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答：消费者的购买行为有多种类型,可从不同角度划分:(1)根据消费者性格分析划分从一般的意义来分析,不同的人有不同的性格,不同的性格就有不同的消费习惯:习惯型购买行为习惯型的购买行为是由信任动机产生的。消费者对某种品牌或对某个企业产生良好的信任感,忠于某一种或某几种品牌,有固定的消费习惯和偏好,购买时心中有数,目标明确。理智型购买行为理智型购买行为是理智型消费者发生的购买行为。他们在做出购买决策之前一般经过仔细比较和考虑,胸有成竹,不容易被打动,不轻率做出决定,决定之后也不轻易反悔。因此我们一定要真诚地提供令顾客感到可信的决策信息,如果你提供的信息可信,他就会对你产生信任而再度光临。如果你提出的信息不可信,那么下次他可能就对你敬而远之。所以我们一定要真诚地提供顾客所需要的各种有关信息。经济型购买行为特别重视价格,一心寻求经济合算的商品,并由此得到心理上的满足。针对这种购买行为,在促销中要使之相信,他所选中的商品是最物美价廉的、最合算的,要称赞他很内行,是很善于选购的顾客。冲动型购买行为冲动型消费者往往是由情绪引发的。年轻人居多,血气方刚,容易受产品外观、广告宣传或相关人员的影响,决定轻率,易于动摇和反悔。这是在促销过程中可以大力争取的对象。想象型购买行为这样的消费者往往有一定的艺术细胞,善于联想。针对这种行为,可以在包装设计上、在产品的造型上下功夫,让他产生美好的联想,或在促销活动中注入一些内涵。比如说耐克和乔丹,乔丹穿着耐克鞋驰骋在NBA球场上,使崇拜乔丹的球迷感觉到,穿上了耐克就离乔丹近了一步。不定型购买行为不定型消费者常常是那些没有明确购买目的的消费者,表现形式常常是三五成群,步履蹒跚,哪儿有卖的东西往哪儿看,问的多,看的多,选的多,买的少。他们往往是一些年轻的、新近开始独立购物的消费者,易于接受新的东西,消费习惯和消费心理正在形成之中,尚不稳定,缺乏主见,没有固定的偏好。对于这样的顾客,首先要满足他问、选、看的要求,即便这次他不购买,也不应反唇相讥,要想到今天的观望者可能就是明天的顾客,今天不买肯定有诸多的理由,可能今天没带足钱,可能真的不需要,但是你以热情周到的服务给他留下了很深刻的印象,以后需要的话,他可能首先会想到你。这是营销人员必须考虑到的。(2)根据消费者行为的复杂程度和所购商品本身的差异划分复杂型消费者初次购买差异性很大的耐用消费品时发生的购买行为。购买这类商品时,通常要经过一个认真考虑的过程,广泛收集各种有关信息,对可供选择的品牌反复评估,在此基础上建立起品牌信念,形成对各个品牌的态度,最后慎重地做出购买选择。和谐型消费者购买差异性不大的商品时发生的一种购买行为。由于商品本身的差异不明显,消费者一般不必花费很多时间去收集并评估不同品牌的各种信息,而主要关心价格是否优惠,购买时间、地点是否便利等。因此,和谐型购买行为从引起需要、产生动机到决定购买,所用的时间比较短。习惯型这是一种简单的购买行为,属于一种常规反应行为。消费者已熟知商品特性和各主要品牌特点,并已形成品牌偏好,因而不需要寻找、收集有关信息。多变型这是为了使消费多样化而常常变换品牌的一种购买行为,一般是指购买牌号差别虽大但较易于选择的商品,如罐头食品等。同上述习惯型一样,这也是一种简单的购买行为。营销者应了解自己目标市场的消费者行为属于哪种类型,然后有针对性地开展促销活动。三、图例分析题答：首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。 所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景的不同，他们需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利；荣誉激励包括各类精神奖励，这是激发人、鼓舞人的重要组成部分；个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的，单一措施的效果是有限的。 从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的行为内驱力，一些企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就，一些企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，两者孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我，另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。 激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 四、问答题1、答：我认为公司管理本质和职能就是管理效益，实现资源的最优化配置，实现公司效益的最大化。人力资源管理，为了员工的最优组合来，提高员工的积极性，找到合适的员工做合适的工作，发展员工的自身优势等等等，来提高公司的整体工作效益；财政管理来讲，基本为了控制资金的合理运用，通过财务分析最大的降低成本，包括合理避税，减少负债，增加现金流量等等。；生产管理，提高生产率，产量，质量等，减少不必要的原材料浪费，优化生产的过程，步骤等；市场管理，合理的做出市场分配，找到适合产品的目标市场，销售策略，最大化的开发市场；库存管理，增加库存的周转率，通过库存和销售的分析来确定资金的合理安排，购置和囤积必要的物品等。2、答：我认为一头狮子带领一群养的一方将获得胜利。一个团队必须有一个核心的、能力强的管理者去管理、培训团队，引导下属，使下属能人尽其用，发挥所长才能创造高绩效的工作。羊带领狮子中，作为领头者的羊没有能力，一群狮子就会如同一盘散沙，根本不可能真正发挥出他们的作用，没有核心队伍的是一群散兵游勇, 也是不可能完成远大目标的；相反，有一个狮子的羊群，狮子既有足够的能力又有合法性的权威，羊即使能力再差也可以基本上完成狮子要求，这样的一群羊的合力明显会大于那群狮子。 所以说，一个团队必须有一个核心，胜任的领导，只有这样整个团队才能形成合力。这也就是为什么各大公司都希望留住核心人才。只要有这只狮子在，他可以完成你想要任务。所以我的观点还是支持狮子带领一群羊。一个好的领导对企业至关重要我相信，一个有魅力的领导必然能感染他的下属。3、A企业在生命周期的成熟阶段，主要采取以下营销策略：（1）改变市场策略。转变非使用人，即公司能努力吸引非用户转变为用户。例如，飞机货运服务成长的关键是不断地寻找新用户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处；进行新的细分市场，公司可以努力进入新的细分市场地理的、人口统计的。即那些使用此产品但不使用本公司品牌的。例如，强生已经把它的婴儿洗发剂成功地推销给了成年的用户；争取竞争对手的顾客，公司可以吸引竞争对手的顾客试用或采用它的品牌。例如，百事可乐抛出一个接一个的挑战，劝说可口可乐的消费者改用百事可乐。（2）改变产品策略。改变产品质量、功能、花色、品种、包装等。质量改进战略的目的是注重于增加产品的功能特性它的耐用性、可靠性、速度、口味；特色改进战略的目的是增加产品的新特色（例如尺寸、重量、材料、添加物、附件等），扩大商品的多功能性、安全性或便利性；式样改进战略的目的是增加对产品的美学诉求。定期引进新车型是式样竞争，而并非是质量或特色竞争。（3）改变营销组合。推出新的广告和促销活动、采取特殊的价格策略和使产品的更新升级等。产品的条件一般包括：产品单价的高低；产品的时尚性；产品的易腐易毁性；产品的体积和重量；产品的技术性等。根据产品条件不同，一般其分销渠道也不一样（1）密集性分销。即企业运用尽可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品（香烟、火柴、肥皂等）和工业用品中的标准件、通用小工具等，适于采取这种分销形式，以提供购买上的最大便利。 （2）独家分销。在一定地区内只选定家中间商经销或代理，实行独家经营。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对某些技术性强的耐用消费品或名牌货适用。 独家分销对生产者的好处是有利于控制中间商，提高他们的经营水平，也有利于加强产品形象，增加利润。但这种形式有一定风险，如果这一家中间商经营不善或发生意外情况，生产者就要蒙受损失。 （3）选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用。它比独家分销面宽，有利于扩大销路，开拓市场，展开竞争；比密集性分销又节省费用，并较易于控制，不必分散太多的精力。有条件地选择中间商，还有助于加强彼此之间的了解和联系，使被选中的中间商愿意努力提高推销水平。4、开发人力资源最有效的途径就是教育，主要有两个方面：一是基础教育；二是继续教育。基础教育一般是在学校中进行，而继续教育是企业人力资源开发最有效的途径。对此，应注意以下若干方面：第一、企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发。在知识经济社会里，企业经济生产活动中最重要的战略资源是信息、知识、科技和创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才，企业成败的关键依赖于既掌握高深专业知识；又能利用资讯科技进步，获取宝贵的前沿信息当作决策依据。为顺应这种未来趋势，企业必须首先着眼于智能型人才的开发，着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养，更重视职工整体、系统、权变思维方式的训练，培养职工的5同察力、创造力、判断力，形成职工“整合式创新才能”，使职工能运用资讯科技、信息、知识和自己的判断力来对企业面临的复杂问题作出正确决策，以创造性地解决面临的“动态性复杂问题”。第二、在知识经济时代，企业人力资源的开发应着眼于 人的健康人格的培养，包括持久工作热情；坚韧不拔的意志力； 人际关系的协调和团队合作精神等。 第三、从企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制定人力资源开发的动态策略和政策及企业自身发展战略事前规划与之适应的人力资源需求的总体计划，使人才供给紧随企业发展步骤。同时依据产品生命周期和产业发展不同阶段人才需求的不同特点，进行有针对性的人力资源开发培训 第四、重视人才的选拔和培养与人才的招聘。人才的招聘、选拔、培养，必须采用科学方法和途径；人才竞争取胜的关键是人才是否为“真才”，应采用科学的测量工具和手段；如智能测量、人格测量、情境模拟测验、评价中心等科学方法，当成我国企业人才资源开发的选录手段。在培养人才方面强调企业与高校在教育科学上的对口合作，产学协调，有利于对企业管理的系统，整体思维和缩短人才的培养周期。第五、主管教育部门应把专业学校与企业自办的培训结合起来，使两者形成相互促进相互激励的良性循环运行机制，把过去偏重理论的观念改为“求实”、“求新”、“求特”的理论与运用；并发挥其专业学校的多功能作用，为社会市场和成人学习提供培训教育服务。5、(1)购买欲望。如果购买欲望强，意味着该商品对消费者满足程度高，这类商品需求弹性大；反之，购买欲望弱，意味着该商品对消费者满足程度低，这类商品需求弹性小。(2)可替代程度。一种商品的替代品数目越多、替代品之间越相近，则该商品的需求弹性大，反之，一种商品的替代品数目少，替代品差别大，则该商品需求弹性小。(3)用途的广泛性。一种商品用途较广，则需求弹性较大；反之，一种商品用途较少时，则需求弹性小，因为该商品降价后也不可能有其他用途，需求量不会增长很多。(4)使用时间。使用时间长的商品，其价格需求弹性较大：反之，使用寿命短的商品，其价格需求弹性就小。上述是影响价格需求弹性的主要因素，还要考虑其他因素，同时，还应综合分析上述因素的作用。6、答：电视机的需求弹性最大，而香烟的需求弹性最小。因为电视机有替代的产品，即某企业生产的电视机，而且电视机使用寿命比较长，所以其需求弹性比较大；而香烟的消费群体对香烟有瘾，找不到合适的替代品替代，弹性较小，是缺乏弹性的商品。第二部分 案例一、产品研发方面答：产品研发需要良好的研发队伍，队伍不仅包括个人素质，也包括团队合作能力。所以，公司应该加强招聘力度，招进优秀人才，同时，应该加大后续教育力度，让员工的知识结构迅速得到更新，不断提高员工的素质。给员工相互交流提供平台，加强员工之间的了解与信任，加强团队协调合作能力。产品研发需要创意，需要说明创新目标的细节，创意细节的简化说明，形成未细节化的产品创意，对搜集的资讯加以整合、归纳，形成产品构想资料表，以便于决策准备之所需。这就需要公司内部部门之间的合作，研发部就需要与市场部合作。因为市场部从事销售，更加接近消费者，了解消费者的需求以及消费趋势的变化。因此，加强部门之间的合作非常重要。公司可以定期举行联谊会，加深彼此了解。在加强与其他科研合作单位的环节中，要注意成本与收益，要考虑短期收益与长期收益，充分发挥合作单位的科研能力，但是同时要注意，研发产品要与市场需求紧密联系，不要与市场脱节。四、企业文化方面答：我认为应该从如下几个方面来建设企业文化：第一，领导以身作则。哈佛大学知名教授约翰.科特在企业文化与经营绩效一书中对企业家在企业文化形成过程中的作用和行为方式进行了详细论述：首先指出，“在对有着成功改革经验的公司案例的研究中，我们总发现这些公司的高层管理人员中有着一两个能力非凡的领袖人物”；其次，“他们总是首先在公司内部创造一种危机感或改革的必要性”；再次，“这些领袖人物为了启动企业发展所必需的改革，会广泛宣传他们的思想观念和经营策略，以便获得尽量多的公司员工对这些思想、经营方式的理解和参与。他们还会抓住每一个可能的机会反复宣讲这些至关重要的信息，并极力使这种思想交流简单明了，通俗易懂”。第二，建立企业的管理体制。完善制度，规范管理。企业文化的一个重要的内涵就是企业制度文化。企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。因此，真正制约和影响企业文化差异性的原因，就是企业内部的管理制度。企业制度是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做，在企业的制度中都有规定。可以说，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化建设的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。用好企业内部的组织机构和内控机制，建立和形成文化建设所要求的组织体系。第三，树立员工榜样。树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。他们的言行，是公司文化的具体体现。没有典型人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。榜样的力量是无穷的！这一点，是我国企业长期以来都开展的、实践证明是行之有效的办法。中国石油有选树榜样、典型引导的传统。60年代，选树了王铁人等特定时期的典型人物，形成了“三老四严”的企业管理理念，铸就了“爱国、创新、求实、奉献”的大庆精神，艰苦奋斗、“宁愿少活二十年、我国石油工拼命也要拿下大油田”的观念深入人心，对促进企业的发展发挥了不可磨灭的历史作用。选树典型的目的是要学习典型。在选树过程中，要把典型的选树工作与公司企业文化建设、员工思想观念的转变结合起来，通过典型的宣传，使企业文化人格化、典型化。通过典型的培养、选树、宣传和示范，让职工看到企业倡导什么，崇尚什么，追求什么，形成学习先进、积极向上的良好氛围。第四，培训员工接受企业文化。培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过培训让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。第五，建立有效的员工激励机制。海尔在激励方面有一句名言：“员工最需要什么就激励什么，员工最怕失去什么就惩罚什么”。从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。当前国内企业的员工既不是所谓的用金钱可以收买和刺激的“经济人”，同时又不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“社会人”和“经济人”的复合体。海尔集团在复杂人假设的基础上，构造出系统化的员工激励机制来满足员工各种不同的需求，借以调动员工的积极性，引导员工的行为，最终的目的是提高员工的素质，实现企业的目标，达到人和事业同步的发展第三部分 营销策划一、1、手机行业竞争情况分析（1）品牌分布凸显三大阵营中国手机市场品牌分布结构呈现出明显的三大层级：表现在品牌竞争力指标上，摩托罗拉（68.18）、诺基亚（57.59）和三星（41.13）共同占据第一阵营，遥遥领先于第四位的西门子（12.61）；后者与TCL（10.72），爱立信（7.71）、波导（7.16）组成了第二阵营；而更多的国产品牌，如海尔、康佳、夏新、科健等则跻身第三阵营。（2）第一阵营上演“新三国演义”1996年至2000年间，国内手机市场曾上演了一出“三国演义”，主角是摩托罗拉、诺基亚与爱立信，三者一度控制了市场绝大部分份额。如今，市场风云变幻，演出了一场新的三国演义，爱立信被三星取而代之。（3） 国产手机整体突围2001年之后，众多国内厂商纷纷看好中国手机的巨大市场及发展潜力，遂潜心打造本土品牌，并凭借强大的广告攻势和价格、渠道优势“抢滩登陆”，市场份额逐年攀升。其中TCL和波导表现尤其优异。与之对照，摩托罗拉、诺基亚、爱立信传统三强的市场份额却逐年下滑从品牌成长指数来看，中国2003最具成长性的手机品牌前六位均为国产品牌，依次是：康佳（134.67）、TCL（127.53）、夏新（125.09）、波导（121.81）、海尔（121.47）和科健（113.72）。可以预测，未来一两年内国产手机的市场份额还会大幅攀升。2、手机行业发展趋势分析由于目前手机行业的市场集中度较低，存在产品差异化，进入壁垒较低，满足垄断竞争市场的特征。所以关于手机行业的发展分析，我认为手机行业是个垄断和竞争的并存的市场结构。但是从长期的手机行业竞争格局来看，手机行业的各个厂商趋向于把公司做大做强。以规模经济来降低生产手机的成本，增大自己的竞争优势，提高各自公司的市场占有率，为企业的进一步发展创造条件。我预测未来的手机市场将会形成几大寡头手机厂商之间相互竞争的局面。而小的手机厂商会越来越少，这是由他们的规模不经济等自身因素造成的。因此我们认为未来手机行业的市场结构由目前的垄断竞争的市场结构，会逐渐向寡头垄断的市场结构演化，这即既是手机行业竞争的结果，又是整个移动通信产业发展的必然。因此，我认为国产手机仍会保持强劲的增长势头，国际品牌和本土品牌的交锋将会更加激烈。然而， 国产手机先前的市场成功主要是依靠营销手段和渠道的创新，在冲破国外手机的垄断后，它们不仅需要从“量”，更需要从“质”的角度真正提升自己的品牌竞争力。国际手机的领先优势能否持久，将在很大程度上决定于它们是否能更好地满足本土消费者的需求以及在营销领域向本土厂商的虚心学习。四、手机营销渠道选择方面答：手机重量较轻、体积较小、不易腐蚀、不易变形、标准化程度高、通用性强等特点决定了手机销售可以采用长渠道销售，即通过中间商或者代理商销售产品；就市场因素而言，手机市场区域宽广，使用数量巨大，竞争比较充分，信息比较对称，这些特点也说明手机的 销售应该采用长渠道，即通过中间商或者代理商销售产品。五、营销策划书的组成部分第一，阐述事实，分析市场经济状况、竞争对手、自身企业、客户。 第二，战略计划和经营计划，选择有巨大潜力的市场，分离增强竞争力需要的关键性商业力量；第三，运作计划，开发能展现竞争性市场定位的商业力量；第四，地位描述，确定你希望潜在消费者如何理解你的商业力量；第五，营销计划，将定位描述转换成可以识别的优先品牌；第六，行动计划，一项或多项战略的执行细节；最后，反馈，运用控件和市场调研，监督事实书里载明的现状和将来的情形。8、其他第四部分 分析写作 用SWOT分析法对中国快餐行业的战略分析引言：SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。洋快餐进军中国，迅速占领了极大的市场份额，中式快餐却仍处于最初的扩张阶段。中式快餐尽管有着“天时、地利、人和”三大优势，但要想茁壮成起来，还必须对自己的发展策略进行全新的思考。运用安德鲁斯杰所提出的SWOT战略分析模型，我们可以对中式快餐所面临的环境进行系统的、有目的的诊断，以便清楚地明确中式快餐的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，为战略选择和实施提供依据. 优势: 有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：广州的真功夫，天津的狗不理包子、煎饼果子，台北豆浆大王，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干面、老通城的豆皮、四季美的汤包，云南的过桥米线，宁波的夹心汤圆，等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。有着较为低廉的价格、可口的味道。有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。劣势: 缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你；进入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢? 缺乏高效率：目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更不用说是全球性的了。中式快餐由于一直停留在“小打小闹”的封闭式经营模式上，所以始终上不了规模，出不了大效益，成不了大气候。威胁:洋快餐依+连锁经营这个武器，占领了广阔的市场。在亚洲，尤其是在中国，它们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。随着中国加入WTO，越来越多品牌的洋快餐会把眼光锁定巨大的中国市场，陆陆续续的进入中国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战机遇:中式快餐业还存在着巨大的等待发掘的潜在市场。据统计，中国的快餐业具有年消费750亿元人民币的能力。整个20世纪90年代，在国民生产总值(GDP)同比增长7.8%的情况下，中国的快餐业以20%的年递增率迅猛增长。据专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占的份额将由20世纪的5%提高至13%。中式快餐以其价格低廉、经济实惠，更符合大众口味等特色将占据相当一部分的市场份额。据分析，未来20年，将是我国经济高速增长的黄金时代，我国将继续成为经济增长中最活跃的地区之一。到2010年，我国经济生产力发展水平将接近美、日等国当初快餐业进入全面发展阶段的水平，同时，我国可望由低收入国家进入中等收入国家的行列，居民消费水平提高，消费层次提升，这些都将为中式快餐业进入全面发展的黄金时期提供最有利的因素和条件。
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