分公司保本点组织：分公司办事处办事处。决策的难度：矛盾与选择决策的难度：矛盾与选择突破口：突破口：营销中的矛盾永远存在，选择永远是困难的，营销中的矛盾永远存在，选择永远是困难的， 矛盾的主要方面是动态的矛盾的主要方面是动态的企业和产品的不同阶段企业和产品的不同阶段战略明晰战略执行的战略明晰战略执行的积极的心态热情的投入积极的心态热情的投入智慧和创造力智慧和创造力策策 略：略：孤立和系统孤立和系统 偏见和公正偏见和公正 大道理和小道理大道理和小道理 动态和平衡动态和平衡决策风险：决策风险：敢承担有判断有决策必须和现代企业、现代敢承担有判断有决策必须和现代企业、现代 制度融合，找到一个平衡点，主动出击制度融合，找到一个平衡点，主动出击。决策决策11复杂问题简单化规范化抓重点复杂问题简单化规范化抓重点22执行力是靠责任制执行力是靠责任制 反馈追踪反馈追踪 奖惩制奖惩制企业的适应性企业的适应性学习学习- -制度制度战略战略经营经营人员人员结构结构环境环境技术技术系统系统文化文化战略决策战略决策 世事变化无常世事变化无常 全球一体化、电子化、无约束的全球一体化、电子化、无约束的资本市场令传统的策略性工具如市场资本市场令传统的策略性工具如市场调查、价值链分析及折扣现金流分析调查、价值链分析及折扣现金流分析的有效降低。的有效降低。 差异化市场定位、价值定位、经差异化市场定位、价值定位、经营模式。抗衡跨国公司。营模式。抗衡跨国公司。 企业战略决定方向、目标、雄心、企业战略决定方向、目标、雄心、资源、组织，并适应环境。资源、组织，并适应环境。战略决策战略决策 保守的财务保守的财务 开放的观念开放的观念在很窄的领域获得很大规模在很窄的领域获得很大规模花很少的投入获得很大发展花很少的投入获得很大发展用很小的风险获得较大回报用很小的风险获得较大回报失误的可能：失误的可能：过大过快过大过快 资源与核心能力不匹配资源与核心能力不匹配 过早的多元化过早的多元化活力与风险处理不当活力与风险处理不当 重组的整合重组的整合 失效失效过早的多元化过早的多元化 组织与策略不匹配组织与策略不匹配战略决策战略决策 保守的财务保守的财务 开放的观念开放的观念在很窄的领域获得很大规模在很窄的领域获得很大规模花很少的投入获得很大发展花很少的投入获得很大发展用很小的风险获得较大回报用很小的风险获得较大回报失误的可能：失误的可能：过大过快过大过快 资源与核心能力不匹配资源与核心能力不匹配 过早的多元化过早的多元化活力与风险处理不当活力与风险处理不当 重组的整合重组的整合 失效失效过早的多元化过早的多元化 组织与策略不匹配组织与策略不匹配定义定义： 是独有的，是根深蒂固的。是透是独有的，是根深蒂固的。是透明的粘合剂（整合企业的一系列资源和知明的粘合剂（整合企业的一系列资源和知识的组合）。借助价值观，能够按世界一识的组合）。借助价值观，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程流水平实施一到多项核心流程。与竞争力的区别与竞争力的区别： 品牌、产品、技术品牌、产品、技术、战略、团队、质量、生产率、客户满意、战略、团队、质量、生产率、客户满意度是不是最卓越的？可持续的？能产生多度是不是最卓越的？可持续的？能产生多少价值？是否比不可少？少价值？是否比不可少？形成办法形成办法： 演化法、孵化法、收购法演化法、孵化法、收购法。核核 心心 竞竞 争争 力力资 源 有 效 整 合 形 成 独 具 的 支 撑 企 业 持 续 竞 争 优 势 的 能 力内部竞争能力内部竞争能力技术创新技术创新自主知识产权自主知识产权软件著作权软件著作权适应国际化经营的管理层和人才适应国际化经营的管理层和人才现代化管理手段现代化管理手段劳动生产率劳动生产率净资产收益率达到国际先进水平净资产收益率达到国际先进水平持续的盈利能力和抗风险能力持续的盈利能力和抗风险能力外部竞争能力外部竞争能力知名品牌知名品牌市场开拓能力市场开拓能力健全的营销网络健全的营销网络持续的市场占有率持续的市场占有率经营管理能力经营管理能力核核 心心 竞竞 争争 力力偷不去、买不来、割不开、带不走偷不去、买不来、割不开、带不走1 1、核心价值观，、核心价值观，风落效益兴奋剂风落效益兴奋剂2 2、核心竞争力与竞争力、核心竞争力与竞争力 战略决策战略决策 与对手结盟与对手结盟3 3、匹配的核心竞争力、匹配的核心竞争力（内部运营系统与市场同步）（内部运营系统与市场同步）4 4、识别、识别（用户价值（用户价值 独创性独创性 延展性）延展性）持续发展的核心竞争力持续发展的核心竞争力基于产销率的基于产销率的经营战略经营战略战略定位战略定位营销营销采购采购员工管理员工管理生产生产财务财务.产品研发产品研发销售销售业务数据业务数据 战略设计战略设计有效沟通有效沟通改什么、成什改什么、成什么、如何实现么、如何实现思维流程思维流程双赢思想双赢思想团队协作团队协作持续改进持续改进营销营销生产生产分销分销项目管理项目管理理论核心层管理技术层基础工具层应用实践层理论核心层管理技术层基础工具层应用实践层支撑环境层支撑环境层目标目标作业指标作业指标管理原则管理原则引进社会价值观念 说明产品卖出已经不仅是社会营销行为的唯一目标，良好的企业形象、企业作为社区人民的社会责任感，企业的社会及商业伦理观念、知名度和美誉度等，这些都是在企业营销过程中逐步建立起来，在这个过程中手段和目的有着同样重要的地位，处心积虑，不择手段地推销产品很容易就会将企业引上歧途，由此造成的企业公众形象的损失对企业的伤害可能要比销售量下降的损失更可怕。 我们必须正视企业政策和行为对社会的影响，他们必须考虑一定的行为是否可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定强盛与和谐，企业经营者行为必须符合甚至超越当下社会伦理要求 模式模式 可以说是具有某种特征的经验可以说是具有某种特征的经验, ,模模式是创造的产物式是创造的产物, ,用模式来强求一律是行不通用模式来强求一律是行不通的的. .多样性是现代社会的特征多样性是现代社会的特征, ,更是市场经济更是市场经济的特征的特征. . 模式模式 只能事后总结只能事后总结, ,不能事前预定不能事前预定, ,只能只能聊作参考聊作参考, ,不能盲目照搬不能盲目照搬. .例如例如: :行销模式行销模式, ,取决取决于一个企业的市场需求、资源分配和组织方于一个企业的市场需求、资源分配和组织方法。法。 经验不能推广，成功不能复制经验不能推广，成功不能复制 多种因素，各有独到。不存在独多种因素，各有独到。不存在独特的、新颖的、简单易行的和无害的特的、新颖的、简单易行的和无害的解决方案。解决方案。 一种经验，一旦上升到模式的地一种经验，一旦上升到模式的地位，却往往容易僵化，经验是不能推广位，却往往容易僵化，经验是不能推广的。如果克隆不是邯郸学步就是刻舟求的。如果克隆不是邯郸学步就是刻舟求剑。剑。卖方（供应商）卖方（供应商）讨价还价的能力讨价还价的能力买方买方讨价还价的能力讨价还价的能力潜在竞争潜在竞争对手的威胁对手的威胁替代品的威胁替代品的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争竞争决定于上述五种基本力量竞争决定于上述五种基本力量根本原因在于内在的经济规律根本原因在于内在的经济规律竞争力量的存在超越了特定的行业中的竞争各方竞争力量的存在超越了特定的行业中的竞争各方他们的合力决定了每一行业的最终赢利潜力他们的合力决定了每一行业的最终赢利潜力完全竞争、进入容易，长期获利差完全竞争、进入容易，长期获利差如果集合竞争力量越弱，则绩优机会越大如果集合竞争力量越弱，则绩优机会越大客户的收益客户的收益 供应商OEM渠道 顾客法律 政府 公众环境CRM客户关系管理（市场与销售）PLM产品生命周期管理（研发）CM供应链S管理（计划-生产-物流）世界级制造企业核心竞争力产业组织营销产业组织营销影响者影响者批准者批准者发起者发起者决策者决策者控制者控制者使用者使用者 谁决策谁决策? ?影响面影响面? ? 程度程度? ? 标准标准? ?腾飞的秘诀三力腾飞的秘诀三力：品牌拉动品牌拉动拉力拉力良好的工商关系推动良好的工商关系推动推力推力消费者的滚动消费者的滚动潜力潜力缺乏以上缺乏以上“三力三力”，只有，只有“重力重力”无形的手由市场管 管硬数据管硬数据（销量、利润）有形的手靠人管 管软数据管软数据（顾客满意度、员工 忠诚度 (智力资本往往是私有的)）无形的手和有形的手无形的手和有形的手 顾顾 客客 忠忠 诚诚 度度 不满意的顾客不满意的顾客75%75%不抱怨不抱怨关键需求关键需求作业流程作业流程 传递关爱传递关爱改进流程要象教练一样，通过质量管理：改进流程要象教练一样，通过质量管理： 不犯第二次不犯第二次 90%、30%、0 意外事件的处理意外事件的处理 售后追踪售后追踪交货不及时、手续繁琐、文件过多交货不及时、手续繁琐、文件过多降低利润，无法达到同样的效果降低利润，无法达到同样的效果善待竞争者，好朋友难找，优秀的竞争对手更不易找到善待竞争者，好朋友难找，优秀的竞争对手更不易找到利润利润忠诚度决定忠诚度决定忠诚忠诚满意的直接结果满意的直接结果价值价值-满意、忠诚、有效率的员工创造满意、忠诚、有效率的员工创造用户满意用户满意服务价值体验的结果服务价值体验的结果 感官、感情、思考、行动及关怀感官、感情、思考、行动及关怀 提升感受重实顾客的人性接触提升感受重实顾客的人性接触 员工满意员工满意公司高质量的支持和阳光制度公司高质量的支持和阳光制度GEGE新新CEOCEO杰夫杰夫. .伊梅尔特用人也讲忠诚度伊梅尔特用人也讲忠诚度为客户提供他们真正想要的东西为客户提供他们真正想要的东西用户们越来越看重用户们越来越看重: :售前咨询售后服务售前咨询售后服务全程用户体验等辅助性服务的价值，全程用户体验等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。而不是单纯的产品。有配送能力的制造公司还是有制造能力的有配送能力的制造公司还是有制造能力的配送公司配送公司? ? 企企 业业 的的 价价 值值