从战略解码到绩效落地

张见明 从战略解码到绩效落地 一 迷失方向的绩效管理 企业开展绩效管理 常常陷入克扣员工工资的怪圈 比如一个员工本来每月的工资是 4000 元 可实施绩效管理以后 他的 4000 元固定工资被分拆为 3000 元固定部分和 1000 元 浮动部分 从此 每月实际上的工资收入已经达不到 4000 元 因为这浮动的 1000 元 不是 这里被扣了 100 元 或那里扣了 50 元 这就是中国式绩效管理管理的通病 绩效管理迷失了 方向 绩效管理迷失了应有的目的 绩效管理的真正的目的是让企业战略落地 通过解码战略 分解目标 层层落实绩效要 求 与员工达成绩效承诺 但企业要么是无战略 无解码 或是有战略 无解码 无论是前 者或后者 均缺乏开展绩效管理的前提条件 绩效管理首先必须要明确战略 如果尚没有明确的战略 应该先厘清 梳理企业的战略 然后进行战略解码 再进行战略与绩效管理的无缝连接 战略解码是融合战略管理 目标与计划管理 营运管理 绩效管理 执行管理及薪酬激 励管理的新型管理工具 战略解码是用路径化 可视化 可衡量 指标化的方式 将企业的战略转化为全体员工 可理解 可执行 可检查的日常行为的过程 如果缺乏战略解码 而实施绩效管理 常常会出现以下问题 1 为考核而考核 迷失绩效管理的真正目标 考核与工作形成典型的两张皮现象 因为被扣钱 企业内部缺少正激励 不满情绪弥漫 缺少正能量 2 有战略 无解码 产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和 衰减 尤其是基层管理者和员工 对自身的日常工作与企业战略缺乏连接 3 企业缺乏统一的工作语言 尤其是缺乏指标化的语言 缺乏可执行的语言来描 述战略 因此缺乏对战略的深入理解 4 缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标 以致战略停留在书面 或仅仅张 贴在墙上 无法将战略转化为日常行动 5 在绩效评估中 没有基于数据和事实 按照事先设定的标准来进行评估 更缺 乏有效的辅导 反馈和改进 打分走过场成了常态 6 绩效系统缺乏个人发展计划的衔接 漠视对员工的职业发展和能力提升 让员 工看不到绩效考核对其有什么好处 7 缺乏跨部门之间的协同 影响执行的监控衡量 导致跨部门责任模糊不清 二 战略解码的价值及如何进行战略解码 如果你不能描述 你就不能度量 如果你不能度量 你就不能管理 如果你不 能管理 你就不能达到目标 企业有战略 无解码 或企业无战略 无解码 均不能保持持续获利的能力和长久的竞 争力 企业尽管有明确的战略 但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行 绩效管理与 企业战略之间没有有效的承接 缺乏企业层面的有效执行力 战略解码的最大益处在于沟通和参与 让员工了解战略 让高层对战略达成共识 并让 战略牵引绩效管理 战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情 同时成为全体员工关注 的事情 成为全体员工可以为之努力的事情 成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点 在进行如何战略解码之前 我们先要确认一下什么是战略 H Mintzberg 用 5P 定义战略 战略是 计划 Plan 企业发展应当谋事在先 行事在后 计策 Ploy 企业发展应当精心策划 讲究策略 模式 Pattern 战略必须形成一定的行动 定位 Position 适应外部环境 准确定位 观念 Perspective 过程中强调集体意识 要求企业成员形成统一观念 一致行动 孙子解释的战略 道 道者 令民与上同意也 企业的使命 愿景及目标 天 天者 阴阳 寒暑 时制也 企业外部环境及发展机遇 地 地者 远近 险易 广狭 死生也 企业内部环境及有利条件 将 将者 智 信 仁 勇 严也 经营团队的领导才能 法 法者 曲制 官道 主用也 策略措施 政策制度 组织架构 资源配置 企业文化等 战略始于使命与愿景 战略是实现使命与愿景的方法和路径 使命与愿景是战略的实现结果 1 企业层面的战略解码 应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开 我们为什么存在 什么对我们重要 企业使命与价值观 我们希望的是什么 企业愿景 我们的对策 企业战略 诠释战略 战略澄清图 指标和重点 平衡计分卡 我们需要做什么 目标和行动方案 我需要做什么 员工个人目标 战略成果的输出是 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 队伍等 2 战略解码在部门层面的主要内容和步骤包括 1 通过梳理确定部门职责和定位 要承接上级的目标和公司的战略解码 首先应明确本部门的职责与定位 这是部门层面 进行战略解码的前提条件 但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部 门的定位与你对自己部门的定位发生偏差 这需要上下级之间的沟通 并统筹考虑公司的组 织分工 2 确定战略牵引目标 结合部门的职责和定位 根据公司流程 战略重点 提炼出本部门年度战略牵引目标 3 描述部门战略地图 可使用平衡记分卡工具 在财务 客户 内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主 题 明确本年度的战略重点 对于职能部门和其它部门 建议使用鱼骨图来确定关键结果领 域 明晰本年度的战略重点 4 审视战略澄清图 检查审视战略重点目标之间是否互相支撑 是否相互衔接 是否形成环环相扣 是否完 整 5 确定部门考核指标和重点 将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述 并定义每个指标 6 部门考核指标和业务重点分解责任矩阵 落实和检查上级指标是否在下级得到层层落实 将指标在部门内部进行再分解和落实到 岗位 并形成个人绩效计划 3 战略解码需要遵循的四个基本原则 垂直一致性原则 以公司战略目标为出发点 结合部门自身的业务特点和定位 自 上而下垂直分解 保证纵向承接一致性 水平一致性原则 以公司价值创造链为基础 结合核心业务流程 建立部门间的协 同责任 保持横向一致性 均衡性和导向性原则 均衡选取 KPI 指标 短期与长远 内部与外部 业务与管理 财务与非财务等维度 充分考虑 KPI 指标的牵引性 责任落实原则 应用指标责任分解矩阵 明确部门对上级目标的承接和支撑 从高 层到基层层层分解 为个人绩效计划提供依据 三 战略解码会议 战略解码会议是企业进行战略解码的重要形式 通过有深度的会议 高层之间对战略解 码达成共识 行成统一的工作语言 会议应充分应用头脑风暴的方式 集思广益 反复讨论 企业一把手起到重要的推动作用 电脑建议引进外部专家担任引导 facilitator 的角色 以 免企业内部人形成一言堂的情况 公司层面战略解码会议议程举例 主议题 子议题 1 宣布会议开始 2 战略研讨会 会议动员 3 战略研讨程序与方法论讲解 1 报告人讲解相关内容4 宏观环境分析报告 2 报告人回答与会人员自由提问 5MIN 1 报告人讲解相关内容5 行业与市场分析报告 2 报告人回答与会人员自由提问 5MIN 1 报告人讲解相关内容6 竞争对手分析报告 2 报告人回答与会人员自由提问 5MIN 1 报告人讲解相关内容7 组织内部环境分析报告 2 报告人回答与会人员自由提问 5MIN 1 讨论组织面临的机会与威胁 2 讨论组织优势和劣势 3 SWOT 分析 讨论组织应该采取的策略 8 分组进行组织 SWOT 分析 4 准备 SWOT 分析报告 9 分组汇报 10 会议记录整理 确定组织主要的机会 威胁 优势 劣势 讨论确定组织拟选的策略 11 集中讨论组织的 SWOT 分析报告 通报组织 SWOT 分析报告的结果 12 使命 愿景 目标及策略重点讨论引导 使命与愿景讨论 讨论组织未来 3 年的主要发展目标 研讨组织 BSC 和 KPI 13 分组讨论组织的愿景 目标与经营及管理重点 准备小组报告 讨论并初步确定使命与愿景 初步确定组织未来 3 年的发展目标 15 集中讨论并初步确定 组织的使命 愿景 发展目标 战略重点及 KPI 初步确定组织未来战略重点和 KPI 16 会议总结 以上议程需要为 2 5 天时间 针对无明确战略 无解码的情况 如果企业已经有明确的战略和目标 则可以从部门层面进行战略解码的承接 其步骤包 括 1 通过梳理确定部门职责和定位 2 确定战略牵引目标 3 描述部门战略地图 4 审视战略澄清图 5 确定部门考核指标和重点 6 部门考核指标和业务重点分解责任矩阵 战略解码会议也需要 2 5 天时间