电力建设公司建筑工程项目成本管理.doc

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编号（学号）：123645046毕 业 论 文 （设 计）（ 2012 届本科）题 目：电力建设公司建筑工程项目成本管理学 院： 科学技术学院 专 业： 会计学 姓 名： 李 程 指导教师： 李旻老师 完成日期： 年 月 日毕业论文(设计)任务书论文(设计)题目下发任务日期学生姓名指导教师一. 论文（设计）主要内容二.论文（设计）的基本要求三.论文（设计）工作进度安排阶段论文（设计）各阶段名称日期123456备注：四.应收集的资料及主要参考文献（指导教师指定）1、2、3、沈阳农业大学毕业论文（设计）选题审批表选题名称题目来源学号姓名专业指导教师职称研 究内 容研 究计 划特 色指 导 教 师 意 见教 研 室 意 见学 院 意 见毕业论文（设计）指导记录学生姓名专业指导教师姓名职称本年度指导毕业生人数论文（设计）题目时间地点指导内容学生签字：年 月 日 指导教师签字：年 月 日教研室主任签字：年 月 日沈阳农业大学毕业论文（设计）考核表论文题目：项目工程成本控制与管理姓名： 学号： 专业： 指导教师评语：指导教师（签字）： 年 月 日评阅人评审意见： 评阅人（签字）： 年 月 日目录中文摘要(关键词)1英文摘要(关键词)2前言31建筑工程项目成本管理基本理论41.1建筑工程项目成本组成和计算对象41.1.1建筑工程项目成本的组成41.1.2建筑工程项目成本计算的对象41.2建筑工程项目成本管理的原则51.3建筑工程项目成本管理的环节61.4 建筑工程项目成本管理的特点71.4.1事先能动性71.4.2综合优化性81.4.3动态跟踪性82电力建设公司建筑工程项目成本管理的现状92.1 电力建设公司概况92.2电力建设公司建筑工程项目成本管理分析92.2.1 电力建设公司工程项目管理的一般程序92.2.2电力建设公司工程项目的管理现状93电力建设公司建筑工程项目成本管理中出现的问题103.1人员缺乏管理的意识103.2缺乏有效的权责利统一机制113.3管理脱节，缺乏对材料及其他费用的控制113.4安全意识薄弱，增加额外成本113.5对建设资金缺乏系统的预算及控制124 电力建设公司建筑工程项目成本管理的对策和建议124.1增强部门联系，加强全局的管理意识124.2奖惩分明，调动员工参与的积极性134.3确定经济合理的施工合同方案，加强控制和分配134.4加强安全意识，做好安全防护144.5事先做好预算的分配工作15结束语17参考文献18致谢19摘要随着经济的发展，建筑工程项目逐渐发展起来，建筑工程成本的控制与管理愈发的重要。但是我国工程项目的管理方法比较落后，导致了项目成本收益低，管理不够完善。因此传统老旧的成本管理方法已不能满足项目工程及时生产的指导需要，我们需要发现建筑工程项目中存在的问题、研究对策，加强企业的可持续发展能力， 切实提高成本的管理水平，增加企业的盈利能力。 本文通过对电力建设公司的管理现状，发现电力建设公司在建筑项目成本控制与管理中出现的问题：人员缺乏管理意识，各部门联系不紧密；缺乏权责利统一的机制，无法调动员工的积极性；管理脱节，缺乏对材料成本和其他费用的控制；安全意识薄弱，给工程增加了潜在的成本；对投入项目工程的资金缺乏系统的预算及控制的情况。并根据实际情况提建议和对策：增强各部门联系，加强全局的管理；采用奖惩分明的管理机制，积极调动工程人员的参与积极性；确定经济合理的施工方案；加强安全意识的宣传和渗透；事先做好资金分配预算，以免对工程进程造成障碍。发展中的企业应该对项目工程成本的控制与管理加大关注力度，这样才能提高企业的的实力，增加企业的市场竞争力。关键词：项目工程；成本控制；成本管理；措施AbstractWith the economic development, construction projects gradually developed, increasingly important to cost control and management of construction projects. But, project management in China is relatively backward, led to the low income of the project cost, management is not perfect. So old traditional cost management methods can not meet the guidance needs timely for the production of project. we need to find the problems in construction projects, study measures, enhance their capacity for sustainable development, effectively improve the level of cost management and increase the profitability of the enterprise. In this paper, with the management of the Electric Power Construction Company, we find some project cost control and management issues in Electric Power Construction company : Lack of management awareness and each department is not close . Lack of a unified mechanism can not mobilize the enthusiasm of the staff. Management out of touch and make the material costs lack of control. A poor sense of security, and increases the potential costs to the project. The projects funding lack of budget and control in system. And recommendations based on the actual situation and countermeasures: Enhance the contact of the various departments, to strengthen the management of the global. Management system of rewards and punishments, and actively mobilize the active participation of the engineering staff. Determine the economic rationality of the construction program. Enhance the safety awareness of publicity and penetration. Well in advance of the funds allocated budget in order to avoid an obstacle to the engineering process. The development of enterprises should be concerned about efforts to increase the project cost control and management, so as to increase the strength of the enterprise, to increase the market competitiveness of enterprises.Keywords: Project ,Cost control, Cost management, Measures前言建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、科、费投入，它反映企业劳动生产率和材料的节约程度、机械设备的用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的个综合指标。尽量消除超支带来的影响或将影响降低，对工程项目管理是至关重要的。为适应国民经济和社会发展需要，围绕提高竞争能力，加快产业结构调整，建筑业规模不断扩大，竞争愈演愈烈。在经济全球化和科技进步飞速发展的推动下，在改革的深化和对外开放的形势下，市场经济对企业的要求也越来越高，新形势下，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。要想立足于建筑行业，关键问题是如何在保证建筑产品质量的前提下降低工程成本。因此，研究和探讨建筑工程项目成本控制与管理的途径，对于有效节约资源和保护环境，提高建筑产品的品质和建筑业的经济效益具有重要的意义。电力建设公司是以电建材料和电建工程为经营主体的公司，对成本的控制是该公司各项活动的前提。本文通过对该公司的调查和了解，对企业的建筑工程成本以及其可能存在的问题展开深入的分析，并借鉴已有的经验和理论，对如何控制成本的问题提出建议和对策。1建筑工程项目成本管理基本理论1.1建筑工程项目成本组成和计算对象1.1.1建筑工程项目成本的组成 按照现行的工程造价费用组成内容，建筑成本主要有直接成本和间接成本构成，这是建筑产品的完全成本。其中，直接工程费、措施费用构成工程的直接成本，而规费与间接费用构成工程的间接成本。直接成本是在工程实施期间发生的，是成本控制的主要对象。 直接工程费由人工费、材料费、施工机械使用费构成。 措施费由环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械安拆及场外运输费、模版及框架费、已完工程和设备保护费、施工排水及降水费等构成。 规费由工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危害作业意外伤害保险构成。 管理费由管理人员工资、办公费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他等构成。建筑安装工程项目造价直接费间接费利润税金直接工程费措施费规费企业管理费图1建筑安装工程造价与成本构成分析1.1.2建筑工程项目成本计算的对象工程成本的计算对象是指在工程成本计算时，应该选择什么样的工程作为目标，来归集和分配生产费用，确定实际成本。工程成本计算的对象既可以根据企业施工组织特点、所承包的工程实际情况和工程价款结算办法来确定，也可以根据与施工图预算相适应的原则来确定。 一般来说，施工企业应该以每一个单位工程作为成本计算对象。但是，一个施工企业要承包多个建设项目的，每个建设项目的具体情况往往很不相同：有的工程规模很大、工期很长；有的是一些规模小、工期短的灵性改扩建工程；有时一个工地上有若干个结构类型相同的单位工程同时施工、交叉作业，共同使用现场退房的大量材等。因此，工程成本计算对象的确定，一般要根据与施工图预算相适应的原则，以每一个独立编制施工图预算的单位工程为依据，根据承包工程的规模大小、结构类型、工期长短以及现场施工条件等具体情况，结合企业施工组织特点和加强成本管理的要求，确定建筑工程成本的计算对象。具体来讲，主要有以下几种划分方法：(1)建筑安装工程一般应以每一独立编制施工预算图的单位工程为成本计算对象。(2)一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本计算对象。(3)同一建设项目中，同一施工单位、同一施工地点、同一结构类型、开竣工时间相近的若干个单位工程，可以合并作为一个成本计算对象。(4)规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部工程作为成本计算对象。(5)改建、扩建零星工程，可以将开竣工时间相近、属于同一建设项目的各个单位工程，合并作为一个成本计算对象。(6)土石方工程、打桩工程，可以根据实际情况和管理需要，以一个单位工程作为成本计算对象，或将同一施工地点的若干个工程量较小的单项工程合并作为一个成本计算对象。(7)独立施工的装饰工程的成本计算对象应与土建工程成本计算对象一致。(8)工业设备安装工程，可按单位工程或专业项目，如机械设备、管道、通风设备、工业筑炉的安装作为工程成本计算对象。1.2建筑工程项目成本管理的原则为了做好项目成本的控制，在控制管理过程中应遵循以下原则节约原则。节约就是工程施工所使用的人力、物力、财力的节省，是工程项目施工完工质量的最低保证，它并不意味着偷工减料，只是避免浪费的一种手段措施，是工程成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制于监督，二是要积极的创造条件，要着眼于工程成本的事前监督，过程控制，在工程实施过程中不断的检查是否出现偏差，以优化的工程方案提高工程项目的可写管理水平，来打到节约的目的。(1)全面控制原则，包括全员控制和全过程控制。全员控制。工程成本控制涉及到工程项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益相关，因此应充分吊桶每个部门、班组和每一个员工控制工程成本、关心工程成本的积极性。真正树立起全员孔子的挂念。如果热舞工程成本控制仅仅是负责预算、决算以及财务管理方面的责任，那显得滞后了。全过程控制。工程项目成本的发生涉及到工程项目的整个周期，工程项目施工的全工程，从工程项目施工准备开始，经工程项目实施的各个阶段过程到工程项目竣工后的保修期结束。因此，工程项目成本控制工作要伴随工程项目的每一个阶段。在工程项目施工准备阶段，要制定最佳的工程项目施工方案，按照工程设计要求规范施工，充分利用现有的资源，减少工程项目施工成本的支出，并确保工程项目质量，以减少工程项目反攻费用和工程项目移交后的保修费。在工程项目验收移交阶段，要及时追讨合同价款并办理哦年工程竣工结算，是工程项目成自始自终处于有效的控制之中。(2)目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一的分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门。班组和个人。目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到债权利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同工资、资金挂钩，做到奖罚分明。(3)动态控制原则工程项目成本控制，是在不断变化的现场环境下所进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓的动态控制就是讲料、工、机投入到功臣项目施工过程中，收集工程项目成本发生的实际值，将其与目标相比较，检查有无偏离。若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。1.3建筑工程项目成本管理的环节 施工项目成本预测、项目成本计划编制、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析和项目成本考核时项目在成本管理过程中所不可缺少的环节。项目成本管理流程图如下：投标报价 确定目标实施前预测确定标准成本估算、预测确定原则编制计划确定措施成本分解成本核算按成本计划实施 干扰因过程中控制成本的分析(实施结果与目标比较)素 影响 调整偏差 计划 无 分析原因 有采取纠偏措施完工后考核成本考核图2 工程项目成本控制与管理的基本流程1.4 建筑工程项目成本管理的特点1.4.1事先能动性项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算，成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。假如一个施工项目没有进行事先的管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。现在不少施工项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了施工项目成本管理的事先能动性特点。1.4.2综合优化性所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待，而是运用事物相互联系、相互作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格建筑产品而存在的，不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。因此，施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本管理，对施工项目管理就没有更多的实际价值。1.4.3动态跟踪性所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。施工项目要实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。其中包括调整预算、合同索赔、增加帐管理等一系列针对性措施。从施工项目成本管理的特点可以进一步看清施工项目成本管理的重要性。2电力建设公司建筑工程项目成本管理的现状2.1 电力建设公司概况电力建设总公司始建于1980年，隶属于原电业局多经集体企业，2004年改制更名为电力建设有限公司。经辽宁省建设厅批准拥有送变电施工专业承包二级资质；地基与基础工程专业承包叁级三级；机电设备安装工程专业承包叁级；城市照明工程专业承包叁级；电力工程设计丙级资质；业务面覆盖工业印刷、制版、晒图；房屋、机器具和运输设备的租赁以及铁塔和机械加工为一体的综合性企业。作为该地区仅此一家具备送变电专业承包二级资质的电力工程施工企业，现有职工总数979人；中专以上学历有171人；专业职称总人数为160人；其中：高级职称17人，中级职称111人，拥有大中型各种施工机械和运输设备200余台(件)。办公及各类房屋总面积12000平方米。所承揽的工程遍布省内外，其中：望海220KV一次变电所工程被辽宁省电力有限公司评为“优质工程”，经国家电力公司考评命名为“送变电优质工程”。220KV送电线路30多项工程分别被评为辽宁省和建设单位优质工程。2.2电力建设公司建筑工程项目成本管理分析2.2.1 电力建设公司工程项目管理的一般程序 总体的管理步骤一般分为：建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付和管理评价与总结五步。工程中标建立施工项目管理组织建立阶段目标和最终目标实现阶段目标和最终目标工程完工交付使用管理工作评价和总结进行工程规划工程建设实施图3 工程项目管理流程图 2.2.2电力建设公司的共工程项目管理现状 单位：百万年份项目200920102011主营业务收入309.77164.7294.19主营业务成本201.39141.9775.78管理费用27.719.2413.60本年利润78.94165.1296.02净利润66.624.681.35表1 电力建设公司近三年的收入、支出概况上图陈列了电力建设公司从09开始到11年的主要收入支出费用的概况，我们可以看出，近三年的主要收入趋势是呈下滑状态的，10年主要收入和09年相比递减45%左右，11年的主要收入同上一年相比递减了40%左右，各年成本与收入相比比重比较大。11年的管理费用并没有随着收入的减少而降低，反之比10年的花销大，花销上不合理。虽然各年的利润中，10、11年的利润比09年的还要高。但是净利润却照比09年差很多，09年是后两年的十几倍甚至几十倍。当然，因为09年电力建设公司接了一百五十多个工程项目，后两年接到的少于09年，但是，从表格中可以看出后两年的管理费用和一些工程中涉及到的费用花费比例较大，所以我们可以从中发现电力建设公司工程项目成本控制管理中存在的问题。3电力建设公司建筑工程项目成本管理中出现的问题3.1人员缺乏管理的意识 电力建设公司工程建筑项目经理与相关人员缺乏成本控制的意识，项目成本控制紊乱，大量资金成本因管理人员的疏忽或无知而流失，费用比例不能稳定，浮动较大。在工程建筑中，岗位之间缺乏交流，负责技术和工程质量的技术人员，不惜以增加成本来保证工作质量；负责施工生产和工程进度的工程组织人员，为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，增加了工程项目的成本。对建筑工人缺乏有效的管理机制，对各部门缺乏整体了解和认识，无法做到及时管理，有问题无法做到及时解决，没有形成完整的控制体系，无法从项目全局进行控制。3.2缺乏有效的权责利统一机制负责工程的各级别人员在项目工程开始到完成这一期间，在工程项目内部的奖惩制度设计的不完善，很有局限性。不能充分调动项目经理和项目施工负责人以及施工人员的积极性，权责分配不合理。电力建设公司对项目部采取简单的收取管理费方式，或签订项目承包合同，但奖罚不明确，可操作性不强，特别对项目经理并未有有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大。项目部吃大锅饭，未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，所以项目经理往往只注重工程质量和工期，忽略了对工程成本的管理。3.3管理脱节，缺乏对材料及其他费用的控制 项目工程的管理环节脱节，对施工进度和事前、事中的控制缺乏，无法从整体上掌握工程进程，可能出现重复成本的投入，增加工程管理成本。材料采购没有一定的预算盲目采购，检查、验收、领用控制不严。电力建设公司材料成本在整个工程项目中的比重大，材料管理不当会导致材料的丢失或损坏，使得可用材料数量减少，成本增加。材料的使用不当会导致材料的超额浪费，在无形中增加了材料的成本。施工人员往往只追求产量，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，