中小型建筑企业的市场定位和发展战略

中小型建筑企业的市场定位和发展战略 建筑企业正面临新一轮的 洗牌 大浪淘沙 优胜劣汰是必然 的规律 今后大型建筑企业主要依靠其人才 技术 装备和资金优 势 承揽高 大 难 精 尖的项目 中小型建筑企业如何进行市 场定位 如何在激烈的市场竞争中求发展 一 中小型企业要精心制定企业的发展战略 先做长 再做强 后做大 一业为主 向相关产业链发展 是我 们企业今后五年的发展战略 先做长 即首先考虑的是能成为长寿 企业 企业不是比今年谁做得大 而是比明天谁寿命长 假如企业 明天倒闭了 那么今天做得再大都没有意义 再做强 即企业的净 资产和净收益要大 抗风险的能力要强 具备核心竞争力 后做大 企业最终谋求长大 市场占有率提高 产生规模效益 一业为主 向相关产业链发展 以房屋工程承包为主业 向上游产业如房地产 业方向发展 向下游产业如装饰 园林景观 设备租赁 建筑材料 市政和路桥设备安装等方向发展 不从事与主业无关的 管理与业 务跨度太大的行业 坚决约束自己的投资和投机行为 二 中小型企业要确立有利于发展的经营模式 我们坚持公司直接经营直属管理为主 分公司承包经营共同发展为 辅的经营模式 公司直接经营 即从项目洽谈到招投标 从项目部 组建到设备材料的统一供应 都由公司进行直属管理 项目经理作 为职业经理人 是公司派出的管理人员 公司是利润中心 各项目 部是成本中心 公司对资源统一配置 对资金统一调度 对人员统 一培训 这样就能最大限度地做到人尽其才 物尽其用 有利于公 司的实力迅速增强 分公司承包经营 即主要是公司通过收取分公 司一定比例的管理费 以公司的统一模式对分公司进行间接管理 这种管理方式通常称之为 挂靠 有利于公司规模和品牌效应的迅 速扩大 但弊病也不少 有可能会产生较大的不可控制的风险 因 此对提出挂靠的对象 我们会谨慎考察和选择 决不盲目追求所谓 的规模扩张 三 中小型企业的市场开拓和市场定位 我们公司目前已进入的市场有浙江 上海 江苏 山东和天津 五 年内的目标市场是北京 重庆 四川 我们的市场定位 首先是经 济发达地区 其次是国家重点发展地区 目前是每两年进入一个市 场 以后的目标是每年进入一个市场 有的市场进入时可能有壁垒 我们考虑采取先与当地大企业联营或分包的形式 待建立一定的关 系 对市场熟悉后再独立承包 当企业有了一定的品牌效应 有了 一定的规模和实力以后 可考虑用投资来进一步打开市场 如以独 资或参股合作等形式投资房地产或基础设施 再进入施工领域 规 模扩张必须 量力而行 不可贪大求快 要警惕成长中的危机 防 止资金链的断裂和人力资源的短缺所带来的管理风险 我们公司目 前直属经营的年产值为 5 6 亿元 争取 5 年内能突破 10 亿元 如果 每年的增幅 20 25 总产值能突破 15 亿元 具体到项目的定位 以小高层和高层住宅为主体 向公用建筑和厂房建筑发展 项目规 模从 1 2 千万元向 4 5 千万元 再向 8 千万元到 1 亿元跨越 目前 关注的重点是 4 千万元到 1 亿元以内的项目 太大的项目目前还缺 乏竞争优势 太小的项目操作成本太高 四 近期中小型企业降低经营风险的对策 1 有条件地选择项目 对开发商和楼盘都要进行充分的了解 对需 带资垫资的项目更要作认真研究和分析 条件允许的情况下可争取 变带资垫资施工为参建或投资 这样一方面可降低风险 另一方面 可提高收益 2 在项目洽谈过程中和合同签订时 必须明确双方的权利和义务 工程竣工时的款项回收率必须达到 85 以上 暂估的工程造价与实 际的预算差价必须及时进行调整并补签合同 要通过加强合同管理 确保合同履约率得到提高 3 尽量缩短决算周期 每个项目要由一名专职预算员下到项目部进 行全程跟踪审核 工程竣工后一个月内完成预算报告并约定审结日 期 工程进行过程中 要根据合同加大资金催讨力度 可适当发挥 项目部的调控作用 变面子操作为履约操作 同时要加强工程尾款 的回笼 4 调整发包经营模式 我们考虑将安装从原来的清包向双包进行试 点 以减轻资金压力和采购压力 通过管理的不断创新 进一步完 善承发包体系 为真正成为总承包企业打好基础 5 加强项目部人员的项目管理和采购管理能力 通过组织专项培训 进一步提高项目经理和其他项目管理人员的综合管理能力 使大家 对合同管理 采购管理 索赔管理等有新的认识和提高 在采购管 理方面 通过招投标采购的比例要增加 实行重要和大批量材料集 中采购 一般小数量材料由项目部采购 通过专项考核 促使项目 经理主动关心采购价格和质量 6 通过实施项目成本考核 做到项目成本考核与项目部人员的收益 挂钩 真正发挥项目部作为成本中心的作用 把降低和控制项目成 本作为企业降低经营风险的重要措施之一