房地产工程项目管理.doc

房地产工程项目管理主讲：侯岚& 课程前言曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去，似乎房地产业永远可以轻松的点石成金。可是当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润，正从自己手边悄悄流失改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创新自我作为房地产开发企业，你是否曾经遇到以下问题？l 开发利润不断下降l 规划设计水平难以提高l 楼盘推出后，市场反应远低于预测l 同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难l 个别人说了算，大多数人盲从l 许多事不知谁负责，一件事许多人负责l 没有计划，只有个别人的指示l 有计划，但不按计划做，也不按计划考核l 工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做l 具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权l 上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能l 对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良l 项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的l & 课程收益房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但市场发展到今天，显然只有通过提高公司的系统项目管理意识和水平，提高整个管理团队的系统项目管理意识和水平，才可以根本改善公司应对恶劣环境的能力，持续提高公司绩效、提高品牌竞争力；通过本课程的实战模拟研讨，参训公司和个人可获得以下收益：l 充分认识房地产工程项目的生命周期和过程规律，体验将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产工程实践l 培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状l 基本掌握房地产工程项目的科学计划方法l 有效管理和控制房地产工程项目的成本和进度l 有效管理和控制项目变更及系统风险l 有效管理和控制承包商及其他利害关系人l 有效管理和协调项目团队l 课堂实战模拟研讨的成果，可以作为公司实际项目管理的基础模板& 课程对象本课程面向如下公司： l 专业型、项目型房地产公司等开发商l 建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相关承包商和材料供应商本课程面向上述公司的如下部门：工程部、预决算部、前期工作部、财务部、采购材料部、合同管理部、项目管理部、市场销售部、人力资源部、综合支持部等公司所有职能部门本课程面向上述公司的如下职位：公司总经理层、项目总经理层、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的专业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。& 授课方式和时间：2天1. 本课程针对房地产公司专业人士的特定需求，用通俗平实的语言，案例对话研讨的形式，解读枯燥的项目管理理论，帮助管理者个人充分理解房地产工程项目及其管理规律，熟悉现代项目管理的主要思想、核心工具，更新观念，调整知识结构，使自己充分融入项目、积极参与项目。2. 全体参训学员不分职位，共同组建虚拟项目团队，以实际房地产工程项目为培训案例，全程参与，模拟研讨房地产工程实战，体会从科学项目管理的角度，重新审视公司现行管理，调整公司整体管理理念，提升公司系统管理水平。& 课程内容一、房地产工程项目管理概论项目管理为我们带来什么？项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。l 房地产开发的项目生命周期及阶段特点l 房地产开发利润来源改变l 房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑二、项目启动管理万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不充裕的资金，轻易化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而控制。l 开发商工程项目目标和控制指标的科学界定l 工程实施决策机制与项目经理的授权l 工程管理模式和采购管理模式的选择l 工程管理团队职能分析与结构设计l 项目公司的矩阵化配置和职能型安排案例研讨一：开发商的第一个项目文件案例研讨二：项目利害关系人识别分析三、组织与准备管理想好再做？边想边做？还是不想就做？以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。 l 工程多目标控制的系统方法l 准确界定项目范围和工作内容的管理工具l 准确定义人员工作内容和责任的管理工具l 项目计划工具网络图和甘特图l 关键路径法决定总工期l 项目进度计划包含的内容l 项目风险管理与项目计划有什么关系？l 大型复杂项目计划八步法l 一张纸的小型简单项目计划案例研讨三：工程开工前开发商必须的准备工作案例研讨四：整个建设工程必须的工作案例研讨五：工程管理团队各专业的角色和职责划分案例研讨六：项目进度计划编制的方法和程序四、工程实施管理这里是不是项目经理唯一关注的地方？尽管工程实施是项目中历时最长，工期/成本最难控制的地方，但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？案例研讨七：影响项目绩效的3个关键角色和作为案例研讨八：开发商的分层级管理原则案例研讨九：管理人的基本方法和技巧l 工程合同管理三步曲l 开发商设计管理l 工程监理公司的权责设计和选择l 工程承包商的分类管理l 开发商现场管理五、项目监控管理- -许多老板不放心，但也不清楚如何有效监控不要相信哪位下级对公司的忠诚，也不用过于自信老板本人的经验和控制力。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和管控。案例研讨十：项目变更的主要来源和常见内容l 项目监控的核心理念l 项目监控的核心内容l 应对变更的原则和方法l 管理变更的原则和方法l 项目关键节点控制法六、项目收尾管理真的不重要吗？大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？案例研讨十一：合同收尾工作清单案例研讨十二：管理收尾工作清单案例研讨十三：大连万达项目管理对业界的启示 侯岚，房地产工程项目管理专家，PMP，高级工程师，经济学硕士，北大/清华/地大/重大等多所知名高校特聘教授，国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问，复合型项目管理实战专家。超过30年技术、工程、政府工作经历，拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER公司和澳大利亚BHP公司深厚工程技术背景，历任产品工程师、技术经理、生产经理、销售经理。历任中国光谷东湖高新集团下属的若干个房地产开发公司担任副总经理、总经理等职位。亲历亲为多个亿元级商业项目和房地产项目的组织和管理。具有丰富的跨行业项目管理经验，深刻了解各类大型工程项目的运作经营，善于站在公司战略的高度，实施对具体项目的精细化管理。2002年起专业从事现代项目管理的咨询服务，先后组织或参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训，项目金额从几千万至数百亿元，项目涉及石油、煤炭、石化、煤化、碱化、精细化工、特种化工、火电、水电、核电、风电、输变电、煤电一体化、房地产、公路、铁路、桥隧、港口、机场、矿山、市政、水工、环保、汽车、水泥、烟草、电子、电工、通讯、IT等多个领域，先后为数百家跨国公司、上市公司、央企及民营企业及数万名专业人员提供项目管理咨询和培训。作为国家外国专家局PMP师资团队成员，侯岚老师先后在全国13个PMP考点担任主讲老师，对PMP考前培训具有深刻经验。侯岚老师拥有管理多家公司和项目的成功经历，知识全面、口才良好。作为既具有扎实理论修养，又拥有丰富实践经验，横跨政府、制造、商业和工程建设不同领域的复合项目管理专家，他擅长多视角分析，多层面沟通。他开发的工程项目管理系列案例课程，旁征博引、深入浅出，极具专业深度和广泛的咨询性，在各行业获得广泛赞誉，客户评价“有功力，高性价比”。Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】