组织理论综述ppt课件

第三篇 组织与变革,组织理论综述 组织结构化 组织资本 组织变革,1,第八章 组织理论综述,第一节 组织概述 凡有管理的地方，必有组织，决不存在没有组织的管理；同样，凡有组织，必定需要管理，也决不存在没有管理的组织。组织是一切管理的载体，管理不过是组织维持其存在和发展的方式。 组织理论研究的对象是人类的各种组织及其活动。,2,一、几个重要的概念,在组织理论的研究过程中，存在三个重要的相关概念，就是组织、组织结构和组织职能。,3,（一）什么是组织 巴纳德（C.I.Barnard）将组织定义为“有意义地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 哈罗德孔茨则把“组织”定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。 一些学者将组织区分为有形与无形，即组织机构与组织活动。 无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的的关系。,4,1.实体组织 从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 这个概念具有三层含义： （1）组织必须具有目标。 （2）组织必须有分工与协作。 （3）组织要有不同层次的权力与责任制度。,5,2.无形的“组织”活动 无形的“组织”活动，是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括： （1）组织机构的设计。 （2）适度和正确授权。 （3）人力资源管理。 （4）组织文化建设。,6,（二）组织结构 组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。 组织结构的内容首先是对组织内部进行分工，分配任务，形成上下左右的部门联系以及上下的职位结构，通常可以用图表表示；此外，还包括运行机制，如控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规章制度。,7,（三）管理的组织职能 运用管理的组织职能，实现既定的组织目标，需要完成组织结构化设计、组织资本的构建和组织变革等重要活动环节。各活动环节之间存在着相辅相承的关系。,8,1.组织结构化与组织资本 组织结构化依靠组织结构的相应设计和选取，通过岗位管理制度的制定，适应组织目标的要求。组织结构是组织资本的载体，不同类型的组织其组织资本的构成要素及其影响也不同。,9,2.组织结构化与组织变革 组织结构化的一般结果就是组织功能的具体固化。组织结构化的内容过细，会导致组织运作充斥官僚气氛而缺乏生机，限制组织变革的顺利实施。因此，不同类型的组织，需要选取不同的组织结构化的方式和程度。 组织结构化与组织变革之间存在着对立统一关系。组织变革是对原有的组织结构化内容的否定；组织变革的成果又要通过新的组织结构化过程来具体固化，以实现组织变革所追求的目标。,10,3.组织资本与组织变革 组织资本通常可以依靠组织内人力资源的学习过程和组织文化的提升实现增长。当组织资本增长到一定程度时，就会提出相应的组织变革的要求。一般地，组织可以通过重新设计组织结构和岗位制度，满足组织资本增长所提出的变革要求。,11,二、正式组织与非正式组织,（一）正式组织的活动与非正式组织的产生 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。,12,形成过程和目的的不同，决定了它们的存在条件也不一样。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准。维系正式组织的，主要是理性的原则。 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。,13,（二）非正式组织的影响 1.非正式组织的积极作用 （1）可以满足职工的需要。如“归属”、“安全”的需要等。 （2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。 （4）非正式组织也是在某种社会环境中存在的。往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。,14,2.非正式组织可能造成的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,15,3.积极发挥非正式组织的作用 （1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻和。 （2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,16,第二节 组织理论研究成果评介,一、组织理论的发展及其分类 以理论研究成果所处的时期和发表的先后次序为标准进行分类，可将组织理论划分为三个发展阶段： 古典组织理论； 近代组织理论； 现代组织理论。 以研究内容和所属学术流派为标准进行分类，可将组织理论分为组织结构化、组织资本和组织变革等方面。,17,本书将组织理论发展的历史流派演变分为六个阶段： 科学管理时期（20世纪初至20世纪30年代） 行为科学时期(20世纪30年代-50年代) 科学决策时期(20世纪40年代-50年代) 系统科学时期（20世纪60年代-70年代） 文化管理时期（20世纪80年代-90年代） 变革创新时期（20世纪90年代以来）。,18,1.科学管理时期：主要以泰罗、法约尔、韦伯为代表。如：泰罗进行了针对性的岗位制度设计，法约尔最先提出了管理的组织职能，韦伯开创了组织结构研究的先河。 2.行为科学时期：主要以梅奥、利克特、麦格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格为代表。强调组织中的社会、心理系统及人的行为因素的作用；强调组织结构设计中要把握满足组织成员的期望和需要，以及提高效率等原则。,19,3.科学决策时期：主要以巴纳德的经理人员的职能和西蒙的管理决策的新科学的出版问世为分界线，表明组织理论的研究已进入决策理论时期。 针对组织结构和制度问题，巴纳德提出了管理权限、特殊化和决策等理论体系；西蒙继承并完善了巴纳德的研究成果，认为组织中必须强调权威的作用，这种权威就是正确地决策，组织需要明确的组织目标作为角色约束和活动的准则。,20,4.系统科学时期：在20世纪60年代以后，本尼斯出版了组织发展与官制体制的命运，以及卡斯特与罗森次韦克于1979年出版了组织与管理：系统与权变的观念，标志组织理论研究已进入系统理论时期。 5.文化管理时期：文化管理时期的主要的特点是注重于组织文化的研究，认为组织内的文化才能真正调节和控制组织行为。,21,6.变革创新时期：这一时期主要以圣吉（Peter M. Senge）的“学习型组织”理论以及哈默（M. Hammer）和钱辟（J. Champy）的“流程再造”（Business Process Reengineering）理论为标志。 圣吉认为为适应和生存而学习是必要的，但必须是开创性的学习，组织可以借助“五项修炼”提升组织能力。 哈默和钱辟认为为适应信息技术迅猛发展和知识型经济来临，组织应更为关注“人的使命”及培养人的学习能力，必须进行不断的组织变革和创新。,22,二、几个具有代表性的理论研究成果,1.法约尔的组织过程理论 法约尔明确指出：没有组织就无法发挥组织的功能。他从社会组织的论述入手，对组织的构成因素、组织的职能、组织的管理与运行原则、组织中的参谋机构机组之中的跳板原则等方面进行系统的研究。 法约尔：“组织这个词近来为表示经营的方法而被广泛使用，正确地讲，它同管理有着同样的含义。组织的目的是实现计划、组织、调节、控制。”,23,法约尔的组织理论起着承上启下的作用。首先，法约尔在组织研究方面继承和发展了泰罗的很多思想。 其次，法约尔将管理与组织结合起来，并认为组织与管理是同一个含义。 法约尔在以上基础上，形成了他的社会组织理论。,24,2.麦格雷戈的X理论和Y理论 X理论的主要观点： 人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、惩罚和威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,25,Y理论的主要观点是：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 对比X理论及Y理论，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。,26,3.巴纳德的组织平衡理论 巴纳德认为，组织一旦建立，其最终目的就是组织的存续。只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。 所谓组织的平衡就是贡献与诱因的平衡。诱因具有使组织的参加者经济的和非经济的动机得到满足的效用。如果诱因和贡献平衡，组织的参加者就会对工作产生积极性。 组织的平衡公式： 贡献诱因组织存续和发展,27,诱因和贡献的种类和内容非常多，并且因组织成员的不同而相异。 对于经营者来说，其贡献是向组织提供经营服务，作为报酬，将获得工资、高级职员的奖励和对事业欲望的满足感等诱因。 对于职工来说，其贡献是提供一定时间的劳动，作为报酬，将获得工资、福利设施、晋升机会等诱因。,28,消费者的贡献是选择企业所生产的产品或服务并支付报酬，诱因是产品或服务的价格和质量。 销售者的贡献是协助企业组织加强产品的销售，诱因除流通过程中的赚头外，还有资金方面的照顾、经营方面的指导和回扣。,29,巴纳德认为，组织是由两个过程构成的：一是整体适应环境变化的过程；二是创造诱因并将其分配给成员个人的过程。前者与生产有关，后者与分配有关。组织的效率不仅与组织内部的效率有关，而且还与组织对外部环境的适应性有关。 因此，组织的平衡过程就可以分为两部分： 一是组织的对内平衡； 二是组织的对外平衡。 如图8-1所示。,30,图8-1,31,（1）组织的对内平衡：组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给每个成员的诱因与贡献的平衡。 诱因可以分经济的与非经济的两个方面： 巴纳德认为：“物质诱因如果得不到其他诱因的帮助，或超过生理学上的必要标准，它就会变成没有力量的诱因。” 非经济的诱因主要有：理想的满足；集团的一致性；参与的感受；团结的状况。,32,对于诱因，可以通过刺激与说服的方法来合理地分配。 客观方面刺激； 主观方面说服：一是运用强制的方法；二是证明诱因的合理性；三是向成员灌输新的动机。 巴纳德主张实行差别诱因原则，即依据贡献的大小来分配经济的与非经济的诱因。,33,（2）组织的对外平衡：组织的对外平衡，是指组织与外部环境之间的保持平衡 为了适应环境，组织有时就必须改变目的。比如，企业有时或者改变经营目的，或者改变竞争战略、投资战略、市场战略。,34,4.卡斯特罗森茨韦克的系统与权变组织理论 卡斯特与罗森茨韦克从权变的观点论述了组织与管理的背景，并分析了管理价值观对组织与管理理论和实践的影响。 他们首先提出组织是一个开放系统 其次，卡斯特与罗森茨韦克强调了组织的整体系统观。,35,在组织内部存在若干分系统。组织的目标和价值系统是这些分系统中较为重要的部分。组织的很多价值观来源于社会文化环境。 组织技术系统是指完成工作任务所需要的知识。技术是随着组织任务的变化而改变的。技术不仅影响组织的社会心理分系统，而且影响组织的结构。 组织中也有社会心理分系统：它不仅受外部环境的影响，也受组织内部的任务、技术和结构的影响。 组织还包含结构关系分系统。组织结构是通过组织图、职位与工作说明、规划和程序等方面表现出来的。,36,卡斯特和罗森茨韦克又提出了组织的权变观念：“组织是个系统，它由各分系统组成，由可识别的界线与其环境超系统区别开来。权变观点所要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统之间的相互关系，以及确定关系模式即各变量的形态。权变观点强调的是组织的多变量性，并力图了解组织在变化着的特殊环境中运营的情况。权变观点最终目的在于提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动。”,37,权变观点承认每个组织的环境和内部各分系统都有自己的特色，从而为设计和管理具体组织提供了依据。权变观点致力于在组织与其环境之间以及在各个分系统之间寻求最大的一致性。 权变理论认为，不同类型的组织都有其适当的关系模式。 这种模式可以大体上概括为两类：稳定-机械式组织模式和适用-有机组织模式。,38,采取稳定-机械式组织的模式的条件是： 环境相对稳定和确定； 目标明确而持久； 技术相对统一而稳定； 按常规活动且生产率是主要目标； 决策可以程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密等级系统。,39,适用-有机组织模式的条件是： 环境相对不稳定和不确定； 目标多样化并不断变化； 技术复杂和多变； 有许多非常规活动，在这些活动中创造性和革新性很重要； 使用探索式决策过程，而协调与控制常常相互作用，系统等级层次较少，具有较大的灵活性。,40,5.钱皮的组织变革和重组理论 钱皮认为组织变革必须自上而下具备战略眼光，需要在设计和实施过程中有广泛的参与性。特别是高级管理层人员要对组织变革的必要性及方向达成一致。,41,为了避免出现分歧，至少要在以下三个方面取得共识： 我们为何要进行变革？ 我们的变革过程是怎样的？或哪些方面要进行变革？ 谁将对变革设计及其结果负责？ 有效的组织变革设计与实施，需要经常地进行沟通，需要依靠有效的组织学习过程作为基础和保证。,42,三、理论评介,1.理论贡献 2.理论评介,43,