员工管理激励方案(完全版)

1 员工管理激励方案 完全版 一 员工激励管理方案一 1 二 员工激励方案二 3 I 员工奖惩方案 4 II 员工奖励规定 9 III 员工处罚文案 14 IV 全勤奖给付办法 18 V 责任奖金给付管理办法 19 VI 经营绩效奖管理文书 22 VII 员工年终奖分配方案 28 VIII 公司员工参与管理规定 34 三 职业经理人的激励方案 45 四 薪酬激励方案 49 五 员工激励方案中常用的激励方法 62 1 企业和员工是共生共存的关系 而企业和员工的共赢是企 业发展的最优结果 适当的员工激励 不但能激励员工认真工 作 同时也能给企业培养好的员工 一 员工激励管理方案一 第一章 总 则 第一条 为充分调动员工积极主动性 树立其长期为公 司服务的意识 增强公司凝聚力 以及对优秀人员的吸引力 特拟定本方案 第二条 公司员工激励计划包括 年终奖 销售提成 晋升 级 绩效奖 优秀员工奖 出国旅游奖励 项目完成奖 免费进修计划 退休金计划等 第三条 本方案为指导性方案 具体实施依据具体的单 项管理办法 但须在本方案原则下执行 第四条 本方案的制订 修改以及单项管理办法的制订 均由人力资源部进行 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施 第二章 短期激励计划 第六条 绩效奖 具体见 绩效考核管理办法 第七条 销售提成 仅针对置业顾问 具体见文件 关 于营销部销售提成比例的回复 第八条 晋升 级 具体见 员工异动管理办法 2 第九条 年终奖 除置业顾问以外 公司其他员工在完 成年度目标的情况下 公司根据当年效益发放奖金 但当年 12 月产量 1 日前离职的人员公司不发放该项奖金 具体办法由人 力资源部于每年十二月中旬制订 第十条 优秀员工奖 公司鼓励并表彰员工为公司服务 尽责尽力的行为 每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工 并颁发荣誉证出和 1000 元奖金 员工参选优秀员工须同时具备 以下条件 1 必须在当年元月一日前进入公司 即服务年限满一年 2 绩效考核有十个月以上为评为 A 等 3 当年功过抵消 第十一条 出国旅游奖励 符合以下条件的员工可获得 次年三月份免费出国旅游 韩国游或新 马 泰游 免责声明 本管理工具由中人网会员提供 中人网会对 会员提供的管理工具进行筛选和编辑 但是并不声明或保证 其 内容的正确性或可靠性 该管理工具的版权属于提供者所有 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工作努力 能适时完成重大或特殊交办 任务者 2 拾物不昧 价值 300 元以上 者 3 热心服务 有具体事实者 4 有显著的善行佳话 足为公司工厂荣誉者 5 忍受极为困难 肮脏难受的工作足为楷模者 三 有下列情况之一者 予以记功 1 对生产技术或管理制度建议改进 经采纳施行 卓 有成效者 2 节约物料或对虚料利用 卓有成效者 3 遇有灾难 勇于负责 处置得宜者 4 检举违规或损害公司利益者 5 发现职守外故障 予以速报或妥为防止损害足为嘉 许者 四 有下列情况之一者 予以记大功 1 遇有意外事件或灾害 奋不顾身 不避危难 因而 6 减少损害者 2 维护员工安全 冒险执行任务 确有功绩者 3 维护公司或工厂重大利益 避免重大损失者 4 有其他重大功绩者 五 有下列情况之一者 予以奖金或晋级 1 研究发明 对公司确有贡献 并使成本降低 利润 增加者 2 对公司有特殊贡献 足为全公司同仁表率者 3 一年内记大功 2 次者 4 服务每满 5 年 考绩优良 未曾旷工或受记过以上 处分者 六 员工惩罚分为五种 1 警告 每次减发 3 天奖金 并于年终奖金时一并减 发 2 记过 每次减发 10 天奖金 并于年终奖金时一并减 发 3 大过 每次减发一个月奖金 并于年终奖金时一并 减发 4 降级 降级使用 相应核减薪资 5 开除 予以解雇 七 有下列特殊情况之一者 予以警告 l 未经许可 擅自在厂内推销物品者 7 2 上班时间 躲卧休息 擅离岗位 怠忽工作者 3 目个人过失致发生工作错误 情节轻微者 4 妨害生产工作或团体秩序 情节轻微者 5 不服从主管人员合理指导 情节轻微者 6 不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者 7 不能适时完成重大或特殊交办任务者 八 有下列情况之一者 予以记过 1 对上级指示或有期限命令 无故未能如期完成 致 影响公司权益者 2 在工作场所喧哗 嬉戏 吵闹 妨碍他人工作而不 听劝告者 3 对同仁恶意攻击或诬害 伪证 制造事端者 4 工作中酗酒致影响自己或他人工作者 5 未经许可不候接替先行下班者 6 因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人 者 7 未经许可携带外人入厂参观者 九 有下列情况之一者 予以记大过 1 擅离职守 致公司蒙受重大损失者 2 在工作场所或工作中酗酒滋事 影响生产 业务 事务等团体秩序者 8 3 损毁涂改重要文件或公物者 4 怠忽工作或擅自变更工作方法 使公司蒙受重大损 失者 5 不服从主管人员合理指导 屡劝不听者 6 轮班制员工拒不接受轮班者 7 工作时间内 作其他事情 如睡觉 玩弄乐器 下 棋 阅读 炊煮等 干部连带处分 8 一个月内旷工选 5 日者 9 机器 车辆 仪器及具有技术性的工具 非经使用 人及单位主管同意擅自操作者 如因而损害井负赔偿责任 10 其他重大违规行为者 如违反安全规定措施 情节重 大者 十 有下列情况之一者 予以开除 不发资遣费 1 对同仁暴力威胁 恐吓 妨害团体秩序者 2 殴打同仁 或相互殴打者 3 在公司厂区 宿舍内赌博者 4 偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者 5 无故损毁公司财务 损失重大或第二次损毁涂改重 大文件或公物者 6 未经许可 兼任其他职务或兼营与本公司同类业务 者 7 在公司服务期间 受刑事处分者 9 8 一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵消者 9 无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工 达 12 日者 10 煽动罢工或罢工者 11 吸食鸦片或其他毒品者 12 散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者 13 伪造或变造或盗用公司印信者 14 携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂 公司 者 15 在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件 者 16 故意泄漏公司技术 营业上的机密致公司蒙受重大 损害者 17 利用公司名誉在外招摇撞骗 致公司名誉受损害者 18 明示禁烟区内吸烟者 19 参加非法组织者 20 擅离职守 使公司蒙受损害者 2l 其他违反法令或本规则规定情节重大者 十一 员工功过抵消规定 l 嘉奖与警告抵消 2 记功 1 次或嘉奖 3 次 抵消记过 1 次或警告 3 次 3 记大功 1 次或记功 3 次 抵消大过 1 次或记过 3 次 10 员工功过抵消以发生于同一年度内者为限 II 员工奖励规定 概念解说 奖励是对员工的正激励 奖励的形式有许多 可以是奖 金 也可以是荣誉等其他形式 编写要点 奖励是员工激励制度的重要组成部分 在编写员工奖励 文案时应注意阐明以下几个方面的内容 1 奖励的种类 2 奖励的方式 3 奖励的颁发 范 文 公司员工奖励规定 一 总则 一 目的 为了激励员工更加努力地工作 凡本公司员工长期努力 于业务 或从事有益本公司之发明及改进 或具有特殊功绩者 均依照规定授予奖励 二 种类 本办法规定之奖励计分服务年资奖 创造奖 功绩奖 全勤奖 4 种 11 三 服务年资奖 员工服务年资满 10 年 20 年及 30 年 且其服务成绩及 操行均属优良者 分别授服务 10 年奖 服务 20 年奖及服务 30 年奖 四 创造奖 员工符合下列各项条件之一者 经审查合格后授予创造 奖 1 开拓新业务 对本公司有特殊贡献者 2 从事有益业务之发明或改进 对节省经费 提高效 率或对经营合理化之其他方面具有贡献者 3 根据 其他奖励 屡次接受奖励或接受奖励之提案 其效果显著者 4 在独创性方面虽未达发明之程度 但对生产技术等 业务上确有特殊之努力 因而对本公司具有重大贡献者 5 前列各款至少应观察 6 个月以上之实绩 经判断确 具有效果者 方属有效 五 功绩奖 员工符合下列各项之一者 经审查后援予功绩奖 l 从事对本公司有显著贡献之特殊行为者 2 对提高本公司之声誉具有特殊功绩者 3 对本公司之损害能防惠于未然者 4 通非常事变 如灾害事故等能临机应变 措施得当 12 具有功绩者 5 奋不顾身救护公司财产及人员于危难者 6 其他具有足为本公司楷模 有益于公司及员工之善 行者 7 根据 其他奖励 屡次接受奖励或其功缋经重新评 定应属更高者 六 全勤奖 员工连续 3 年来请病 事假或迟到早退者 经审查后授 予全勤奖 其奖励方式系于公司成立纪念日时 颁发奖品 二 奖励方式 一 方式 奖励方式分奖金 奖状及奖品 3 种 二 奖金及奖状 对创造奖及功缋奖 按下列等级授予奖金及奖状 l 创造奖 1 一等 lO00O 元 2 二等 7O00 元 3 三等 5000 元 4 四等 2000 元 5 五等 lO00 元 2 功绩奖 1 一等 3 000 元 13 2 二等 2 O00 元 3 三等 l 000 元 三 奖品 对服务年资奖授予奖品厦奖状 奖品内容另订之 四 再奖励 员工有下列情形之一者 给予再奖励 l 根据 创造奖 接受奖励后 其效果被评定为更高时 或同一人对同一事项再施予改良时 2 根据 其他奖励 接受奖励后 其效果或功绩被评 定为更高时 或同一人对同一事项再有所改进时 3 根据总则中第 五 项接受奖励后 其功绩经重新评定 为更高时 前项再奖励之审查与第四条或第五条相同 惟其奖金仅 授予复审所定之奖金与原发奖金之差额 五 由 2 人以上共同获得奖金之情形 奖励事项如为 2 人以上共同合作而完成者 其奖金按参 加人数平均分配 三 奖励的颁发 一 审查手续 应奖励事项 由主管部 室 经理检具有关文件向总务经 理中请 二 员工奖励审查委员会 14 奖励种类及等级之评定 由员工奖励审查委员会为之 审查委员会由副总经理担任主任委员 企划经理 总务经理 业务经理 副理 财务副理 事务经理及副理担任委员 以总 务部为主办单位 三 奖励之核定及颁发 奖励之核定及颁发 呈请总经理室为之 四 颁奖日期 原则上每年一次 于本公司成立纪念日颁发 五 本规定经总经理核准后公告实施 修改时亦同 III 员工处罚文案 概念解说 与奖励相反 处罚是对员工的负激励 对员工的处罚除 了扣罚奖金工资以外 还有各种形式的纪律处分 编写要点 处罚也是员工激励机制的重要构成部分 在编写文案的 过程中应注意以下几点 1 明确适用范围 2 阐明纪律处分的种及其适用条件 原则 范 文 公司员工纪律处分规定 一 范围 15 凡本公司员工违反各种纪律和规章制度的规定 对公司 生产经营活动造成不良影响者 均依照本规定给予严重处理 二 处分执行原则 本公司管理人员在执行纪律处分时 应遵循下列原则 1 纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据 2 处分的轻重与所犯过失的轻重相符 3 让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定 4 保持员工对纪律处分上诉的权利 三 纪律处分规定 本公司员工如触犯下列任意一项者 将受到纪律处分 1 伪造或涂改公司的报告 记录 2 接受贿赂 3 未经公司书面允许 擅取公司财务记录或其他物品 4 干扰拜司的财务工作 5 向同事鼓吹反动政治理论 赌博或使用侮辱语言 6 试图强迫同事加入任何组织或社团 7 违反公司安全条例或从事危害安全的活动 8 未经批准而随意缺勤 9 无故旷工 10 出借工作证 11 故意疏忽或拒绝管理人员的合法管理 16 12 拒绝保安人员合理 合法的命令或检查 13 未经主管人员批准为其他机构 公司或私人工作 14 在工作时间内干私活 15 从事与公司利益冲突的工作 16 经董事会决定认为可采取纪律处分的其他任何情形 四 纪律处分种类 1 口头警告 员工初犯或犯小错误 可由其直接主管给予口头非正式 警告 2 书面警告 员工犯较大错误或屡犯小错误而曾遭口头警告者 可由 其直接主管执行书面正式警告 此警告可采取 警告 或 严 重警告 方式 3 停职 员工犯严重错误或屡次犯错误者 给予停薪停职处分 可采取这种处分的具体规定如下 1 员工在 6 个月内被警告 3 次 2 员工在过去 12 个月内犯同样过失而遭严重警告 停薪停职不超过 3 天 由直接主管请示部门经理取得授 权后执行 如果停职日数超过 3 天至最高 14 天的 可在咨询人 事经理或其授权代表后 由部门主管授权进行 17 五 纪律处分实施 1 口头警告 口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行 而且应以熟悉的语言传达员工 应告知受处分的员工 如再犯 将受书面警告的处分 同时 该员工的直接主管应向其上一级 主管报告口头警告的执行情况 2 书面警告 书面警告由受处分员工的直接主管在取得其上一级主管 的授权后 在事发两天内执行 如其上一级主管认为有必要的 话 可采取 严重警告 方式 给予违纪员工书面警告时 纪 律处分通知书 正本应交给受处分员工 副本送人事部门备案 部门主管也可保留一本 见下表 员工所犯错误的详情 处分的 类别 被警告过的日期等方面的纪录及将来再犯时的处分情况 均应在通知书中明确 书面警告应以受处分者熟悉的语言传达 给本人 3 停职 停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部 门经理商讨后才能执行 纪律处分通知书 颓根据停职期的长 短由其上一级主管或部门经理签署 并于停职前交给该员工 副本送人事部门备案 停职员工的上一级主管的直接主管亦可 保存一副本 人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资 员工所犯过失的详细情况 以前曾受的书面警告 再犯时将受 18 到的处分决定均在通知书中写明 4 撤职 终止雇用或撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行 由部门经理签署 纪律处分通告书 正式通知该员工 正本交 给员工 副本由部门经理保管 并应安排撤职员工到人事部办 理离职事宜 若未能联络到部门主管或人事经理 其上一级主 管可将该员工停职一天 以待翌日作出调查 一般说来 撤职应在事发后即日生效 5 申诉程序 员工如果对纪律处分感到不满 可向部门经理申诉 如与部门经理面谈后仍不满意 可向总经理提出书面请 求 经调查再作决定 6 记录在该员工的个人资料内 分别留一年至发公布 之日起实施 IV 全勤奖给付办法 概念解说 全勤奖是员工奖励的一种 全勤奖只以月或季为单位来 考察 颁给那些在本次考察期内全勤的员工 从而鼓励员工勤 于职务 编写要点 公司在制定全勤奖给付办法时应注意以下几个方面 19 1 明确目的 2 阐明奖金的计算方法 3 阐明颁奖方式 范 文 公司全或奖给付办法 一 本公司为使员工勤于职务 提高生产效率起见 特 制定本办法以资奖励 二 本公司生产线作业人员 领班除外 守卫人员及长 期临时性生产工作人员适用本办法 三 本奖金每季颁给一次 其给付日期为次月 20 日 四 当季内未请假 包括年休假 未迟到及早退者 接 下列标准给予全勤奖金 1 月薪 按当季最后一个月的月薪 30 天 6 天 2 日薪 按当季最后一个月的日薪 6 天 五 颁发奖金前 人事部将名单送总经理核阅后公布 六 新进人员如到职日恰为当季第 1 日者 奖金自该月 份起计算 否则于次季第 1 日起计算 七 当季服务未满 3 个月而离职者 不予计算奖金 八 停薪留职期间不适用本办法 九 本办法经呈准后施行 修改时亦同 20 V 责任奖金给付管理办法 概念解说 责任奖金是员工奖励的一种 奖金额通常与业绩挂钩 分为平时奖和年终奖两种形式发放 编写要点 全勤奖给付办法 范 文 公司责任奖金的计算及分配暂行办法 一 责任奖金分下列三种发给 l 企业部人员 营业人员除外 责任奖金 2 服务部门 筹办期问的企业部及未达发给企业部责 任奖金标准的企业部责任奖金 3 营业人员责任奖金 二 企业部责任奖金依下列规定发给 l 责任奖金的计算根据新订各企业部本年 4 12 月份的 盈余及销售目标为准 各部必须达到销售目标的百分率另订 2 责任奖金的核算以 3 个月为一期 即 4 5 6 月 7 8 9 月 10 l1 12 月各为一期 3 期内超出盈余目标及销售目标 1 的企业部加发薪金 总额 60 4 期内达到盈余目标 80 及销售目标 1 的企业部则 不予加发 21 6 各企业部盈余厦销售超出目标 其超出部分可并入 下期累计 并盈亏互抵 但对财产的处理 物价的波动涨价时另 议 7 本条所订责任奖金 由各企业部估算 交财务部核 对各企业部业绩后 由企业部经理厦主管全权决定部内人员的 分配 送财务部分 3 个月平均并入次月薪金内发放 财务部应 依法办理扣缴 并视如薪金依发放月份的费用入账 8 如某企业部前期盈余未超出目标 80 及销售目标 l 未荻发给奖金 或达到盈余目标 80 及销售目标 1 仅获加 发奖金 30 但于次期计算时 井同前期业绩计算在内 均已 超出或达到发给责任奖金的标准 则前期亦应按标准规定追发 奖金 本项追补奖金的规定 但适用于同一年度 4 12 月份以内 隔年度则不得追补 9 各企业部全年度结算 凡盈余及销售超出所订目标 的企业部 其盈余超出部分得提拨 30 作为该部年终加发奖金 由该部经理厦主管于年终结算后负责分配 如各部经理有把握年 终一定可分得奖金时 可由主管保证于适当时间先借若干预为 分发 然后于年终结算后扣抵 10 各企业部经营财务的缺短或呆账 均应由该企业年 终提拨 30 盈余中扣除 三 服务部门 筹办期中的企业部及未达发给责任奖金 22 标准的企业部 其奖金依下列规定发给 1 平时奖金 1 每 3 个核计的责任奖金 在全公司总目标的达成下 服务部门等得按各生产企业部所得奖金的平均百分比发给 2 如服务部门能为公司获得利润 除扣除该案件的所用 费外 应按净得 30 给予该部奖金 井于每一案件完结后核发 2 年终奖金 年终核算 全公司总目标业已达成 则服务部门等的奖 金 接各生产企业部所得 30 超额奖金的平均人天数发给 公 式如下 A 企业部的奖金天数 人数 B 企业部的奖金天数 人 数十 C 企业部的奖金天数 一除以各生产企业部总人数 四 营业人员责任奖金依下列规定发给 l 各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另 表 2 各部固定的营业人员分担各谊部的全年销货责任 如达到年度内规定的目标 照核定的各部奖金数字 每 3 个月 核发一次 3 营业人员除领到责任奖金外 另无其他奖金 但公 司年度结算特佳时 各部经理可建议发给若干年终奖金 4 本条的应酬费系指一般应酬费用 如有特别费用 23 可在承交前向公司报备后发给 5 各部门营业人员如有连续 6 个月不能达到营业责任 额时 应即改调他职 五 本暂行办法经午餐会通过后公布施行 修订时亦同 VI 经营绩效奖管理文书 概念解说 激励员工士气 努力工作 提高效率 公司常常设立经 营绩效奖 编写要点 在编制此类文案时应注意 1 明确目的及适用范围 2 阐明奖金的计算及分配方法 范 文 公司经营绩效奖管理文书 一 目的 为使本公司的缋效评核及奖金计发具有客观遵循依据 并使规章制度得以贯彻执行 从而激励员工士气 提高工作效 率 特制定本文书 二 适用范围 绩致奖的核算部门在级别上以不超过厂部级部门 含 为 24 原则 其对象为二级主管 含 以下的编制内正式员工应聘请 定 期聘用人员 按件计酬及临时雇用人员除外 三 核发方式 各部门绩效的评核及奖金的计发规定为每月一次 各月 的绩效不能互相抵消 四 绩效奖金核发的基数及人数规定 1 基数设定 绩效奖金设立的目的在于激励士气 提 高工作效率 因此绩效奖金的计算从原则上讲应依据个人的工 资为基础 但由于每人的工资额差异较大 如一一核算 工作 必将非常烦琐 为简便清晰起见 本套司按某一职务等级的平 均工资额作为基准 即按其本身工资的百分之几记定基数 其 标准如表 1 职称与奖金基数对照 职称 住 基数 职称 位 基数 职称 位 基数 管理 工程 师 4 专员 3 5 非经理级副管理 工程 师以上 3 助理管理 工程 师 2 5 基层管理员 2 一般从业人员 1 5 2 奖金发放人数以实际人数为基准 但新进人员工作 时间未满一个月时 按实际工作日数的比例计算 离职人员则 不予计发 五 奖金计算分类 1 独立计算奖金部门 指该部门的奖金依其绩效状况 根据奖金评核项目进行独立计算的部分 25 2 比照计算奖金部门 指向独立计算奖金部门提供服 务 其奖金应比照被提供服务的独立计算奖金部门的奖金的一 定比例进行计算的部门 3 平均计算奖金部门 指该部门提供服务或贡献的绩 效无法用数字单独计算 或无法比照某独立计算奖金部门进行 本部门奖金的计算 其奖金额应比照公司 事业部 全部独立计算 奖金部门的平均数进行计算部门 六 独立计算奖金部门的评核项目 1 生产部门 评核项目包括下列各项 1 产量 因不可抗力的原因 如长时间限电或不可抗力的断料 而造成的减产 由生产部门呈请总经理核定减产的数量 从而 降低原定的产量计算标准 试制品不计产量 其因试制所发生的人工费 材料费 等 经生产部经理核准后 按比例从绩效奖金计算中所包含的 人工费 材料费中扣除 2 产品质量 3 主要材料耗用量或回收率 4 人工费及其他费用 以可控项目为主 包括直接人工 费 间接人工费 主要器材消耗费与维修保护费 5 责任在于生产部门的控诉案件所造成的折让厦销货退 26 回 6 其他特定评核项目 以上 1 到 6 项必须包括在内 其百分比由各公司自定 2 营业部门 直接销售人员 评核项目包括下列各项 1 营业额或销售量 但寄存库中产品未呈报总经理批准 者 应视为未销售 2 收账款周转日数 3 责任在于营业部门的控诉案件所造成的呆账 折让厦 销货退回 4 合作外销产品外销证件逾期未收额 5 其他特定评核项目 以上营业部门奖金的计发 需受下列条件的限制 即最 近 3 个月的平均账款回收率 分内销 外销 低于 90 者 不计 发营业部门奖金 应收账款回收率的计算 公式为 应收账款回收率 上列计算式中的实收现金厦票据总额中 应扣除合作外 销时因退税证件未按规定期限取回而造成的内外销差价 如果 当月份销货额超过前两个月的平均额 则准许延至次月 15 目前 补计速成率 因产品质量不合格而遭客户申诉 致使账款无法 收清者 必须按特殊情况呈请总经理核准后 方可不列入计算 27 以上奖金的计算及核发奖金的最高限额由各分公司自定 七 绩效奖金计发限额 1 比照平均计算奖金部门 1 绩效奖金核发额的 70 依职位类别基数计算 2 绩效奖金核发额的 30 依职工每月的工作绩效评定 等级进行分配 其绩效等级分为 A B c 三级 分配比率则由 各部门自行制定 2 独立计算奖金部门 1 绩效奖金核发额的 80 依职位类别基数计算 2 绩效奖金按发额的 20 依各班 或员工 每月的工作绩 效评定等级进行分配 其绩致等级的划分厦分配比率由各部门 自行制定 八 计算的时间标准 以年度预算为原则 但生产及销售量 或营业额 因市场 的原因可改为按修订的年度或月份计划设定 九 资金的调拨及运用 每月份的个人绩效奖金金额 经计算后如数由公司拔给 各部门 各部门为加强对个人勤惰的考核 以促进效益的提高 其个人奖金的分配应比照请假惩处的减发标准予以办理 其剩 余的奖金作为各部门的自由基金自行保管运用 28 十 特殊贡献规定 凡工作绩效卓著 对公司有特殊贡献者 须专案呈请总 经理核发特别奖金 金额不予限制 十一 准则的制定 1 各公司的绩效奖金核发准则 由各经理室及公司总 经理室指定专人组成小组拟订 经审核小组审核 呈送总经理 核准公布实施 同时报送总管理处总经理室备查 修改时亦与 此相同 2 审核小组由总经理室 各事业部经理选送若干人及 最高主管会计组成 十二 规章制度执行奖金 每月按每一基数发放 100 美元 但经各公司总经理 经 理室检核 认为绩效未达要求者 则停发或减半发给一个月 第二次检核若仍未改善 则停发一个月或两个月 第三次出现 此类情况则暂时停发 并立即由各公司总经理室经理室指派人 员协助检查问题所在 以妥善办法加以解决 等执行后被认为 绩效良好时 予以恢复发放 十三 实施及修改 1 奖金最高限额视实际需要每年修订一次 2 本制度经经营决策委员会通过后实施 修改时亦与 此相同 29 VII 员工年终奖分配方案 概念解说 一个财政年度结束时 为了考核员工的工作成绩 作为 奖励 调迁 升降职的依据 公司往往对员工的总体情况进行 评估 并据此发给年终奖 奖励员工在刚过去的一年中所取得 的成绩 编写要点 员工年终奖是最常用的一种奖励方式 绝大多数公司均 没有年终奖奖项 员工年终奖分配方案通常又包括两大部分内 容 1 员工年终奖的考核 2 员工年终奖的发放 范 文 1 公司员工年终奖考核办法 一 考核宗旨 本办法以督促及改进工作为宗旨 目的是为了考核员工 的工作成绩 作为奖惩 调迁 升职 退职等的依据 及了解 并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发展的参考 二 考核程序 1 员工考绩每年定为一次 作为年终考绩 2 农历春节休假前 15 日 由人力资源部分发考核表至 各单位 各单位主管须于春节前 10 日初考核完毕 递交表册至 30 总经理室汇整 再呈报总经理复核厦批示 3 各单位主管考绩由总经理初复核 4 春节前 6 日 总经理全部复核完毕 由人力资源部 转发各单位 各人知悉 5 年度考绩事宜由总经理室督导 人力资源部执行 各部门配合 三 绩效分等 年度考绩分为四等 90 分以上为特等 80 至 89 分为甲 等 76 至 79 分为乙等 70 至 75 分为丙等 注 考绩分数一律为整数 四 考核限制 l 员工及经理在年度内有下列情况之一者 其考绩不得 列为特等 1 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者 2 迟到早退垒年累计达 13 次以上 含 者 3 旷工奎年选 1 日以上 不合 者 2 于年度内有下列情况之一者 其考绩不得列为甲等 1 曾受记过以上处分未予撤销者 2 迟到早退垒年累计达 20 次以上 含 者 3 旷工奎年选 2 日以上 不合 者 4 人数限制 31 特等 人数为 5 人以下的单位 特等考绩人数最高限为 1 人 人数 5 人以上的单位 不舍 特等考绩人数最高限为 2 人 初核为特等考绩者 该部门经理须另呈 特等考绩报告书 呈予总经理 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分 示例 某单位 8 人 则总分数不得超过 8 80 640 分 但如果该部门经理认 为该部门表现极佳 得簦呈总经理棱示 核准者为例外处理 但总分数仍不得超越 85 分 含 注 特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计 五 分数增减 1 员工于年度内 曾受奖惩者 其年度考绩应执行加 减分数 按下列规定执行 1 记大功或大过一次者 加减 5 分 2 记小功或小过一次者 加减 3 分 3 嘉奖或申诫一次者 加减 1 分 4 旷工 1 日者 扣 2 分 5 迟到次数超过 13 次者 含 每逾一次扣 0 5 分 2 本项增减分数 独立于第四条考绩平均总分数 80 85 分 限制之外 六 奖励实施 32 年终奖等级标准 考绩 等级 特 等 甲等 乙等 考绩 分数 90 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 考绩 奖金 30 26 22 20 12 10 8 6 4 固 定 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 注 考聩奖垒发出 i 分比系 m 固定年终奖垒的为基准 倒 得甲等 82 分 则发出奖金为 固定年终奖金十 固 定年终奖金 x4 得 L 等 79 分 则发出奖垒为 固定年终奖 垒 固定年终奖垒 x4 l 考缋特等者 优先子 m 升迁职位度职务 2 孝绩奖台 罚台连同年终奖台发出 七 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议 不得徇私 几经总经理室审查 有违反公司规定者 该主管记一次小过 呈总经理核查 八 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者 可签呈 总经理室 再呈报总经理 由总经理室裁定进行调查或维持原 议 中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内 逾期不 予受理 33 九 附则 l 固定年终奖金额数 由总经理依年度经营状况作出裁 决 2 各员工的考缋 经总经理复核后 若有反对者 由 总经理室人员返回该考核的主管 重新审慎评核考绩分数 再 呈批示 3 本办法呈交总经理核实后 自发布之日起执行 范文 2 公司员工年终奖发放办法 一 年终奖金计算 1 年终奖金点数 接年资与当年度考绩两者评估而得 2 每点奖金数 以其全薪之 25 为计算基准 注 全薪系 包括本薪 津贴 全勤及相关名目金额等的合计 示例如下 桌员工全薪 15us 年资为 2 3 年 考绩 87 分 则可得年终 奖金为 每点奖金数是 15 0 25 3 75 3 75 11 5 累积点 43 125 43 13 年终奖金共计 43 13US 二 工作绩效考核 1 各部门人员考绩总平均分数不得超过 85 分 2 各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著 经 呈报总经理批示 不受平均数 85 分之限制 但其最高数仍不得 34 超过 88 分 含 3 各部门人员总数在 5 人以下 含 者 其特等考绩人数 限为 1 名 在 6 人以上者 其特等考绩人数限为 2 名 特等考 绩的分数 不并入总平均分数的计算 4 各人员考绩分数由该部门最高主管评定 统一呈交 总经理复核后定之 三 年资规定 1 年资计算起始日 以到公司开始上班日为基准 含 试用期 2 员工中途离职 再回公司任职者 其年资以过去年 资之五分之一计算 3 员工中选调任至本公司其他相关关系企业 其过去 年资仍予承认 四 年终奖金发放 年终奖金的发放原则上按第二条为准 公司该年度若盈 余状况艮好 则要由总经理裁定 按每人原有年终奖金金额乘 上 1 1 3 倍计算 示例 某员工年终奖金 400 加发至 1 2 倍 则该员工合计可得 400 1 2 480 五 附则 l 考绩定等按考绩办法处理 2 年终奖金一律在春节前 3 日发给 3 奉支书呈交总经理核定后 自 年度起正式执行 35 修正时亦同 VIII 公司员工参与管理规定 概念解说 在企业管理中 让员工参与管理 让员工提供工作改善 建议 这是员工激励的重要部分 也是企业发挥员工的聪明才 智 提高工作绩效的重要途径 编写要点 企业在编写员工参与管理规定时 应注意以下几点 1 明确员工参与管理的目的及重要意义 2 阐明员工参与管理的范围及方式 3 阐明相应的奖惩办法 范 文 公司员工参与管理规定 一 总则 为了增强积极参与意识 发挥每个人的潜能 提高企业 的工作效率 特制定本规定 二 范围 员工参与管理的范围包括公司的一切事务 但当涉及主 管威信或对参与员工的地位不利时 通常不宜由员工参与 三 管理方式 员工参与管理可采用参加座谈会 研讨会 专门会议等 36 形式 员工有权利发表意见 有权利以各种方式参与管理 四 奖励 员工参与管理提出有创意的意见或建议 公司对其进行 适当奖励 五 员工参与管理计划的修订 员工参与管理的计划 应随形势的不断变化而变化 避 免死板而不合时宜 六 管理人员与员工的会谈 会谈必须由各部门管理人员主持 必要时要邀请有关专 家 学者参加 要鼓励员工提出意见与建议 会谈每周举行一 次 主要用来客观地衡量工作成果 并选择最合适的工作方法 七 辅导 I 作 每次会谈快结束时 必须由与会的专家 学者对参与管 理的员工给予个别的指导和考评 八 效果测评 人力资源部必须对参与效果进行综合测评 并对表现优 异者给予表扬和奖励 从而激励全体员工更加努力地参与管理 九 公司改善提案管理文书 概念解说 在企业管理中 让员工参与管理 让员工提供工作改善 37 建议 这是员工激励的重要部分 也是企业发挥员工的聪明才 智 提高工作绩效的重要途径 编写要点 参见 公司员工参与管理规定 范 文 公司改善提案管理文书 一 总则 为了挖掘全体员工的潜能 鼓励员工提出有利于本公司 改进生产及扩展业务的合理意见 以便达到降低生产成本 提 高产品质量 增加公司效益 激励员工士气的目的 特制定本 规定 二 内容 一 提案内容针对本公司生产 经营范围提出具有建设 性 具体可行的改善方法 1 各种操作方法 制造方法 销售方法 生产程序 行政效率等的改善 2 有关机器设备维护保养的改善 3 有关提高原料的利用率 改用替代品 节约能源等 改善方法 4 新产品的设计 制造 包装厦新市场的开发等改善 事项 5 虚料 废弃能源的回收利用的改善方法 38 6 促进作业安全 预防灾害危险发生等改善方法 二 提案内容如属于下列各项范围 不予受理 1 攻击团体或个人的提隶 2 诉苦或要求改善待遇者 3 与曾被提出或被采用过的提案内客相同者 4 与专利法抵触者 三 提案 提案人或单位 应填写规定的改善提案表 必要时另附 书面或图表说明 投入提案箱 每周六开箱一次 四 提案审查 一 审查组织 1 各部门成立 提案审查小组 有有关主管组成 2 公司成立 提案审查委员会 由经理厦公司有关部 门主管组成并设执行秘书 二 审查程序 1 各提隶表均领先经各部门提案 审查小组 初审并 经评分通过后 方可汇送 提案审查委员会 2 提案审查委员会 每月视提案需要 召开 1 2 次 委员会 审查核定各小组汇进的提案表及评分表 必要时邀请 提案人或有关人员列席说明 三 审查原则 1 提案审查项目及配合 39 1 提案动机 20 2 创造性 15 3 可行性 25 4 投资回收期 30 5 应用范围 10 2 成果审查项目度配合 1 提案动机 15 2 创造性 20 3 努力程度 15 4 投资收回期 25 5 提案效益 25 五 提案处理 一 采用的提案 交由有关部门实施 除通知原提案人 外 并子列管厦实施成效检查 二 不采用的提案 及时通知提案人并将原件发还原提 案人 三 保留的提案 颓经较长时间考虑者 先将保留理由 通知原提案人 一般 3 个月为限 但经委员会同意可延长至 6 个 月 四 成果检查 1 实施的提案 各实施部门应认真执行 每月应填具 成采报告表呈直属主管核定后 转呈各部门 提隶审查小组 40 经 3 个月的考核并予评分后 再呈提案审查委员会 2 提案审查委员会 依 审查小组 所报的成果报告 表及评分表详作审查核定 六 提案奖励 一 提隶奖励 改善提案经 审查委员会 评定后 凡 采用者发给 200 800 美元的提案奖金 未采用者发给 80 美元 的参与奖金 二 成果奖励 审查委员会 依提案改善成果评分 表 可核发 800 1200 美元的奖金 三 追加奖励 提案采用实施后 经定期追踪效益 成 果显著 缋效卓越者 由委员会核计实际效益后 报请按发 2500 12000 美元的追加奖金 四 团体特别奖 以团队为单位 6 个月内 每人平均 被采用 4 件提隶以上者发给前三名特别奖 第一名 锦旗及奖金 700 美元 第二名 锦旗及奖金 400 美元 第三名 锦旗及奖金 250 美元 七 附则 一 提案内容如涉厦专利法者 其权益属本公司所有 二 本文书呈总经理核定后公布实施 修改时亦同 附 员工激励管理用表 一 员工奖惩建议申报表 41 公司员工奖惩建议申报表 奖 励 记大功 小功两次 小功一次 嘉奖两次 嘉奖一次 表扬 其他 建 议 类 别 惩 罚 记大过 小过两次 小过一次 申诚两次 申诚一次 批评 其他 被 建 议 人 单位 职称 姓名 事 实 说 明 人 力 资 源 部 意 见 批示 复核意见 总经理意见 备注 奖惩建议 如申请升薪 升职 降级 请用 人员异动申请表 处理 42 二 年度奖励统计表 姓名 单位 职务 特等功次数 一等功次数 二等功次数 三等功次数 嘉奖次数 日期 填表人 43 三 纪律处分通知单 姓名 工作证号 职务 所属部门 所犯错误 口屡次逃避工作 口擅自旷工 口工作时间赌博 口屡次迟到 口行为不检点 口工作时瞌睡 口故意不服从上极或拒绝接受正当命令 口故意不以适当方法工作 处分 口警告 口停职 由 年 月 日至 年 月 日 重犯处分 口降斑 口撤职 由 年 月 日至 年 月 日 生效日期 备注 44 五 改善提案建议书 提案名称 提案编号 收件日期 现状说明 改善理由 改善建议 请尽量附图说明 部厂主管 核 示 评审小组 建 议 优越奖评分点数参考表 创意及难度 普通 1 点 显著 2 点 非常显著 3 点 鼓舞士气 普通 1 点 显著 2 点 非常显著 3 点 降低成本 创遣利润 普通 2 点 显著 3 点 非常显著 4 点 提高质量 安奎卫生 普通 2 点 显著 3 点 非常显著 4 点 优越奖 等级 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 最数奖 点数 6 点 7 点 8 点 9 点 10 11 点 12 13 点 4 点 提案名称 提案编号 收件日期 年 月 日 部所 站 姓名 职称 单位 班组 各叛人员会簦备审意见栏 1 纸张若不够使用 可自行续页 2 各级会签意见 45 六 提案奖金 评分对照表 分数 85 分以上 84 75 74 65 64 55 54 45 44 以下 奖金 6000 4000 3000 2000 1200 500 七 改善提案实施成果报告表 提案名称 提案编号 实施单位 提案日期 一 随善动机原因 简明扼要叙述动机 原因 二 改善前情况 简明扼要叙述改善前使用方法 效率 需附数据 三 改善方法 简明扼要叙述如何随善 随善经过 投资垒额 四 改善效益 简明扼要赦述何时完成 成果 节省金额 产量 质量提高等 日收期 五 结 论 对提案作简明扼要的结论 46 三 职业经理人的激励方案 与 监督机制 相比 激励机制 是一种积极的管理手段 它在促使职业经理积极工作的同时 也会激励职业经理把股东 企业 的目标作为自己内在的追求 无论是对职业经理 还 是对企业来说 这都是一个令他们满意的结果 是一种双赢策 略 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营 权相分离 与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参 与企业的经营管理 企业的经营权由董事会聘任的经理来行使 企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层 职业经理 的产生 在职业经理推动企业管理科学化 规范化的同时 又 带来了新的问题 如职业经理行为上的 逆向选择 败德行 为 以及企业治理上的 内部人控制 等等 这些问题的根源 在于 作为 经济人 的职业经理的利益和行为目标在很大程 度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差 企业所有人 47 股东追求的是股东 企业 价值最大化 而职业经理有着自己 追求的目标 比如提高工资及福利待遇 扩大在职消费等 这 种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业 所有人的行为 可以说 对职业经理的管理是一个普遍性的难 题 这也是委托 代理理论研究的一个主要领域 对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经 营权的一种管理措施 但对职业经理来说 监督机制 是被动 的约束 并不能从根本上促使他努力工作 并且由于管理活动 本身具有一定程度的不可监督性 付出高昂的监督成本不一定 会收到满意的效果 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性 和创造性 其公司治理模式发展演变到今天 逐步形成了以下 几种行之有效的管理层激励方案 一 股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力 一般来说 管理 者是以该权力被给予时的价格 在期权到期时购买公司股票的 该期权的年限一般是 年 也就是说持有该权力的管理 者在持续经营企业一段时间后 才能行使该权力 如果该期权 到期时的股票价格高于授权时的股票价格 说明他保证了公司 资本和企业市值的不断升值 这是符合股东利益的 对管理者 来说 在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入 年 美国迪斯尼公司总裁 48 仅期权一项的收益就是 亿美元 可口可乐公司总裁 的期权收益是 亿美 金 当然 如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格 管 理者不但享受不到该期权的收益 而且还意味着他是一个失败 的管理者 在美国 大部分上市公司都给予广大雇员股票期权 包括 大部分高级和中级管理人员 然而 这项激励方案对于低层雇 员的激励是有限的 因为低层雇员对公司股票价格的影响力太 小了 二 股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的 该权利的持有者可 以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的 价差补偿 这种补偿通常是以现金形式支付的 与股票期权相 比 股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力 也 不要求他按照行使股票升值权时的价格 支付相应数量的现金 来购买公司的股票 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同 股票升值权 方案不要求公司扩充资本 增发股票 但股票升值权要求公司 在股票升值权到期时以支付现金的形式 奖励有经营业绩的管 理人员 三 限制股票 49 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠 送股份 并允许其以持有的股份参与公司利润的分配 在一定 期限后 管理人员持有的股票还可以上市流通 以此来激励公 司雇员努力工作 通常 管理人员不需要对限制股票奖励支付 什么 除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行 如果在该 奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司 公司将收回奖励 给管理者的股份 或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些 股份 为了起到效果 这种限制股票奖励的规模必须足够大 如果奖励不够大而只相当于管理人员的工资和其他收入 限制 股票奖励是不会对管理者产生有效激励的 这个方案也就没有 太大的意义了 四 延期股票发行 延期股票发行方案与限制股票非常相似 这种激励方案的 内容是 给管理者规定在公司连续服务的工作年限 并设定工 作年限内的经营目标 在经营年限内或是在经营年限到期时 若管理者的经营业绩达到了原先设定的目标 则给他以股票或 其他形式的奖励 有时 延期股票发行奖励是以现金代替股票 的形式奖励管理者的 或是由管理者在二者中任选其一 或是 以两者不同的组合奖励管理者 五 员工持股计划 员工持股计划是一种广为人知的激励方案 指由企业内部 员工出资认购本公司部分股份 然后委托员工持股会作为社团 50 法人托管运作 集中管理 员工持股会作为社会法人进入公司 董事会参与公司分红的一种公司治理模式 近 年来 美国企业管理层激励方案的广泛推行 给管 理者带来了丰厚的收入 同时也改变了美国总经理的报酬形式 美国强生公司总裁 年的总 收入是 万美元 其中期权收益为 万美元 占 其总收入的 美国通用电气公司总裁 年的总收入超过 亿美元 其中期权收益占 以上 工资和奖金两项合计所占的比例 还不到 哈佛管理学院的白里安 贺尔与肯迪尼学院的杰 佛利 利比曼合作 采用期权估价的方式 对美国 年代以 及 年代的总经理的报酬形式与 家大型股份公司股价 之间的关系进行了测试分析 得出的结论是 股票和期权的赠 送与股东利益之间存在的密切关系 大大超出了传统的工资奖 金的报酬形式与股东权益之间的关系 也就是说 美国企业的 管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式 而且还让管 理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在 贺尔指 出 对总经理报酬形式与公司业绩之间的关系所做的研究表明 总经理报酬的 是来自所持有的公司股票和期权的价值发 生的变化 因此 为了让总经理为股东谋利 赠送股票和期权 是一个极有效的激励方法 可见 美国企业管理层激励方案所 带来的新型报酬形式改变了管理者与股东之间的关系 管理者 51 和股东站在了同一条战线上 管理者与公司融为一体 风雨同 舟 并对公司的未来充满信心 总部设在加州的人民软件公司 在聘用雇员时就给以股权 年 该公司在股票一度狂 跌 员工们不但不对公司的前景灰心丧气 反而认为这 是买进公司股票的大好时机 从以上美国企业常用的管理层激励方案可以看出 管理层 激励方案的实施反映了公司权利逐渐由所有者向管理层转移的 趋势 管理者也把自己置身于如同拥有企业一样的地位 从而 与企业所有人结成了利益共同体 这是美国管理层激励方案给 我们的重要启示 四 薪酬激励方案 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式 一套兼 具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引 激励和保留起到决定性的作用 然而实际情况中 各个企业中由于员工所从事岗位性质 职责的不同 员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出 来的绩效不同 给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰 诸多 人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问 题 就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩 实现通过薪 酬激励 将短 中 长期经济利益相结合 促进企业的利益和 员工的利益 企业的发展目标与员工的发展目标相一致 从而 52 促进员工与企业结成利益共同体关系 最终达到双赢的结果 很多企业都迷惘于以下几个问题 如何保证绩效评价结果的客观公正公平性 如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式 符合企业业务 模式运作和满 足激励员工的需要 如何系统性思考和操作两者挂钩的方案 其实解答这几个问题并不困难 在我们剥开薪酬体系和绩 效评价体系的外壳后 两者的内在联系也就不言自明了 下面 让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价 体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题 第一节 薪酬体系设计中的四个问题 薪酬是企业为员工给企业所做的贡献 包括他们实现的 绩效 付出的努力 时间 学识 技能 经验和创造 所付给 的相应的回报和答谢 同时 薪酬不仅仅是员工的劳动所得 它在一定程度上代表着员工自身的价值 代表企业对员工工作 的认同 甚至还代表着员工个人能力和发展前景 理实 HCC 从 企业人力资源管理者的角度 将薪酬体系设计的问题抽象成四